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1、MEMS模组公司薪酬管理手册XXX投资管理公司目录一、产业环境分析.3二、行业整体竞争格局.7三、必要性分析.8四、确定关键绩效指标的方法.8五、KPI考核法的操作流程.9六、标杆管理的缺陷.10七、标杆管理的含义.12八、绩效评价指标的构成与分类.14九、绩效评价指标的选择依据和方法.18十、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定.19H-一、绩效评价周期的划分依据.21十二、员工福利设计的流程.24十三、员工福利管理.28十四、员工福利的特点.31十五、员工福利的定义.32十六、项目基本情况.33十七、组织机构及人力资源配置.36劳动定员一览表.36十八、法人治理结构.38十九、项目风险分析
2、.48二十、项目风险对策.51二H-、SWOT分析说明.52一、产业环境分析立足“一带一部”战略定位，坚持对内开放和对外开放并举，坚 持进出口并重、引资和引技引智并重、引进来和走出去并重，打造内 陆开放新高地。（一）主动融入“一带一路”拓宽外向通道。推动与国家“一带一路”陆海空大通道互联互通,深度融入全球产业链、物流链和价值链。西北方向经湖北、重庆连接 新亚欧大陆桥、中亚西亚及中巴经济走廊。西南方向经贵州、云南连 接中南半岛经济走廊、孟中印缅经济走廊。东部经长三角、海西经济 区，南部经珠三角、北部湾，连接21世纪海上丝绸之路。优化外贸结构。完善外贸布局，创新发展模式，促进外贸向优质 优价、优进
3、优出转变。优化提升一般贸易，扩大传统优势产品和具有 自主知识产权的高新技术产品出口。加快发展服务贸易，扩大旅游、物流、软件、外包、技术、文化、中医药等领域服务贸易。大力发展 跨境电子商务、市场采购和外贸综合服务体等新型贸易业态，实施“湘品网上行”工程。促进加工贸易转型升级，引导加工贸易产业由 单纯加工向设计、研发、品牌、服务等内容扩展。支持成套设备、资 源能源、关键技术以及重点消费品进口。大规模“走出去”。以俄罗斯、东盟、欧盟、中亚、南亚、拉美、非洲等地区为重点，加强双边多边政策对接，推进国际产能和装备制 造合作，推动特色优势产业拓展海外市场。支持有实力、有条件企业 在境外建立生产研发基地，承
4、揽国际工程项目，跨国兼并收购重点企 业和项目。推动企业在境外建设加工制造型、农业产业型、商贸物流 型、资源利用型等经贸合作园区。促进沿线人文交流，推进科技、教 育、文化资源“走出去”。推动与重点国家建立友好省州、友好城市 等经贸合作伙伴关系。高水平“引进来”。提升引资、引智、引技水平，引导优质生产 要素投向以先进制造业为主导的战略性新兴产业、现代服务业、现代 农业和基础设施建设等领域。有计划、有重点地争取扩大国际金融机 构贷款规模和使用范围。鼓励企业利用发行外债。到2020年，力争新 引进世界500强企业20家，引进外资500亿美元以上。（二）全面参与长江经济带建设深化国内合作。强化长株潭城市
5、群在长江中游城市群的重要地位,发挥岳阳通江达海桥头堡作用，加强与长三角城市群、长江中游城市 群、成渝城市群等多领域合作，加快融入沿江产业发展链。加快湘赣 开放合作试验区建设，打造湖南东部开放型经济走廊。深入实施中部 崛起战略，加强与中部省份产业与科技协作。深化泛珠区域合作，辐 射带动湘南区域开放发展。推进湘黔中西部区域合作示范区、通平修 区域合作示范区以及龙凤、大新经济协作示范区建设。推进援藏、援 疆等对口支援工作。强化发展联动。打破地区、行业界限，健全区域互动合作机制，实现重点领域互惠共赢。以洞庭湖为中心，加强黄金水道建设，推动 江湖河联通，增开岳阳城陵矶港、长沙霞凝港、常德盐关港等对外直
6、航航线，疏通区域微循环。推动长江沿线园区合作，加快产业转型升 级。深化流域、区域通关一体化改革，提高口岸大通关效率。启动湖 南内河航运信息集散和物流交易中心建设。创新跨区域生态保护与环 境治理机制，推进流域生态治理和修复合作。承接产业转移。瞄准珠三角、长三角、京津冀、港澳台等重点地 区，大力开展产业链招商，引进一批大企业、大项目，吸引跨国公司 区域总部、营运中心和研发中心落户湖南。充分发挥湘南、娄邵承接 产业转移示范区等平台优势，加大与东部及沿海地区对接，积极承接 资源加工型、劳动密集型、资本及技术密集型等具有成本优势的产业 转移。（三）优化开放发展环境夯实开放开发平台。支持湘潭、衡阳、岳阳综
7、合保税区发展保税加工、保税物流和保税服务业务。争取开展国家离岸金融试点，建设 中部地区金融结算中心。加快口岸体系建设，推动岳阳城陵矶水运口 岸、长沙和张家界航空口岸提质升级。推进全省统一电子口岸实体平 台建设，放大进口粮食、水果、肉类、种苗和整车等指定口岸功能。加快国际展会、通关代理中心、进出口商品展示交易等平台建设，打 造若干海外重点展销平台。加快长沙跨境贸易电子商务服务平台建设,积极申报中国（长沙）跨境电子商务综合试验区。营造开放制度环境。加大国家自贸区建设管理经验在我省的复制 推广力度，争取纳入国家市场准入负面清单改革试点。优化投资审批 流程和监管方式，建立分层级的外资项目投资全程代办和
8、一站式、并 联式审批机制，探索建立外商投资企业全周期监管体系。建立规范、稳定、透明、可预期的营商环境。创新外贸金融服务机制，拓宽进出 口企业融资渠道，鼓励商业银行开展出口信贷业务和出口信用保险保 单融资，扩大出口信用保险规模和覆盖面，鼓励保险公司扩大短期出 口信用保险业务。完善开放服务体系。推进“架桥拓市”工程，依托境内外商协会 和贸易投资促进机构设立一批湖南商务代表处，加强境外营销网络和 投资信息服务网络建设。支持境外湘籍社团组织建设。争取国家批复 国（境）外机构来湘设立领事馆和签证中心。建立“走出去”风险预 警和应急机制。强化涉外法律服务，维护海外正当经济权益。二、行业整体竞争格局MEMS
9、产业是典型的技术、资金及智力密集型行业，技术、资金和 人才等壁垒较高，导致行业集中度整体较高。以MEMS产业各细分领域 为例，根据Yole的数据，2020年度MEMS声学传感器领域中楼氏和瑞 声科技三家公司占据市场份额的75%,MEMS压力传感器领域中博世、泰科电子和英飞凌三家公司占据市场份额的57%,MEMS惯性组合传感 器领域中博世、意法半导体和TDK三家厂商占据市场份额的76%。虽然 行业集中度整体较高，但MEMS产品种类众多，应用领域要求差异大，行业内企业在主要产品方向、应用领域等方面具有各自的特点。随着 MEMS产业迅速发展，行业内优势企业纷纷扩大产能；同时，行业新进 入企业采取差异
10、化竞争的方式谋求在某一特定产品领域或技术领域形 成优势，使得行业市场竞争日趋激烈。从MEMS产业整体来看，相较于 国内厂商，国外厂商起步较早，在整体资产规模、资金实力和技术水 平等方面具有一定的优势，占据全球主要的市场份额。根据Yole的数 据，2020年度上榜全球MEMS厂商十强中仅歌尔微一家国内厂商。但在 个别细分领域，国内厂商通过加大投入、加强自主创新，在全球厂商 排名中位次不断提升。在贸易摩擦等宏观环境不确定性增加的背景下,加速进口替代、实现半导体产业自主可控已上升到国家战略高度，我 国MEMS产业迎来良好的发展机遇。三、必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善
11、公司的资产负债结构，补充 流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用 水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流 动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支 持，提高公司核心竞争力。四、确定关键绩效指标的方法(一)选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方 面获取：(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门 的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI 也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分 解为各个岗位的KPI.(2)工作说明书
12、。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的 关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可 为提取KPI提供依据。(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主 要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客 户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文 将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要 尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该 尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过 程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化
13、,直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可 以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就 不应该将其列为KPI指标。五、KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键”(key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决 的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向，从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点，并运用KPI的 设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部 的某些主要业
14、务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指 标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以 及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此，内部流程整 合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对 组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能 对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程 以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个 人关键指标进行修正、补充。建立组织
15、目标、流程、职能与职位相统 一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确 定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析K PI形成KPI 指标体系KPI考核法的操作流程。六、标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行 标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为 出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本 产业内寻找比
16、较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情 况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组 织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这 样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的 组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制 和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在 锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和 影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有 这样，
17、实施标杆管理才可能取得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应 包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚 组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地 方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并 不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向 员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时 间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势 的关键性工具，因为当前组织竞
18、争的主题是创新速度，是如何确保自 身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不 顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一 种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模 式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主 义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组 织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿 不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根 本上提升组
19、织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日 益趋同的误区。七、标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理，起源于20世纪70 年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持 着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别 是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产 品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市 场份额从82%下降至35虬 施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企 业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对
20、比分析、寻 找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把 失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推 广标杆管理，并选择了 14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问 题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷 效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进 行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理 定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者 相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一 个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领 先地位的企业相比较，获
21、得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究 同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优 秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其 核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣 冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的 方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。八、绩效评价指标的构成与分类
22、（一）绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的 载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩 效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具 体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利润、合格品率等）。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可 变特征（如销售收入是指到账资金）标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，
23、即用 于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们 通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。（二）绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的 有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作 潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根 据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费
24、用指 标等。（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工 的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的,在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工 作态度会产生不同的工作绩效。（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同 的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指 标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建 立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果 的评价指标
25、。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有 相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价 的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的 指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实 践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评 价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这 种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主 观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和 经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由
26、多个评价 主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和 模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通 常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科 学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以 软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬 指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非 量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指 标进行绩效评价体系的设计，
27、是一种比较常见的方式。(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注 意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有 考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易 产生不公平感。(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩 效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的 不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是 十分困难的(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩 效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使 被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的 同
28、时丧失长期利益。九、绩效评价指标的选择依据和方法(一)绩效评价指标的选择依据1、绩效评价的目的绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。能 够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的，但选择不可能 面面俱到，否则就失去了操作性，丧失了评价意义。评价是为目的服 务的，不同的目的评价的侧重点是不同的，比如绩效评价的目的是为 职位晋升提供依据，那么评价指标应注重对员工能力和潜力指标的选 择；如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬，那么应注重对工作 业绩指标的选择。2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效标准，都 是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步
29、的分工而确定的。绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准，从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价 的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符。这样的 绩效评价指标方能准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目 标一致。3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行，我们 应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。因此，所需信息的来源必须稳定可靠，获取的信息方式应简单可行。只有这 样，绩效评价指标体系才是切实可行的。由此可见，选择绩效评价指 标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。十、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下，岗位和部门
30、不同，绩效评价周期也是不一样的。下 面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价 周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上 就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种 战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中 高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并 且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对 于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企 业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论 是制定战
31、略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易 量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重 要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整 或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能 缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货 期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等
32、,由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性 问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底 时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批 次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售 业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统 人员的评价周期挂钩。（5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果 评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期
33、的做法，即以研 发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试 生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个 关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近 利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增 加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成 研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进 度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因 此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人 员的工作成果（6）行政与职能
34、人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标 和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩 效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的 过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控 的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期 都是以月度评价为主。十一、绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以 下几种：(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复 杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期 就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就 短。因此，
35、高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理 人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度 或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确 定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未 能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同 时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效 目标难以落实。(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出 于战略、管理和开发1041目的，其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实 绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决
36、绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在 评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相 对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问 题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下,高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价 周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评 价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的 任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确 定不同的评价周期。(3)按照业绩反映期的长
37、短划分。根据组织的实际情况，也可以 设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是 一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同 制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分 为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以 将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分 为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到 组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评 价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错
38、，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操 作和成本问题。十二、员工福利设计的流程员工福利设计是一个比较复杂的系统工程，它不仅要与企业发展 目标相适应，与国家有关法律、法规相协调，还要涉及企业各部门的 参与、员工福利信息的沟通等。一般而言，员工的福利设计流程可分 为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等 环节（如6）确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成 本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福 利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。1、确定员工福利宗旨与目标员工福利
39、的设计首先要明确设计宗旨和目标，不同的企业设计员 工福利的宗旨可能会有差异，但有些内容是相似的，主要包括：必须 符合企业的长远目标；满足员工的需求；符合企业的薪酬政策；既要 考虑员工的眼前需要，又要考虑员工的长远需要；能够激励大部分员 工；企业能负担得起；符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利 目标方面，福利目标必须要有助于企业目标的实现，同时也要与企业 的战略报酬计划一致。除此之外，企业在设定员工福利目标时，还要 考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业 经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。2、员工福利需求分析员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其
40、规模，确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析 既包括企业范围内的福利需求分析，也包括员工个人角度的需求分析。企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为 等不同方面，发现企业目标与员工福利之间的联系，以保证福利计划 符合企业的整体目标与战略要求。比如将员工目前的实际工作状态与 企业对员工的绩效要求标准进行比较，找出存在差距的地方，确定对 员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析，要注 意做到三点：一是学会换位思考，站在员工的角度来体验和考虑他们 的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受；二是把员工当作企 业的内部顾客，去了解员工的动机、情绪
41、、信仰、价值观等；三是要 加强与员工的交流与沟通，建立内部正式和非正式的、互动式的沟通 和反馈渠道，通过沟通了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的 需求重点。3、员工福利成本分析一般情况下，企业员工福利费用的承担有3 种选择：一是完全由企业承担；二是由企业和员工分担；三是完全由 员工承担。如果员工福利费用全部由企业支付，由于不计入员工个人 收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基，员工可以享 受减免税优惠，并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏 成本意识，不能充分认识到企业的贡献，并可能导致企业福利成本上 升的问题。如果福利费用由企业和员工分担，可以使员工更好地认识 到企业为
42、自己的福利所做的贡献，也更加谨慎、节约用地使用福利。但员工也可能出于节约开支的动机，购买较少的福利，以致不能满足 员工自身基本需要，并可能影响企业的利益。有一些福利，使用的人 比较少，费用比较昂贵，不宜由企业负担，可以考虑由员工完全承担 费用，企业帮助购买，给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福 利的可能性。比如由组织出面，与房地产开发企业达成协议，凡本组 织职工在其开发的某项目购买房屋，都可以额外享受一些优惠。4、制订员工福利计划企业在设计员工福利时，要认识到每一种选择方案的利弊，慎重 地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑:需要了解企业希望吸引何种类型的员工，如果企
43、业希望多吸引流动性 比较小的职工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重；了解 本企业的竞争对手提供了哪些福利，市场上通行的“标准做法”是什 么，在了解市场“行情”的基础上，考虑本企业员工福利体系的吸引 力和竞争力。我国传统的企业福利计划，是对所有员工提供几乎相同 的福利待遇，没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。而员工对 企业发放的福利，不管有用没有，也是先拿了再说，因此不能充分发 挥员工福利的激励功能，不能激发和调动员工的工作积极性。企业制 订福利计划时应采用灵活的方案，不必向所有员工都提供一样的福利,而是根据具体情况，考虑区别对待的标准。5、福利计划的实施为了让员工准确地理解企业的福
44、利计划，企业应充分利用多种传 达福利信息的方法，详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只 有将有关福利的信息传递给员工，使员工了解福利的价值，福利才能 达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制员工福利手 册，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费 用的承担。企业还可以在企业总的员工福利手册之外，为每个员 工准备一本个人的福利手册，提醒员工在福利上所做的选择、享受的 权利和分配费用的责任，以便于员工查询。6、员工福利效果评估与反馈福利效果是指在福利计划实施过程中，福利享受者提高工作效率、增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要包括对福利项目设计、福利
45、计划实施方式和实施结果的评估，以及对福利享受者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点：一是要建立每个员工的福利档案，对员工进行定期的跟踪反馈，以便为以后制订培训计划提供现实依据；二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积 极的，也可能是消极的，一般来说，福利计划内容与员工期望的相似 成分越多，就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对 员工士气、生产效率等的作用，计算每个员工的福利成本，与同一领 域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都 能体现设计者的初衷，即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目，一 旦实施也可能会遭到有些员工的反对，这就要求福利
46、管理者及时注意 调整与修改。总之，企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服 务；服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据，也是评 价福利效率的重要方面。十三、员工福利管理员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福 利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获 得社会声望，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低 员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。(一)员工福利管理的原则(1)平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是 强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水 平都应该保持在一定的范围内。(2)激励性。员工福利管理的
47、激励性是指，通过设置符合员工需 要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果,可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而达到激励员工的效果。(3)经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节 约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一个经济组织，追求 利润最大化是其根本目标。因此，企业在强调竞争力和激励性的同时,也要重视经济性，从而尽量降低员工福利的管理成本，提高福利管理 效率。(4)透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。这既有利于员工全面了解企业的福利体系，又可以更大范围地听取员 工的意见，以便更好地优化员工福利项目内容，改进员工福利管理工 作。(5)
48、动态性。员工福利管理的动态性主要体现在三个方面：一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化;二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高 员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相 关法律紧密结合，并随之进行调整。（二）员工福利管理的内容员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以 及福利评估与反馈。（1）福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提，要使福利真 正满足员工的需求，就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查,了解企业福利规划设计的必要性和人员规模，确定大部分员工的福利 愿望，明确员工福利的目标，并确保福利目标与企业薪酬策略
49、保持一 致4081在福利管理过程中，福利调查主要涉及三种调查：一是制定福 利项目前的调查，即福利需求调查，主要了解员工对某一福利项目的 态度、看法与需求；二是员工年度福利调查，主要了解员工在一个财 政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何；三是 福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何，是否需要进一步改进，是否需要取消等。（2）福利规划。福利规划主要要解决两个问题，一是提供什么样 的福利；二是为谁提供福利。企业往往有很多福利项目可以选择，而 不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划，首先要根据福 利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和
50、 内部因素的基础上，确定需要提供的福利项目。然后，对福利成本做 出预算，包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的 福利成本等。最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计 划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。（3）福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和 方案，向员工提供具体福利的过程，也是对员工福利计划实施的定期 检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性，如果没 有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来执行，以控制好福利成本 的开支。如果遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划作出适当的调整,以保证福利提供的效果。（4）福利评估与反馈。在