领袖心理学 视频笔记.docx

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1、第一单元多面兼容思维（上）一、多面共存思维的概念多面共存思维是指能同时考虑两种或两种以上相反、对立的想法、画面或者概念。 二、四组对立矛盾1 .历史性的进步是由于个人的功劳、所谓的伟人成就理论，还是由形式和社会环 境决定的呢？2 . 一个杰出的领导者需要民主还是专制？3 .教条主义还是相对主义？4 .作为一个领导我需要做一个怎么样的人？不好说话还是很友善的人？ 一个强 硬高要求的人还是一个随和从众的人？三、分析矛盾1 .历史性的进步是由于个人的功劳、所谓的伟人成就理论，还是由形式和社会环 境决定的呢？研究表明，当我们比较同类组织时，它们之间的差异大部分来自于领导力的差 异。但重大的改变不是由人

2、或外部形势单方面促成，而是由两者共同作用。历史的力量培养出领导者生长所需的土壤，但每个领导者独有的特质反过来对 历史也产生不同的影响。历史事件的发生源自于抓住好的机会，这就是卓越的领 导者需要做的事。2 . 一个杰出的领导者需要民主还是专制？等级分明的组织过于死板或僵化，无法在现今的商业环境中有效地竞争，他们 需要采取另一种管理模式。这种模式在很大程度上需要依靠团队、信息技术、网 络、共享领导、员工参与来共同完成。一个组织的领导者不能只知道民主，不能只做大多数人认为正确的事，不能总 是提倡参与式管理。如果领导者这样做，那就不是一个真正的领导，而是伪领导。领 导者有时需要打破常规，但不是总打破常

3、规，也不是为了打破而打破。一个领导者要做的最重要的事就是建立联盟，找出那些你和别人的共同之处， 因为这是你的后盾，这也是民主的重要的原因。但有时你需要表明自己的立场， 有时还需要违背众人的意愿。2 .充实的生活。(1)这种生活注重积极的个性特征。(2)另外一种研究假设是，如果我们在生活中更多地去表现这些我们天生就具 备的品质，那我们就会得到更多的流畅感flowo即当善良的人善良时，他们会 更容易感受到flowo3 .有意义的生活。有意义的人生与积极的制度有关，比如民主及类似的制度，也包括那些在组织中 的制度。这种制度是运用你的个性品质来造福大众，是大于你个人的事物。比如 团体、学校、教派、国家

4、或世界。三、我们如何创造出更多的快乐？L其中一个方法是每天3个感恩练习：晚上睡觉之前，写下今天发生的3件令你 快乐的事及理由，连续这样做一个星期。2.找出你的标志性能力，并用新的方式去利用它，这也是让你更加投入的一种方 法。四、怎样将积极心理学运用到领导力中？比如作为领导者，不仅仅因为我是最优秀的，而是因为我能帮助他人，看见他们 身上的闪光点。作为一个组织的领导者，可以将这个组织的重心放在帮助每个人发现自己的长 处，并在平时的生活中如何更加充分地发挥这些长处。记住，你的工作不只是做决定，不只是评判人生是否美好，是乐观还是悲观，你 们的任务还包括如何让世界变得更美好。你能做到这些，不仅因为你能消

5、灭那些 你不想要的，还因为你能帮助大家得到他们需要的。第十单元正念一、自觉状态与无意识状态1 .当你处在自觉状态时，你的行为就不会混乱。处于自觉状态，就是在主动参与，代入感也很强，这是很容易就能引起的过程，但多数时间我们是不自觉的，是无 意识的。所以你应该无时无刻都察觉得到正念，而不是在某些罕见时刻才能察觉到。2 .我们在受思维定势的困扰时，就是处于“无意识”状态，一旦我们自认为已经 理解某件事物，我们就不会换其他的方式去思考它，理解它。我们容易无意识地接受那些绝对的事物，用一些所谓“客观”的标准来评判自己， 然后去迎合那些标准，因而我们害怕犯错，不愿专心参与。二、如何能保持专注？1 .时刻正

6、念。这意味着要保持大脑的活跃，时刻留意、观察新的事情。主动地观察事物能让我们达到正念的心理状态，无论观察到的是聪明还是愚蠢， 只要对你来说是新鲜的事就好。当你注意到新事物时，你就是在感受当下，这让 你对环境和观点更加敏感。2 .全身心投入：如果我们开始做一些富有创造性的事情，不一定必须是创造，可 以是艺术类相关的事，比如摄影，学一门新乐器，画画等等，你要做的就是让自 己全身心投入，你从全身心投入中会感觉到兴奋和激动，这种感觉会告诉你，这 正是你所希望的感觉。换句话说，当我们在全身心投入时，我们是处于正念状态的。3 .积极参与：你可以通过积极观察事物来让事物变得有趣，这就是参与的要义所 在。所谓

7、的接触效应并不是你看见一件东西的次数越多，就越喜欢它，而是你越 是积极参与，就越有可能喜欢它。正念状态下的参与即魅力之本质。三、正念的意义1 .正念能帮我们变得更有创意，而研究表明，做过微小创新的人会被认为更有魅 力。2 .关于变化：不要认为我们知晓所有，我们的思维模式是稳定的，我们将我们思 维模式的稳定性与潜在现象的稳定性搞混了。事物是变化着的，标准是人定的， 标准可以变化。发现或创作出新的差异，参与感就得以产生。四、社会1 .社会建构：我们生长的环境几乎都是在社会建构的规制中。如果让人远离这些 规则，就会发现，我们忽略了自己随时都在跟这些规则打交道。如果我需要说服 他人什么事都不要去改变，

8、那我需要做的就是将人为因素藏起来。所以当人意识 到，一切都是社会建构的一部分后，就可以重建你的想法，并让你更好地运用这 些规则。2 .社会比较：我们通常不敢将脑中有创造性的想法付诸现实，因为我们会把自己 和他人进行比较。无论你觉得自己比他人优秀或卑劣，当做出社会比较后，会更 容易感到惭愧，更容易采取防御态度、更容易后悔或怪罪他人，这都取决于你的 评估。你愈少评价自己，你愈不会经历这些。社会比较很大程度上是在非正念状 态下做出的。五、关于评价和犯错1 .关于评价：我们的很多评价都是处于非正念状态下得出的，在非正念状态下， 我们不会注意到其他方面，不会在意细节。而且事物都是有两面性的，没必要因 为

9、别人的负面评价而不敢做自己想做的事。2 .关于犯错：我们的计划越死板，就越容易犯错。如果犯了错，应该选择往前 走而不是后退。你不能无意识地跟着计划走，因为计划里也许不包括你犯的这个错 误。所以犯错后从现状出发，或许会有一个更好地结果（随机应变）。错误常常对 我们做的事有利，我们需要和错误共处，这能让我们进入正念的状态来处理事情。 研究显示错误能提高产品质量。六、其他1.非正念状态是可见的，宠物、海豚和孩子也可以分辨出我们是否在正念状态， 大人的非正念状态会对孩子有消极影响。所以要追求真实，不要尝试去糊弄他人。2. 女性领导者应该如何在男性主导的环境中做好领导？其实不需要考虑她们的性 别，她们自

10、身的领导风格，有意让她们变得正念，就更能做真实的自己，就会更 受人喜欢、更受人信任、并且更有魅力。第二单元多面兼容思维（下）一、分析矛盾1 . 一个伟大的领导者需要是一个教条主义者还是相对主义者？相对主义主要应用于伦理道德和美学领域，因为真理的概念和道德价值观没有 绝对的正确和错误，而是相对不同的人或团体而言。而教条主义是一种思维状态， 教条主义者把那些重要而核心的概念诠释的非常清楚，他们只接受唯一一种现实 存在的解释，在这种情况下，任何与之相悖的解释都会被忽略掉。相对主义和教条主义是两个极端，一种万事皆可，没有正确和错误，没有真理， 没有绝对正确的道德价值观；另一种是只有一条路，这条路就是康

11、庄大道。 一个伟大的领导者不会是一个道德相对论者。相对论者：一方面思想开放且能随时应变，这对于领导者，对于遵守道德规范 的人来说非常重要，能使其拥有开明的思想。但另一方面，相对论者缺乏进行持 续性的努力所需的信念和明确的目标。相对主义意味着无所作为。人们需要相信某 些事是正确的，才能进行持续性的努力，人们需要相信某些事是错误的，才能站起 来去反抗和拥护自己支持的东西。教条主义者：一方面拥有支撑持续性努力的强大信念和明确的目标，一方面也缺 乏开明的思想和随机应变的能力。多面思维的人能在两个极端间找到平衡点。一个领导者必须表明立场，否则这 会将我们置于一个危险的境地一一优秀者缺失信念，恶劣者却充满

12、着激昂的热 情。好的领导者必须要有事业，必须坚信自己所做的事，必须要有强大的信念支 撑，这同样意味着领导者必须坚信有一些绝对错误的事，相信并不是所有事物都 是相对的。2 .作为一个领导我需要做一个怎么样的人？不好说话还是很友善的人？ 一个强 硬高要求的人还是一个随和从众的人？好的想法在经受质疑后会变得更加强大。选择性盲目：一些人在成功成为领导者后洋洋得意，闭目塞听，将唱反调的人 驱逐出去，他们只想要那些对他千依百顺的人，因为这些人满足了他的自尊心。 但这些人对领导者来说非常不利，这也是大多数领导者沉沦的原因。所以去做一 个真正采纳他人意见，接受他人帮助和接纳他人回应的人。批评与反馈：批评是指责

13、别人，为的是发泄胸中的怒气；而反馈是给别人一些建 设性的意见。领导者需要去选择那些能够支持自己，同时能对自己所做的决定挑剔的人。很 可惜的是领导者总被夹在残酷无情的批评家和唯唯诺诺的爱人之间，他们需要那 些能提出建议的人，能温和而坦诚地告诉他们真相的人。二、其它1 .想要伟大，想要变得独一无二，我们需要做一些勇敢无畏的事，做一些大多数 人没做过的事，而这通常意味着违背众人的意愿。2 .权变理论给我们的启示：领导的方式不只有一种，有时需要专制，有时需要民 主，这就是多面思维模式，望向相反的方向，然后整合矛盾。3 .最杰出高效的领导者不会只用一种方式去领导，他们会得到众人的支持，但如 果形势需要，

14、也能做出快速、命令式的决定。4 .一个领导者需要知道在民主的同时需要专制，这取决于当时的情况。在接近真 理的同时，需要拥有开放强大的胸襟和随时应变的态度，两者均不可少。最后， 做一个美丽敌人，成为一个强硬，具有挑战性，苛刻和坦诚的人，但同时也成为 一个善于接纳意见，刺激新的想法，令人愉快的人。第三单元高管教练术（上）一、管理和领导的概念1 .管理就像在从事技术性工作。技术性工作即那种知道解决方案的工作。当掌握 这门技术后，就能预测下一步会发生什么。管理就像是让人们掌握并高效地使用 这门技术。2 .领导则要求你灵活多变，在领导中不知道完美地解决方案是什么，领导者的工 作就是一个解决问题的过程，在

15、这个过程中需要不断去寻找解决方案。二、领导力发挥作用的流程优秀的执行者（只需管理和控制自己）一一管理者一一领导者（需要抚慰焦虑 的人，管理那些依赖你的人）一一文化的定义者（公司的CEO）公司传承的 创造者三、高管教练术的定义1 .是一个体验式的、个性化的领导力发展过程，目的在于实现组织的长短期目标。它 通过一对一的互动，采用从多个视角得来的数据，基于相互信任和尊重去进行， 它依赖公司、高管及教练三方合作来达到最佳效果。2 .它是针对高管、一对一具有保密性、旨在提高高管目前和未来效率的工作，它 是发展性质，而非评估性质的工作，它注重方法过程，而非技术性或行业性内容。四、 360度模型的概念360

16、度模型是指从上级、平级至下级，全方位收集关于高管的表现的反馈信息， 即从所有高管会接触到的人，及那些会受到其工作表现影响的人那里获得反馈信 息。五、导师工作方式的3个核心概念：权威、真实、适应能力1 .权威的定义：从事某样工作的权利。如交警的执法权是在高速公路上让你停下 来。工作权威：通常工作权威是通过岗位传达出来，你的工作岗位赋予你权利及权 限。个人权威：还有一种叫个人权威。如果你想实现从管理者到领导者的转变，就 需要去承担一些风险，尝试新的事物，而这些通常不在你的岗位权限里。很棒的 领导者会响应内心的号召去做一些跟别人不一样的事，会打破常规。2 .真实你不可能真正地追随一个你不信任的领导者

17、。所以对领导来说，真实非常重要。3 .适应能力当我们的社会变得更加依赖于复杂技术性的知识劳动者时，我们就需要变得更加 具有适应性。管理者会越来越少，领导者会越来越多，所以尤其需要适应能力。 一个模型步骤：退一步看清楚问题、辨认适应性挑战、管理压力、保持纪律、把 工作分配给那些利益直接相关的人，因为这些人最关心工作是否圆满完成，最后 一点是要保证下属反馈的渠道。六、高管教练术的过程六个步骤：契约一一数据收集一一给予反馈一一成长计划一一辅导一一评估1 .契约：只是商业手段，来保证教练会做出一个全面的评估，保证了教练要去倾 听高管的故事、问他们问题、提供解决方案，然后去创造一条出路。2 .数据收集：

18、收集信息非常重要，一般通过问题清单来向他人询问非常细节化的 问题。3 .给予反馈：反馈访问通常在公司外的场地进行，会持续12天。教练是陪伴 高管改变的人，而不是他们改变的促成者。教练所做的就是提供一个方便反思的 空间。反馈环节的成效是巨大的，有些人说这个环节是变革性的。4 .成长计划：我们会做一个发展计划，问高管他们想要做出哪些改变，希望提高 哪些方面来去增加自己的领导能力的筹码。5 .辅导：集中辅导通常会持续6个月。6 .评估：会通过抽查的形式重新采访之前的受访者，来检查成效，问问他们这位 高管发生了哪些变化。第四单元高管教练术（下）一、高管教练术的指导方法：无条件接纳和欣赏式探寻1 .无条

19、件接纳（1）文章内容的引用：我发现我越是能接受某个人，对某个人越是有好感，我 就越能与他建立可靠的关系。这里的“接受”是指我们将他视为有绝对价值的人。不管他处在什么情况下，做 出什么样的行为。这意味着把他当成是一个独立的个体来尊敬和喜欢。愿意让他表 达自己的真实感受。接纳和尊重他在当下的感受，不管是多么消极或积极，不论他 此时的感受和之前的态度是否矛盾。（2）冲突。情感冲突vs认知冲突：情感冲突会导致对人身进行攻击，认知冲突 是对意见本身进行争辩。研究显示，没有冲突的团队不会是一个高效运转的团队。当 团队一团和谐，所有人都说好时，并不是一件好事，这不是一个健康发展的团队。（3） 一个领导者身边

20、没有“美丽敌人”，没有经受挑战，在长期来说，是不可 能成为一个成功的领导者的。所以冲突很重要，但不是针对人身的冲突，而是对 意见本身的冲突。让我们来相互辩驳对方的意见，鼓励不赞同，这才是健康的模 式。去质疑意见而非去挑战个人。（4）将重点放在行为上，而非人本身。将关注焦点放在行为上，会让事情变得 客观，可感知。因为这是行为上的问题，是可以用来度量和量化的，人们可以针 对这些问题进行改变。2 .欣赏式探寻（1）定义：欣赏式探询意味着协同合作，是让人、组织及他们身边的世界共同 去寻找其最好的一面。它包含系统性的发现，去发现是什么给予一个组织或社区 勃勃的生机，去发现这个组织或社区经济增长最快、效益

21、最高并且人权捍卫最为 完善是在什么时候。欣赏式探寻在于寻找和融汇积极的方面。(2)我们所关注、探寻、欣赏的能够成为现实。去探寻生活中美好的瞬间。向它们学习，追问它们的独特之处，用它们激励当下， 用这些美好的瞬间去开创更好的未来。用过去的经验激励当下，并靠它们去开创 更好的未来，这是咨询行业的一种方法，也是教练术进行指导的一种方法。欣赏式 探询作为一种技巧，也已成为最成功的介入方案之一。(3)肯定式探寻是在个人和组织内部创造一个上升螺旋，它将关注的焦点放在 人们和组织做得最好的事情上，然后，将这件事加以再造。(4)欣赏式探寻和盲目乐观的区别：欣赏式探寻是有所根据的积极乐观，是去 寻找一些确实发生

22、过的事，并在某些情况下再造这些事。这并不是单纯对未来的 美好构想，这是将过去成功的实践应用于未来。(5)尝试用欣赏式探寻的方法问问题。第五单元领导力培养(上)一、欣赏他人1 .良好人际关系的共同特点：双方有发现彼此积极之处的意愿和能力，甚至能比 对方更清楚、更能欣赏他们的优点。2 .在一段良好的关系中，积极地欣赏彼此是首要因素。去观察他人真实存在的优 点，发现他人的特别之处，主动地寻找、欣赏。二、提问1 .好的领导者都很擅长提问，因为问题会指引方向。最有效的领导方式应是提出 问题，而非给出答案。2 .帮助他人去发展他们自身的技能和能力时，如果直接给出答案，他们可能会采 用，也可能不会，但多数情

23、况下，直接给出的答案很快就会被遗忘。所以应该向 对方提出积极的问题，积极问题越多，改变就能越持久，越成功。一个促变者能 产生影响，主要在于制造和提出无条件的积极问题。三、情感和行动没有情感就没有行动。如果不进行激励，不能让别人为变革感到兴奋，那就不能 长时间地维持变革。变革需要时间，因而要有意利用积极地情感变化来持续地激 励人们。四、自我实现1 .好的领导者身上的一个重要特质是他们会主动采取行动，不会等着他人来塑造 自己。2 .领导者不是天生的，也不是通过任何外界的方式，而是他们自己造就的。除了 你自己，没有任何人能教你如何成就自己，如何表达自己。好的领导者不但做到了 成就自己，还知道应该是自

24、己去成就自己，这种认知就会是自我实现的预言。3.虽 然领导者不能被造就，但可以创造条件让他们有所发展，这些条件就是欣赏式探 寻、无条件包容。没人能使你成为领导者，但别人可以为你创造一个合适的环境， 在其中你可以把自身塑造成一个领导。五、情商1 .情商将杰出的领导者和普通的领导者区分开来。诚然，纯粹的认知能力，比如 技术性的知识也很重要，但这仅仅是领导者的“门槛”。真正将普通和好的领导 者区分开来的并不是技术能力，而是同理心，自我意识以及自我认知。2 .情商就是了解他人，认识他人的能力，情商也是激励自己，同时也能激励他人 的能力，这些能力都是重要的领导技能。第六单元领导力培养（下）一、想要成为领

25、导者，必须拥有两样东西一一能力和品格1 .有些人有能力，但没有品格，只为了加官进爵。2 .付出代价是塑造一个领导者的核心。但有一些极具性格的领导者，不愿意跳 出舒适区，不愿意未领导力付出应有的代价，不愿意多做点东西。3 .不管你多么有能力，技术上多么能胜任，如果你没有正确的价值观，如果你 只关注你自己，那么追随者不会长时间追随你。二、领导力原则一一成为、获知与做1 .你要知道如何去做某些事，比如你需要清楚相关的一些技能。2 .如果你想成为一个成功的领导的话，你需要展现出某些行事风格。3 .成为你自己，培养你自己的性格、你的价值观和世界观。4 .自我觉察是好事，那些对自己的优势和劣势有着真实评价

26、的人，胜于那些不脚踏实地的人。即不切实际的自信导致失败。第七单元从愿景到目标(上)一、关注点1 .将关注点放到自己在某一领域的优势上，尽管可能是个微不足道的领域，但仍 会对其他领域产生涓流效应。2 .要找到自己优势和兴趣的交汇点，这就是好的领导力发展的空间，这也能改变 很多人的生活，这是能够真正让我们的生活产生重大改变的理论。二、愿景愿景的4个组成部分：使命宣言、长期目标、核心价值观、生动的描述1 .使命宣言它像导航星一样，能用一两句话概括最好，是我们愿景存在的根本原因。对耐克来说，它的愿景是摧毁对手；对迪士尼来说，它的愿景是让人们开心。2 .长期目标(1)长远目标是雄心勃勃的、具体的、有价值

27、的、需要全身心地追逐130年 的目标，是你真正想要成就的事情。(2)雄心勃勃的意思是指我们只有50%的几率可以成功。(理想的目标是那些 我们有一半机会能实现的目标)(3)成为一个理想主义者才是这个世界上最切实际的事情。拥有一个雄心勃勃、 有意义的目标；拥有一个愿景是人类的需要，就像我们需要水和空气，社交和朋友, 我们也需要可以为之奋斗的理想。有理想不仅让我们的事业更加成功，也会让我们 的生活更幸福。3 .核心价值观核心价值观是一个组织或者个人的最基本和最神圣的行动准则。4 .生动的描述将愿景勇能够制造图像的文字生动地描绘出来。把对愿景的描述从文字转化成图像，或者创造出那些人们可以装进脑袋的图像

28、。第八单元从愿景到目标(下)、创建愿景的原因 因为可以用一个明确的愿景从整体上来把控可变因素。如果有愿景，如果知道自 己想达成什么目标，就更有可能去克服困难、战胜挫折，也更有可能去应对那些 不可避免的变化。二、那些历史最长、最成功的公司具备的一个核心的特征：都保留着倍受推崇的 核心理念，同时在不断革新除核心理念之外的所有东西。三、使愿景远大的3个主要特征：高标准、关切的态度（尊重下属，尊重个体）、 不普通的愿景（愿景实际意味着一些独特的东西，对于个人是有意义的） 四、如何与他人分享愿景？1 .简单明了，不断重复，最重要的是将其具象化。2 .清晰地传达公司策略非常重要。3 .一个故事、比喻远比苍

29、白的理论有效。成功的商业领袖能有效地运用讲故事的能 力，这点丝毫不亚于那些具有演讲天赋的公众领袖。讲故事不仅可以使描述栩栩如 生，也适用于整个愿景当中。所以，如果你的核心价值观之一是勇气，那就说出一 个能给予你勇气的故事来，无论那个故事是自身经历或他人经历，将其讲得真实、 形象一点。不管愿景有多么崇高远大，聪明的领导总会用一个词或一个例子让听众 明白自己的愿景是什么。第九单元积极心理学一、社会向善论1 .社会向善论认为，通过人类的努力，世界或社会可以变得更好，痛苦也会减轻。2 .社会向善论有2种类型，一种是缓和型，去解决问题，减少错误（阑尾炎手术）； 一种是建设性，关注点在逐渐帮助人们得到自身想要的，比如去健身房健身。 二、通往幸福的三条路通往幸福之路有3条：愉快的生活、充实的生活、有意义的生活L愉快的生活。（1）愉快的生活注重积极主观的体验，也就是你内心的真实想法。（2）积极情绪并不仅是关于你当下拥有的好心情，也不仅是指随时随地能热舞 一番尽情欢乐，积极情绪还包括传递，这同样非常重要，例如感激和原谅。这些 情绪并不因为愉快而兴起，但他们可以让人专注当下，赏味当下，活在当下而且 享受美好的每一天。