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1、大家好，从这一期开始咱们聊个“国企改革陷阱系列”，关 注我的文章或者音频的朋友都了解，高唱赞歌不是我的强 项，“问题导向”，来点实际的，（对于问题的解决）或许 更有实际意义。我们本期先从第一个开始，叫战略黑洞。至于什么是战略，这样的书呆子气息的文字咱就不说了，学 术界争论了上百年还是各说各的，战略目前至少有100多个 定义，哪个对呢？恐怕发明战略这个词儿的那人也不清楚， 所以咱就不啰嗦这个了。我想表达的观点是，国企改革，你可以谈员工持股、市场化 改革、混改、经营追责机制等等，都没有问题，但是前面要 有一个总的方向来引领，某国企你的战略定位和目标是什 么？如果这个你都不清楚，你谈国企改革，那就是
2、为了改革 而改革，结果肯定是不尽如人意。因为结果不可能陪你演戏， 你自己连方向和目标都有，海上来的任何风，对你而言都是 逆风！一个公司战略必须要做的选择，包括三个：选择什么样的目 标、何种方式达到目标、如何调配资源以达到目标。说的更 直白点，公司战略需要做的是：明确公司当前的位置，找到 未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并通过资源的 筹划和配置来达到目标。具体说来，企业战略规划包括三个 层面：企业战略、业务战略、保障体系三个层面。企业战略 里面,又包括使命愿景、战略目标和总体发展战略。使命愿 是不管怎么划分，一定能把企业管理的职能，划分为若干大 块，每个大块里面再列出关键的事项，每个事项
3、对应制度， 这就形成了整个公司的关键制度体系。使整个公司最为关键 的事项，全部都是有制度可依。因为制度完全意义上的“全” 是不可能存在的，但是让整个公司80%以上的关键事项、关 键风险点全部对应制度，这个是可以做到的！二、制度的出台流程有问题。很多国企的制度出台，是以部 门为单位起草的，然后报高层审批，同意后签发实施。这种 形式带来的问题屁股决定脑袋。起草部门会把自己的权利写 的很大、责任很小，其他部门责任很大、权利很小。比如， 你让人力写个东西，他把自己权利无限大，责任无限小；财 务出个制度，自己又是权力无限大；行政部出个制度，又是 自己说了算。这样下来的结果，就是看似各自负责，其实部 门之
4、间都设立了高高的围墙，制度在运行中的冲突和摩擦一 定会越来越多。那么，应该怎么解决这个问题呢？第一，必 须明确制度建设的牵头部门。由他来组织和统筹整个公司的 制度建设，避免各自为战；第二，制度评审。各职能的制度, 比如人力、财务、技术等等，可以由归口部门起草个初稿， 但是必须经过制度评审，特别是制度中涉及的部门必须参加 评审，全部评审过会后，报高层审批，这样做，从程序上最 大程度的解决了部门本位主义的问题。好的，本期我们做个 总结：很多国企在制度建设方面，普遍存在的问题是：制度 多，无体系制度全，缺一个制度细，无关键制度生，无评审 制度更，无期限这就造成了，制度存在感低、指导性不强等 一系列问
5、题，这就是本期的标题“制度牢笼”，如何突破？ 做个简单总结：第一：体系化。先设计制度框架，划分为若干大块，每个大 块里面再列出关键的事项，每个事项对应制度。第二：抓关键。关键事项对应制度，制度对应流程。这样就 形成了覆盖整个公司所有关键事项的关键制度和关键流程 体系。制度编写应该是“有话则长、无话则短”，“篇幅” 虽不是判断制度优劣的标准，但是“简”这个思想，应该贯 穿制度编写整个思路。能用“一页纸”说清楚的，绝对不能 不加第二张。第三：制度出台程序必须科学。制度起草，虽可以由归口部 门负责，但是起草以后，必须经过“和制度内容相关”部门 的评审，这样才能最终确定下来。第四：持续优化。任何制度建
6、设，都是长期工程，唯有不断 优化，制度体系才有生命力。这就是国企改革陷阱之制度牢笼。很多人一听到组织结构这个词儿，就笑了，说“这个还不简 单嘛，一分钟十套，而且不重样o我想说的是，组织 结构还真不是让你白纸涂鸦，也不是让你搞行为艺术，而是 基于特定的战略目标，设计一整套企业的内部分工和协作体 系。上一期我们谈了战略，也表明了观点，战略是一个体系 化的作战方案，在战略的指引下，开展组织结构设计，用组 织结构去承接战略的实现。但是很多国企改革，根本不管战 略，他们要么认为战略这玩意虚的一塌糊涂，要么认为战略 就是个口号。然后呢，就直接动刀进行组织结构设计。他们 认为的改革，就是改组织结构。沿着这个
7、思路下去，他们几 年甚至十几年搞了各种花样的组织结构，尽情的展现了企业 的各种“创意.但是结果却不尽如人意一一他们甚至发 现，组织结构变更没啥意思，不如直接因人设岗、因人设计 部门，这样的效果还稍微好一些。这就是很多老国企存在的 一个有意思的现象，公司对部门根本不按照部门职责来 管理，而是按照“部门负责人”的“能力”一一个人能力大, 部门职责“大到没边”；个人能力弱的，部门职能“瘦骨嶙 峋”。所以，之前我去很多老国企，仅看他们的部门职责现状，就 能对部门负责人的“受宠情况”和“能力情况”有个基本判 断。2013年我做的一个项目，这家大国企有专门管理资产的 实物管理部，一开始设计这个部门就是为了
8、当好管家，帮助 企业看着资产，这是部门设计的初衷。于是乎，某一年， 一个“能干的人”去了这个部门当老大，由于这个人“很好用”，领导布置什么活儿，总是能够办的让领导满意，领导 发现这个人好用一一慢慢的，很多活都安排给了这人！但是 这些活儿根本不属于实物管理部，怎么解决这个矛盾呢？很 简单嘛，领导一句话的事儿嘛！所以，某一天我去了这个企 业发现，这个叫实物管理部的部门，除了资产管理以外，还 要管投融资计划、战略规划、品牌规划、企业文化，还有法 律事务。那么，组织结构应该怎么设计呢？第一，组织结构设计必须 遵循一定的设计原则比如战略导向原则（体现发展战略的需 要）、职责权利对等（各岗位的责任、权利和
9、激励必须相对 应）、精干高效（机构精简，人员精干）、专业分工和协作 原则、执行和监督分设（保证监督机构的实际作用）。特别 是执行和监督分设，必须坚持，绝对不对打折扣，就是监督 部门绝对不能摸业务，否则就是既当裁判，又是运动员。当 然，组织结构设计还有其他指导原则，但是一般来讲，这几 个是主要的，组织结构设计必须遵照。但是我要说的是，仅 靠这些原则，你是设计不出来组织结构的。第二，组织结构设计，从本质上讲，是解决的四种结构的问 题分别是1.职能结构（实现组织目标所需的各项工作以及 彼此之间的比例和关系）；2.层次结构（管理层次的构成 及管理者所管理的人数（纵向结构）；3.部门结构（各管理部门的构
10、成（横向结构）；4.权责结构（各部门、 各层次在权利和责任方面的分工和相互关系）。第三，组织结构设计，必须要研究标杆企业的组织结构设计情况所谓标杆企业，就是优秀的企业的组织结构是什么样 的，体现了什么思想，这种思想对于本企业是否具备参考价值。相关的话题我们这个专辑里面聊过多次，咱就不重复了。第四,研究行业的特点任何组织结构设计必须基于行业特性，否则就是水土不服。比如你给银行业设计组织结构，给 富士康这样的工厂设计组织结构，给互联网平台型企业设计 组织结构，肯定是完全不同的。因为行业差别天然带来了很 多区别。比如生产部是很多生产类企业的都有的部门，富士 康你可以参考，但是你给银行设计组织结构，就
11、不可能设计 生产部这样的部门。第五，研究企业的战略要求主要是通过企业的发展战略，根 据企业战略方向的指引，用组织结构进行承接。战略就像是 一个房子的屋顶，需要四梁八柱撑起来，这个四梁八柱你可 以理解为组织结构。第六，研究企业组织结构存在的问题这个环节，常规的东西 我就不说了，大家要注意的是不要头疼医头脚疼医脚。你要 分析，你看到的问题，到底是原因，还是结果？什么意思呢？ 还是刚才我举得那个例子，某国企的实物管理部，一开始就 专门搞资产管理，后来战略规划、投融资、品牌都管，远远 超出了部门设计之初的定位。这种不正常，从表面看，是个 结果问题，你可以想办法重新界定职能。但是更要分析和深 度挖掘的是
12、，导致的原因是什么？ 一定找到他，否则，你设 计了任何部门，后来都会成为这种。除了这些之外，实际运 行中，还存在一种情况，就是组织结构设计层面，确实在“面 上” “高大上”。但是对管理的帮助收效甚微，或者是组织 结构变革完事之后，总是感觉不好用，效率没有提升，走来 走去可能又回来了？这是为什么呢？很简单，管理的变革，永远是体系化的，是链条化的。如果 你抱着头疼医头的这种思路看待企业变革，而没有把企业看 成完整的一个整体的话，仅仅变革一个组织结构，可能还不 如不变。因为这是穿新鞋走老路，到头来，不仅没有跑的更 快，反而浪费了一双新鞋。具体来说，你新设计的组织机构, 需要与之配套一系列新的制度（组
13、织结构、岗位、薪酬、绩 效）和流程体系，来运行他，为他提供运行机制的保障。如果没有这个，用老旧的、问题百出的制度流程运行新的组 织结构，肯定不兼容，导致的结果就是新的组织结构还不如 原先那个旧的！就像上一期，我们举的例子，新的组织结构 就像是新的火车头，设计时速500公里/小时，但是必须配 合新的轨道才能把速度释放出来，如果你的轨道还是老的， 轨道是建国前詹天佑时期设计了，本来是运行30公里/小时 的，你想想怎么能匹配！好的，做个简单总结：组织结构设 计，必须基于战略、标杆研究、行业研究、内部管理现状诊 断，科学的设计，同时，必须与之匹配全新的制度流程体系, 否则，穿新鞋走老路，就必然进入改革
14、陷阱之组织迷局！这就是国企改革陷阱之组织结构迷局。流程，在很多单位其实都是鸡肋，因为食之无味，弃之可惜。 很多单位都有流程，甚至流程的画法，还挺标准的，但是我 要说的是，这些流程都是废纸一堆，毫无价值！它存在的唯 一价值就是拉动GDP、刺激消费。当然，如果流程打印浪费 的那些A4纸，如果也算消费的话。 近十年来，商学教育 的普及，有些企业领导要么是企业管理相关专业毕业的，有 些是读过MBA、上过总裁班之类的，再不济也听过很多培训 神人的课，对于流程管理，可以说非常熟悉！但是流程管理 这门技术，入门很容易，真正掌握核心就比较难了。为什么 这么说呢？下面我分几个方面，慢慢聊。先说第一部分，国 企在
15、流程管理中，存在哪些问题？一、有流程图，无流程就像很多人拿起毛笔都能写几笔，但 是绝大部分人写的只能叫“毛笔字”，没有问题，但是不能 叫书法。很多国企人员基础素质非常高，流程图和文件做的 也不错，特别是一些流程表达，从一个管理咨询师的角度来 看，我觉得都是具备专业水准的。但是这些仅仅限于流程图 而已，所以我给他们概括为“有流程图，但是没有真正的流 程”。话说道这儿可能显得很绕？为什么有流程图，没有真正的流程呢？流程图不就是流程吗？因为流程的核心是提 高效率，具体来说是：1、通过精细化管理提高受控程度；2、通过流程的优化提高工作效率；3、通过制度或规范使隐性知识显性化；4、通过流程化管理提高资源
16、合理配置程度;5、快速实现管理复制。很多国企的流程管理，充其量只是个“新瓶装旧酒” o举个例子，比如企业设备采购流程，之前没有流程图固化的时候, 是6个人签字，画成流程图之后还是6个人签字！画这次流 程的目的，仅仅是把之前的流程现状全部搬到书面上，用流 程管理的语言来表述他。这就是典型的“新瓶装旧酒”。因 为流程管理的精髓在于识别风险点，去掉非增值环节。既然 是需要签字，肯定是存在风险点，才去设计签字的流程。如 果不涉及风险问题，这种签字就是一种隐形的浪费，是应该 去掉的环节。二、流程就是“一支笔”在一线干了这么多年 管理咨询，见过很多国企的审批流程，有一些确实把“董事 长”这个职位，硬是干成
17、了 “搬砖”的体力活。因为他那个 企业，大小事都是他一支笔签字，可以毫不夸张的说，从早 晨一上班，大家办公室外面排队签字，一直签到下班，这中 间扣除老大去WC放水的时间，其余的时间真的是都在干活。网上说的那种每天工作25个小时，可能就是这种。但是我 从来不欣赏这种劳模。因为你身为企业的负责人，你应该更 多的考虑的是全局，做战略层面的思考，谋划布局的是未来 三年五年的事，而不是未来三个小时。当然爱抬杠的人一定 会说，企业领导哪有这么多“战略层面”的事情需要考虑。 这种说法恰恰暴露了对企业管理实际状况的无知，作为领导 考虑的问题，往大了说叫“战略”层面，换个角度说，是“结 构层面”，说白了就是“定
18、游戏规则”，“定规则、明奖罚、 强监督”。而不是“最大的规则就是没有规则”，那样的一 把手一定会在“文山会海”中沦陷。企业在授权体系方面是 存在硬伤，基本大小事都得负责人一支笔签字。在这种背景 下，最爽的其实是中层，为什么呢？因为如果你在这种企业 里工作，你是一个部门的领导，如果老大是这种风格，也就 相当于你不需要再做深层次的研究和思考，有问题直接扔给 领导，让万能的领导给你解决，消耗领导的精力，自己以逸 待劳，工作养生两不误你不说爽不爽。这种情况在企业里， 说好听点，叫企业一把手能力强；说不好听的，就是“问题 垃圾桶”，所有中层每天丢垃圾的地方。所以，我做国企咨 询的客户，如果是这种类型，我
19、一般都会帮助他设计授权体 系。公司每个管理层级，哪一级负责提报，哪一级负责审核, 哪一级负责审批，哪些事部门长就能做主，哪些事副总说了 算，哪些是总经理审批，哪些事必须是董事长。把这些关键 事项全部梳理出来，分级分类进行管理。作为企业负责人，只需要关键那几个最关键的事情就可以。其余的事情，大家 分而治之，各司其职，权利很明确，同时责任也很明确，出 了问题打谁的屁股一目了然。二、流程就是“墙头草”这条说的是流程的随意性。见过一 些公司，一开始制定流程的时候，也是信誓旦旦。实施中, 有些领导觉得“不方便” O怎么个方便，就不举例子了，大家可以脑补一下。反正就是不能随心所欲。于是乎就对流程 改来改去
20、。我去的时候，他们已经懒得改了，企管部的人给 我说，这几个领导都不用流程了。四、流程僵化很多流程固化以后，没有根据客观发展的实际 状况进行持续优化，导致现有流程对于效率提升作用不大。以上四点，是我个人认为，国企改革当中的流程管理现状的 不合理之处。那么如何做好国企的流程管理呢？下面我谈几 点个人建议。第一，科学设计企业的流程框架体系。简单来 说，就是把整个企业的管理划分为若干个小块。比如对外的 业务管理，对内的内部管理；或者按照职能，把企业切分成 比如财务管理、战略管理、人力管理等等。不同的维度有不 同的划分方法，但是这个划分必须符合MECE这个原则，就 是“彼此独立，完全穷尽”。我们常说的2
21、8原则，这个80% 的关键事项，都应该包含在这里流程框架里。第二，流程设 计，必须在“风险和效率之间找到平衡点”。必须要基于“精 简和便于风险防控”，从“识别关键风险点和干掉非增值环 景是说企业究竟“成为什么”的问题。战略目标顾名思义。 总体发展战略就是界定“企业干什么不干什么 业务战略, 是说如何为客户创造价值、如何对付竞争对手、如何提高竞 争能力。保障体系,是如何保障战略的落实的问题,是完美 的战略蓝图如何落地的问题。我们一个一个细说。一、愿景愿景是什么？第一，愿景是希望未来成为什么样的 公司？它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向， 公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。第二
22、呢， 愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业， 而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。二、使命什么是使命呢？使命需要回答的问题是：我们公司 的客户是谁？我们为客户提供什么样的服务？它描述的是 公司现在的业务是什么，以及公司究竟要满足顾客哪些方面 的需求？下面我举个例子：这是一家位于X省的规模较大的 综合性专业公路运输企业，由大型国有汽车运输总公司改制 而成。总资产约X亿，年营业额在X亿元以上，公司经营范 围包括：普通旅客运输，直达快运，高速客运，旅游客运， 的士出租，大件、零担快运，普通、冷藏、危险品货物、散 装水泥运输，各类汽车、摩托车施救、检测、修理，燃油料、 零配件销售
23、，汽车技术培训，商贸，旅游，宾馆餐饮，广告， 装潢等业务，并已经进入国际市场。企业几年前从国有企业 改制过来，由于观念转变得很不彻底，同时缺乏先进的管理节”的视角去审视，企业流程，而不是人为制造一堆繁琐的 大流程。第三，坚持“试点-改进-推广”方法。流程管理不 可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不 断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门第四,“持续改进”是永恒的话题。企业管理的万能公式是“实践一一认知一一再实践一一再认 知”，所以“持续改进”是永恒的话题！流程也是同样的道 理，在流程框架的基础上，在实践中不断优化
24、流程、精进流 程，在风险和效率之间不断寻求平衡。薪酬，这个词儿，在很多国企被认为是“最不需要解释”的 东西，因为貌似“谁都懂，大家最直接的理解就是“薪酬 工钱”是这样吗？也有“明白人”说，很多企业薪酬的问 题是“收入低”，他的高论是“只要钱多，万事大吉”，是 这样吗？在一线管理咨询十年，我个人把国企中薪酬问题归 为以下七类：第一：增易减难，骑虎难下。在国企，有个很 有意思的现象，员工工资不增加，员工一定背地里“骂老板”;但是“老板”给员工增长了工资，很多人也不会感谢“老板”, 而是归功于“自己的努力”。更不要说，给某员工加上去的 工资，然后再减下来简直“难上加难”。所以，这就不难 理解“国企三
25、项制度改革”,从1978年一直喊到现在，几 乎伴随了整个国企改革的历程，成为了 “永恒的课题”。大 家有没有想过，为什么私企里没有人扯“三项制度改革”这 事？因为“干部能上能下、收入能增能减、员工能进能去 就是他的“经营指南”，是他生存的基本要求，没这个，根 本活不了几天。时至今日，国企改革的内涵已经极大丰富， 三项制度改革成为了国企改革的一个部分，但是有多少企 业，能够真正做到“收入能增能减” ？第二：“劳“、”得”分家，劣币驱良币！我不知道，在2022 年的今天，还有哪些国企，员工薪酬的固定部分超过60%?即假如某员工总收入1万元，其中6000元是固定的，4000 元是接受绩效考核的。这样
26、的企业,你来跟我谈“薪酬激励”, 我就想知道激励“从何而来”？这个结构，就注定了没啥激 励性！管理水平较低的国企，普遍存在“鞭打快牛”的现象。 就是同岗位人员，谁能力强，谁就干的多，劳动时间长，但 是多劳不多得。这样下去的结果，要么“快牛变成了慢牛 要么“快牛”去了 “别的地主家”。市场经济，就这点比较 好，要素经济嘛，人才也是要素之一。要素在市场上都有价 格！ “快牛”在市场上，同样的工作量多少钱，是有个标准 的，你这个企业给不了，你的同行、你的竞争对手会给的！ 第三：“参公”思维，病入膏肓。头一次听说这个“参公管 理”，是2013年我去北方某地市国企做咨询，当时本地公 务员涨工资了，所在地
27、国企也“跟着涨”。我很不解，客户 义正词严的说“我们国企薪酬是参公管理”。当时百思不得其解一一你们到底是企业，还是公务员系统，到底“哪头 的“ ？公务员涨工资和本地国企涨工资的正关联的必然性在 哪里？米国公务员涨工资，你们要不要跟着涨？ 一晃快10 年了，直到现在很有很多地方国企在“坚守”参公管理，继 续打着这个“锈迹斑斑”的“招牌”。对于这类国企，我只 想说两句话：第一句：你们真的不上网吗？不要说国家的改 革文件看不懂，喜马某雅国企改革研究院里面的音频, 随便听上几期，也就半小时的事儿，你都不会是现在这个认 知水平！第二句：如果第一句你听不进去，我还剩一句话一一你已病入膏肓，想吃点啥吃点啥吧
28、第四:“人为平衡”激励尽失。“挣得多是很多国企是个敏感词汇。很长时间以来，在不同的国企，我也很难判断 说某员工“挣得多”，到底是好话，还是“另有深意”。国 企普遍存在的一个现象是，薪酬体系设定初衷是好的。是希 望“多劳多得、少劳少得、不劳不得，是希望干得好的人“名利双收”。但到了兑现之时，问题就“复杂” 了。同岗位张三李四两位员工，薪酬标准都是10万，但是张三能力 强、贡献大，按照标准计算，有可能拿到20万，但是李四 只能拿8万。如果就这么发工资：多劳多得，也体现了；奖 优罚劣，也体现了；薪酬向价值贡献度大的员工倾斜，也体 现了一系列关于人力资源管理的“骚操作”就为了等这一 天。但是，就在这个
29、关键时刻，“一把手”出现了，随即抛出一个“满级问题”一一张三挣这么多，是不是影响团结？ 是不是影响其他员工的积极性？领导班子当即心领神会，纷纷发言，各自从“古今中外”四个角度，来论证了 “张三同学挣得多一一是不对的！ ”群众的眼睛是雪亮的，长期以往, 员工明白了 “一把手”的“领导艺术”一一“凡事别当真, 当真你就输了”，于是开启了 “保温杯里泡枸杞”的“划水”、“躺平”生涯第五：“酸葡萄”心理，谁也别想好。假如 员工挣得比主管多，主管受不了；主管挣得比部长多，部长 也吐血；部长挣得比副总，副总能直接昏过去！最要命的,当地国资委主任，一看到监管平级国企董事长工资，立马就拍了桌子，流着鼻血.义愤
30、填膺的说“我才挣多少钱!他怎么能比我多！”有这种“酸葡萄”，就成了 “毒葡萄”， 慢慢形成“恶性循环谁也好不了！企业说到底，通过“降 低成本、提升效率”，去“创造价值”，所以薪酬分配，尊 重价值创造，向“创造”端进行倾斜，本来是天经地义的事 情！但是一旦有了这种“毒葡萄心理”，简单的问题立马复 杂化了，带来的结果，就是“一起躺平，天下太平”。第六：平均主义，害死人！很多国企，所有中层正职工资都 一样的，他们解释起来，理由也很充分“每个岗位都很重要”。 理儿是这个理儿！但是我要说的是，这是企业！企业就意味 着要顾忌“成本和效率”的问题。客观来说，不同岗位之间, 确实存在一个“岗位价值”问题。也就
31、是说，不同岗位的岗 位价值，肯定有轻有重、有大有小。在这个问题上“视而不 见”是没有意义的。研发部长、财务部长、办公室主任和后 勤部长，他们所需要的专业理论知识、管理能力、人际技能、 思维环境、思维难度、行动的自由度、职务对后果形成的作 用、职务责任等肯定是不一样的。不区分岗位价值的结果， 是把“把美玉当成了沙子”，导致关键岗位人员积极性不足, 久之对公司贡献度下降，最终导致公司业绩的低迷。第七： 全员高薪，黄粱一梦！首先，什么是“高薪”。由于每个地 区薪酬的差异性，不同地区“高薪”的概念悬殊较大。深圳 国企的“高薪”和经济欠发达地区眼中的“高薪”，肯定差 异巨大。第二，薪酬总额“受不了 O上
32、级单位对国企的薪酬管理，普遍采用的“总额管理”的形式。这就要求企业在“有限的” 薪酬总额框架下，如何把薪酬更多向“关键岗位、骨干人员、 价值创造大”的岗位和人员进行倾斜。如果人人所谓的“高 薪”，工资总额肯定是支撑不住的。第三，“差距”出“高薪”。员工的薪酬的“满意度”往往 是“比出来”的。关键岗位、骨干人员，自己技术好、能力 强、贡献大，自己挣得多，心安理得！辅助岗位、绩效表现 一般人员，挣得少，自然知道哪里出了问题，也能接受！所 以，员工挣得“多”，这个“绝对数”，很难得出！只有通 过员工之间的差距，尤其是拉大优秀员工和普通员工收入差 距，才能营造真正“相对公平”的薪酬格局，而不是所谓的“
33、人人高薪”。综上，以上国企薪酬的“七大症结”，“头 疼医头脚疼医脚”是没有用的。因为，从单点出发，而不是 系统性的解决，那就是死局！还不如“保守治疗”只有系 统性的薪酬体系设计，尤其是要从管理底层架构出发，从组 织结构到岗位，然后再系统设计薪酬和绩效，这才是真正的 答案！“绩效”这个词儿，在很多企业里不招人待见，因为很多员 工就认为“绩效二罚钱”，很多员工深恶痛绝。更有甚者， 一些所谓大师，直接抛出神论，说“不要对员工进行绩效考 核，应该让员工自觉的、自发的、自愿的完成工作”。很显 然，持这种观点的人，他连绩效管理的“门儿”还没摸着呢, 对于这种观点就没必要评价了。在国企里，常见的绩效管理 问
34、题，有以下几类：第一：绩效管理不成体系一一“一锅粥” o 2020年的时候， 我在山西做项目，一个太原的资深听友给我发了一个他们的 绩效体系，打开一看，我直接楞了一一我以为弄错了，我以 为打开了自己电脑的上东西，因为他发我的那个绩效体系， 是我10年前刚入行的时候短暂流行过的一种、非常古老的 绩效体系，基本都是老式的目标管理。大家有没有想过，为 什么要有绩效？绩效到底是解决什么问题的？用最直白的 话来说，绩效是战略目标实现的一种过程监控工具，所以他 本质上是解决的战略在执行中的过程监控问题。某公司在2020年定了一个五年规划,假如没有绩效这个过程管理,到 了 2025年,直接看有没有完成。大家
35、想想,如果真的这样 管理,实现的概率有多大?就像一个孩子,从上小学一年级 开始,从来没有考过试,就在高考哪天考一下,这样的学生, 你不要说考多少分,各邀六都不一定会法/绩效管理是同样 的道理。公司的5年目标，分解到1年，1年分解到12个月， 然后分到每个部门、每个岗位，然后落到每个人头上。然后 通过月度绩效考核，每个人对应一张表，如果每个人每月能 完成，那么公司月度就完成了；如果公司每个月都完成，那 么公司年度就完成了。以此类推，公司的五年目标是这么来 实现的。所以，你会发现，现代绩效考核的逻辑源头是计划。 如果计划出了问题，绩效考核肯定有问题。说到这里，我知 道肯定有很多听友说“我们企业很特
36、殊、我们行业很特殊 没办法搞计划”。常听咱们节目的老听友都知道，我这些年 干咨询，去的每一家企业，客户都给我说过一句几乎一模一 样的话一一“我们企业很特殊” O大家有没有想过，中医 看病的时候，会不会分人的职业、年龄、地域、高矮胖瘦， 比如某中医说我只给胖子看病，我只给瘦子看病有没有这 样的中医？但是我都知道，每个人都是独特的、都是不一样。 那为什么中医看病不“分人”呢？因为只要是人，生命维持 的道理是一样的。正常人不管南方北方、不管高矮胖瘦、不管男女老少都有“五脏六腑”、奇经八脉，阴阳不调和，出 现“六淫”（风、寒、暑、湿、燥、火）和“七情”（喜、 怒、忧、思、悲、恐、惊），人就会生病。其实
37、企业也是一 样的道理，不管什么企业，国企、私企、央企，还是什么企, 其根本目的都是“降低成本、提升效率”。所以关于绩效管 理中，能否做计划这个问题，不需要讨论一一答案是肯定的! 只是如何根据目标，做经营计划；如何对经营计划进行分解 和跟踪、考核？这个是需要技术的！没有经过训练，直接上 手，很显然短时期是难以胜任的。绩效的体系，从顶层来说, 是战略目标分解到年度，形成年度经营计划，经营计划再分 解到月度绩效目标。月度绩效考核，不仅要注重结果的考察, 更要注重关键过程的监控。因为从概率的角度来看，一个好 的过程，出现一个好的结果的概率是比较高的！所以，总的 来说，一个相对完整的绩效体系包括战略目标
38、的分解、经营 计划的制定、绩效目标分解、绩效维度设计、绩效指标设计、 绩效数据来源的分工与制衡、绩效实施过程监控、绩效评价 与反馈等环节。第二：绩效指标不够客观、不够量化一一“一 本糊涂账“。实际咨询中，关于绩效指标，客户说得最多的 是“指标不能量化 O这句话，首先暴露了企业绩效管理水平是比较遗憾的！因为从“绩效指标量化”这门技术的角度 来讲,任何指标都是可以量化的！关键是看“需不需要量化”、“有没有必要量化”！凡是说“指标不能量化”的人，他的问题在于他不掌握绩效指标量化的技术。问题的根儿在这里，并不是“指标的问题”。就像某道数学题，不是没有 解，只是你不会做而已。去年我帮助一家央企二级公司招
39、聘 人力部长，面试的时候，我给很多参与面试的人都提了一个问题一一“您认为一个比较理想的绩效指标配比，在定性指标和定量指标上如何分布?O这些参与面试的人，个个在简历里面“宣称自己人力资源专业能力如何之扎实、如何之 专业”。结果这个问题，没有一个人能回答得沾边！更别说 高水平的回答了！这里咱们直接说答案一一“一个完美的绩 效体系，一定是定性指标和定量指标的结合，其中，定性指 标决不能超过20%”。关于这一条，我们有时间可以细说, 这里不展开。纯定量和纯定性，都是不可取的！所谓定量，指的是指标设计要透明、要客观，要能用数据说话，而且数 据能真实得反映工作成绩！比如，咱们常说的公司月度产品 销售计划完
40、成率、营收完成率、利润完成率、客户满意度指 数等等，非常直观，可以用数据说话。一张考核表，定量的 指标，起码要占到80%。也就是说，这个人工作好坏的“基 本面”，要交给“客观的指标”,而不能是领导随意性更强 的“定性指标”。所谓定性指标，定义不念了，简单说，就 是那些“需要领导用主观意志去评判的东西”。但凡一定水 准的管理者，他一定都知道，企业里的情况其实很难有“非 黑即白”。很多干部为了完成某个指标，选择“急功近利”、“杀鸡取卵”，只是为了换取短暂的绩效成绩，但是企业丧 失了未来。对于这样的干部，常规的“客观数据类”的考核, 往往很难做到“有效监测”。所以，这个时候是需要“定性 指标”的。关
41、于这个话题，如果您感兴趣可以给我留言，我 们找个时间可以单说一期。员工的考核成绩好坏，主要的评 判就是“客观的、量化的”指标为准，这样才能在公司层面 营造一个“透明的”、“相对客观的”绩效体系。反过来说, 如果整个公司的绩效体系，80%是定性，是“小王同学很优 秀”类似的指标，整个公司的绩效管理就是一本“糊涂账”！ 第三：缺乏过程管理一一“干哪儿算哪儿”。很多公司所谓 的绩效管理,就是月初定个目标,月底人力资源部根据完成 情况做工资,下个月初再设定目标,然后再根据完成情况做 工资如此循环往复。这样的绩效管理，就是典型的缺乏过程监控！缺乏过程监控的绩效管理，其实都是“做做样子”！ 说好听点，叫“
42、效果有限”；说得直白点，就是“聋子的耳 朵一一摆设”而已！绩效的精髓就在于“过程监控”。绩效 管理水平较高的公司，每个岗位会有周计划，人力部门 或者经营部会根据每个部门报上来的周计划，对这些部 门每周的完成情况进行“动态跟踪和统计”。比如说，某部 门一个月四个周计划，假如第二个周计划，应该完 成月度目标值的60%,但是第二周过去以后，发现他们连40% 都没有完成。这种情况下，人力部门或者经营部就要及时了 理念和方法。可以说，仍然是“穿新鞋，走旧路”。为了明 确公司未来的发展方向，为了极大地提高管理水平，为了充 分地提升企业的综合竞争力，以在市场竞争中占据主动，邀 请我们给企业提供发展战略。通过
43、内外部调研、分析，我们 提出，愿景为：成为X省乃至周边省区公路运输和汽车服务 领域领先的，全国一流的，在东盟地区具有国际影响力的, 拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团！使命是：为客户 出行提供安全、完善、人性化的服务，创建卓越品牌。我们 说几个世界知名企业的愿景使命，大家感受一下：沃尔玛 一企业使命：天天低价（三项基本信仰：尊重个人、服务顾 客、追求卓越）。可口可乐一一使命：我们致力于为公司股 东创造价值，不断改变世界。一一愿景：通过生产高质量的 饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值、进而实现我 们的目标。阿里巴巴一一企业使命：让天下没有难做的生意。使命愿景很难用对错区分，从根本上讲，使
44、命愿景都是主观 的。西游记里唐僧作为企业董事长定的“使命愿景”，和猪 八戒定的“使命愿景”肯定是不一样的。任何企业都是一样 的道理，不用讳言，非要说“这是集体决策的结果.”云 衣。三、战略目标使命愿景说完了，那么战略目标是什么？ 一般 来讲，战略目标包括远景战略（十年、十五年远景）；战略 期规划（五年目标及其体系）、阶段（第一三五年）目标步解，出现这种异常的原因：外部环境变化、内部协调问题、 出现重大失误等等，然后，能协调的，直接协调了。解决不 了的，直接上报公司领导层，由公司领导层及时采取措施进 行处置。而不是等到月底，确认没有完成的情况，仅仅做个 “事后统计”报上去而已。第四：缺乏积极的绩
45、效评价与反 馈一一“矛盾激化”。常听咱们节目的听友都知道，我经常 举的一个例子是,1 .温饱水平：判断一个公司人力资源管理水平是否“解决温饱”的标志岗位说明书的水平：编写质量如何、是否在用、是否持续更新等。如果连这个东西都达不到，说明企业 人力资源管理还处于“原始阶段”，还“披着兽皮和树叶, 在茹毛饮血”，还没有进入“农耕文明”。2 .小康水平：判断一个公司人力资源管理是否达到“小康” 水平，是看绩效指标设计。如果绩效指标，基本思路是“定 性和定量相结合，以定量为主”，指标设计80%以上是客观 的、数据化的，有一套透明的绩效体系，我认为就已经达到 了 “小康水平”。3 .共同富裕：主要标志就是
46、看公司的“绩效评价与反馈机 制”做得如何。我们上面讲了，绩效的本质是战略落地的过 程监控工具。某个月某员工因为指标完成不好，公司扣减其 工资和奖金，不是公司的本意！也不是公司搞绩效考核的目 的所在！企业里，最常规的做法是员工绩效指标完成不好，扣钱之后，就结束了！开启了下个月的扣钱模式！久而久之,就让员工产生了厌倦，产生了一个非常直观的感觉一一绩效 考核二罚钱！其实这根本不是公司搞绩效管理的初衷！绩效 评价与反馈，就是要解决“企业绩效管理的初衷与员工感受” 的“信息差”的问题！每个月绩效考核结束后3日内，必须 开展一个活动就是，每个员工的直接上级，要找员工进行绩 效面谈对于干得好的：分析其继续努
47、力的方向；对于干得不好的：指标未完成的员工，直接上级要帮 助其分析，未完成的原因，寻找差距，找到下个月需要改 进的点。尤其是，未完成指标的员工，在绩效面谈以后，要和直接上 级一起形成绩效改进计划，明确下个月的努力方向和需 要弥补的差距，以提升自己的工作绩效。而这恰恰是很多企 业忽略的一个点！烧水烧到了 99度，就停了，你认为99度 可以“约等于100度” 了；但是那是数学上的说法！从水温 的角度，99度就是99度，99度和100度是两个概念。第五： 缺乏刚性的绩效文化一一“领导说话等于放屁 O我们节目 有一起讲过“上有政策下有对策”的绩效死结,有解吗”， 有一次我去某国企讲课,晚上吃饭客户高层
48、一个副书记问 我,“企业里绩效分配时,为了避免部长当老好人,给他们 规定了强制分布,比如三个人必须有人1.2、1和0.8；但是 在实际执行时,却出现了问题部长让手下三个人轮流坐 庄,轮流拿1.2谁也不得罪”，他问我,这个问题，怎么 解?其实这个问题的根本在于公司没有“刚性的”绩效文化!孙子兵法里讲“为将五要”：智、信、仁、勇、严。即 智谋才能、赏罚有信、关爱部下、勇敢无畏、军纪严明。前 面的智、信、仁、勇，都好理解。最后为什么是一个“严” 字？因为没有“严”字，别说你统领千军万马，给你10个 人，你都未必能搞定！这个“严”，就是对规则执行的“刚 性兑现“。比如，某支部队几点几分攻打某山头，必须
49、拿下; 要么战死，要么胜利。你作为统帅这么下达的命令，结果呢, 没有拿下，你也没有“刚性兑现”，而是找了一堆理由帮助 开脱。你放心，从这个时候开始，你的话，就再也没有人真 事儿了！因为大家知道，你的命令只是“说说而已”， 不可当真！绩效管理，其实是同样的道理！公司给每个部门 定的绩效指标，规则设定是年度目标完成不了，部长就下课; 结果呢，到了年末，未完成的部长，在位置上还是稳如泰山。这样的绩效兑现，根本就没有了规则，员工对公司制度兑现 的“确定性”就产生了动摇！有了这个背景，自然而然的就 会产生部门负责人当老好人！反过来说，假如你的绩效结果 是刚性兑现的，不管哪个，只要年度目标完成率低于75%, 必须下课。在这个游戏规则