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1、技术团队管理建议一、 建立技术工作标准和项目考核标准，对团队每个成员的工作目标，要求和时间节点都要有清新的认识；一项任务交 给技术员时，一定要明确工作量，工作完成标准和完成的 时间（一定要具体到每个环节的阶段时间和标准），需要 技术员针对该项目制定详细的PDCA工作表，根据技术部的 日常工作制定相应的KPI考核表，由主管和相关部门来执 行评分考核，并与绩效工资挂钩.二、 根据实际情况调整现有技术工作流程，逐步建立工做表单机制，让项目工作流程做到可追踪，让工作进度可把控； 比如一个技术员接一个项目，需要根据项目流程工单推进, 初始计戈卜一阶段性汇报-阶段性评估审批一-阶段性调 整计划-总体汇报-
2、一总体评估审批。如果是一个小的 报告类项目也要提交主管审核签字。这样不但让业务流程 可追踪，让进度可把控，还会提升主管的主导管理地位。三、 建立例会制度（日报、周报和早会），严格掌控每个技术 员的工作动态，及时了解技术员日常工作所存在的各类问 题、不断地去查漏补缺，发挥团队成员的主观能动性和对 团队的认同感；例会制度要格式化，接地气。比如：早会 要求每个技术当前重点项目汇报，跟进情况，公司通知， 甚至可以做团建小游戏。而周会除了总结和计划之外，还 要加上培训内容。而月会则需要加上排名、表彰和案例分 享的内容。四、 如果条件允许的情况下，建议逐步开展架构调整，不断对现有的团队成员提出更高的要求，
3、可以搞一定程度的末位 淘汰机制，吸引更多高层次的人才，淘汰不思上进，不服 从管理的掉队成员，建立高水平业务能力的团队。五、 建议招聘一些实习生，并在培养阶段充当技术打杂，充分利用实习生，尽一切可能排除骨干技术人员重复性劳动， 让技术人员和其他部门人员把时间都花在产出高价值的地 方，而不是做那些高重复性、低技术含量的工作。以下是给技术主管的建议：其实大多数技术出身的技术部门主管，都希望自己有明显得技术优 势，并碾压对手，甚至动不动就御驾亲征，同时因为自己的业务能力 较强就容易看不上其他技术人员，从而导致整个部门由主管一个人忙 到没时间做管理，导致团队效能低下。在此提醒一句：管理的本质是最大程度地
4、促进团队协作，自己就算 浑身是铁，又能打几根钉？只有让团队的每一个人都快速地成长起来, 才能让团队的整体能力越来越强，效率越来越高。以下几点是我根据 个人经验的看法，供参考：1 .高标准严要求每一位老师，不断提出更高的工作目标，让每一个 人都去不断地突破自我。在不影响部门工作正常运转的前提下，给予 大家一定的时间和信心，让大家勇敢的去尝试或挑战更高的目标。2 .在不影响工作质量的同时努力尝试把工作尽可能的分配出去，空 出时间来做好决策，监督和指导工作。例如：让团队其他成员做方案、 做项目负责人、做跨部门沟通，一方面可以为公司建立人才梯队、储 备管理人才；另外一方面，主管也可以从繁琐的日常事务中脱离出来, 花更多的时间在人员招募、培养、学习引进新技术，甚至开拓新业务 上。3 .作为技术团队：敢于担当、精于专业，是最基本的工作准则，需 要主管去不断地强调和贯彻到每个技术员的心里，团队文化就是要不 断强调和贯彻的，目的就是让每个人都逐渐在心里把团队文化形成一 种工作状态下的心理约束，从而促进团队的工作效能。技术团队的管理单纯靠技术或单纯靠管理都不太可能做好，要在自身技术的基础上融合管理理念，研究人的个性和诉求，不断学习，总 结，归纳才会日见成效。最后奉送一句我曾经团队的座右铭：鹰一样的个人，雁一样的团队!