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1、海底捞的核心竞争力餐饮业的核心竞争力是什么，是环境、口味、食品安全还是服 务？我想了很多，觉得都不是。我觉得人力资源对餐饮企业是至关 重要的。如果我们能把人力资源体系打造好的话，它会形成一种自 下而上的文化。我觉得这个可能会成为海底捞的一个核心竞争力。01 “双手改变命运”问:海底捞的核心价值观_ 双手改变命运，是怎么样形 成和确立的?张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我 们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来 保证和实现的。所以，我们确立了 “双手改变命运”的核心理念来 凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我 们的双手是可以改变
2、一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我 们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是 员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念 的鼓舞。这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设 计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基 础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员 不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和 做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的 路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上 走，不能坏了规矩。问:海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在1
3、0%以下,这在同业内是很低的,你是怎么做到这点的?张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可 以招。一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员Xo按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招 人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现 在，我们只走了两个干部。这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一
4、些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的 生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生 活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我 们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简 单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连 家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知 了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。问:海底捞员工的工资水平比同行业高多少?张勇：我不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多
5、 高出同行业10%。我觉得这个是微不足道的，更重要的是打造人力 资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发 展。问:如果招聘员工真没得选的话,这些员工进来以后，又如何 能够快速地融入海底捞的企业文化呢?他们怎么能够像老员工一样 对待客户,或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发 生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但 是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求 当中。除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之 后，
6、我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点 他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因 为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有 差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这 跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师 傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩 子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。问:现在90后的人都开始进入社会工作了,你如何管理好这部 分员工?张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。 我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部 分。
7、比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员 Xo比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱 他就很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能 希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋 友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安 排或设计。02人力资源体系或成就核心竞争力问:员工、顾客、股东,这三者如果要排一个顺序的话,你是不是把员工视为第一位?张勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要， 而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的 平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，
8、他就不会好好服务 你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。我 们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社 会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员 工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一 些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不 够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们 能够做的更好。问:海底捞的确非常注重员工的感受,为员工的生活和工作做 出了人性化的安排。那么,海底捞的成本在同行业里是不是高一 些?你认为员工不是第一重要,那你的核心竞争力到
9、底是什么?张勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环 境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得 人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可 能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。一个 是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化 切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按 照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个
10、好事情，因为我们企 业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售 价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的 增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切 问题就解决了。问:海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度,这个自 由度大了,你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的?张勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、 顾客之间找到一个平衡点。我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别 人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没 有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们 没有收入。所以，我
11、们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务 的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来 说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发 生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所 以合作者只会越来越少。做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单 赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单 的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定 是要由商家承担的。问:现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考？如果不考核利润,店长如何去奖励?绩效跟他的报酬有什么关系?张勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看
12、短期,而是要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的 钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚 钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一 起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。03苦练内功，做高端品牌问:把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落,是你说的 吗？未来,你对上市有没有考虑?张勇：我是这样提的，
13、把海底捞开到全中国。这是一个比较笼 统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一 个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火 锅里面是一个比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定 受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。关于上 市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件 和软件，改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流， 这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事 情。而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去， 或许实在缺钱了我可能才想进去。目前，我还是想靠自己的力量稳 步发展。我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。一个 企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、 信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立 起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加 速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来 打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。（全文完）