《2023年绩效管理规范3篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年绩效管理规范3篇.docx（19页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年绩效管理规范3篇 书目 第1篇餐饮连锁店长绩效管理规范 第2篇全面理解企业绩效管理规范 第3篇中层管理人员绩效管理体系规范 餐饮连锁店长绩效管理规范 连锁店须要人才,人才须要发展平台,但现实是总有很多激情和无奈在离职时冷却和感怀。连锁店长,在许多人眼里始终是拥有独厚管理资源和发展空间的职位,其薪水更是殷实颇丰的。笔者近年来在询问的过程中结识了许多餐饮连锁店的店长,近距离感知和了解了这个群体,从他们的悲欢离合的职场故事中,笔者发觉了几乎所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关,于是笔者因此笔者有了探个原委和一吐为快的纳的动力和欲望。虽然是化脓的伤痕,但笔者还是希望揭开伤疤擦拭消毒后很快
2、长出新的生肌来。 案例回放: 某日晚10点多,在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的挚友a君突然给我打电话,说内心极度郁闷,想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的一般话,我担忧不已。 酒吧里,a君苦痛的和我聊起了他辞职的事情,说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知,原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店,其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来,明明店里赚了许多钱,可是财务不归他管理,年底核算下来利润竟然不足五位数,做了多年酒店的他知道利润被转移了,分店担当了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了,因为和老板订立的合同绩效是以
3、利润为基础考核指标的,至于“低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了” 。在期盼老板人性化的想法破灭后,a君愤然选择辞职。 诚信的童话破灭,郁闷的连锁店长 因为工作的便利,接触的餐饮连锁店的店长多了,我才知道a君的遭受不是个案,众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的难过地带。一位置资深的猎头顾问告知笔者,餐饮行业的老板素养良莠不齐,诚信度不高,导致整个行业的人力资源秩序混乱,离职的店长80%以上和薪水有关,基本上都反映老板诚信有问题,没有兑现。 目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成,由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板,目前看这两个群体诚信度都有待
4、于提高,但后者明显好于前者。 由小吃部渐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板,熟谙酒店的管理流程和一些传统规则,特殊是对单店的管理更是颇有自信,胜利发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长,又担忧跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的,他往往不屑于任用,对于有些阅历的,还往往吝于人力成本的付出。于是经验过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板,先是高薪重利的热忱相邀,然后设置一个完备的绩效考核方案请君入瓮,于是悲剧就不断在上演,常见的跳槽也导致酒店间毫无隐私可言,品牌的塑造都成了遥不行及的幻想了。 而投资其它行业胜利壮大的老板,因为战略多元或者公司内需的客观
5、需求,投资餐饮或者渐渐发展成连锁店后,对职业店长的看法往往偏见许多。从道德角度看,他们认为这个群体忠诚度差、素养低;从专业角度看,技术基础学历薄弱,后续提升不系统,所受培训简洁,阅历性的东西多,理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理经常颇有微词,甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可,往往主动更换,甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说也许经常源于此,并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业,就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的,从前的诸多承诺或者模棱两可的合同最终都统统流失或成一纸空文,难怪我每次去宴请客户签单时
6、和他即使闲聊几句,也能感受到他难言的压力和郁闷,最终老板把他逼到了和老板始终竞争的对手那里任职副总,管理几十个连锁店了。 跛脚的边缘店长,弹性的标准管理 依据笔者的调查得知,几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权,更有甚者,许多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的选购权限制在老板手里,执行者几乎是清一色的家族人士,成本限制在这个角落肯定是红灯区。在人力资源的任命上,往往人力资源经理、财务人士、选购人员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出,餐饮行业的管理带有浓重的家族色调,即使发展到了肯定程度的连锁
7、阶段,其老板的家族情结还是相当严峻的。这种肥水不流外人田的固有思维,干脆导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下,即使专业程度极高也是难以发挥的。 餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系,其创立者肯定突破了曾经发展道路上的各种障碍,积累了诸多丰富的管理阅历和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中,陷入阅历的陷阱中不能自拔,程序化和职业化的管理大门会开开合合。 某国内比较出名的某东北菜连锁企业,在华北和东北有20多家分店,每年的营业额上亿元,可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生,我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实,某员工在集体宿舍偷了其它员工的3
8、00块钱,根据制度是必需开除的,以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的,硬是找到老板给保了下来,依旧是包房的主管。这让店长极度尴尬,不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足,甚至有员工干脆拿这个 案例 顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事,希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作,不料老板竟然这样回答:“这个事情不要再提了,不就是偷点钱吗,什么大不了的,人哪有不凡错误的,改了就好嘛!” 混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度,也使得其主动性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳,最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口
9、,恶性循环就是这样产生的,每个环节都丝丝相扣,组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。 中层管理人员绩效管理体系规范 一、定义 绩效考核是依据公司发展目标及营运须要,对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果的评估。 二、目的 绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础,绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节,绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据,同时也是检验员工创建最佳业绩的有效手段。 三、目标 1、通过绩效考核管理系统实施目标管理,保证公司的总体目标能顺当实现。 2、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作实力,保证员工行为符合规定的准则。 3、在
10、绩效考核管理过程中,促进管理者与员工之间沟通沟通,刚好订正不当行为,有的放矢的辅导员工的个人成长。 四、原则 1、公开性原则:管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效考核管理有透亮度。 2、客观性原则:绩效考核管理要做到以事实为依据,对被管理者的任何评价与考核都应有事实依据,避开主观(光环效应、亲近性、偏见)和臆断。 3、开放沟通原则:在整个绩效考核管理过程中,管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与沟通,考核结果要刚好反馈给被考核者、确定成果、指出不足,并提出今后应努力和改进的方向及方法,发觉问题或有不同看法应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则:对不同部
11、门、不同岗位进行绩效考核时,要依据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。 5、常规性原则:绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责,对下层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容,绩效考核管理工作必需成为常规性的管理工作。 6、发展性原则:绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此,管理者和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考核管理进行打击、压制,报复他人和小团队主义的做法都应受到制度的惩处。 全面理解企业绩效管理规范 全面理解企业的绩效管理 赵日磊 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位,是hr经理整合企业人力
12、资源管理的有效手段和方式,也是hr经理的工作目标。 总体来说,绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面,包含了大量的管理技巧,企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的实力。 因此,hr经理必需仔细探讨绩效管理,努力推动绩效管理在企业中实施,有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平,提升企业人力资源的核心竞争力。 一、什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参加进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员
13、工清除工作过程中的障碍,供应必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成果效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理这个概念中,有几个值得特殊留意的地方: 1. 系统性: 绩效管理是一个完整的系统,不是一个简洁的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中,都会遇到这样一个误区:绩效管理=绩效考核,做绩效管理就是做绩效考核表。所以很多的企业在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核,企业做了绩效考核表,量化了考核指标,年终实施了考核,就是做了绩效管理了。 这种误区使得很多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程,忽视了绩效管理中须要驾驭和运用的技巧与技能,
14、在实施绩效管理中遇到了许多的困难和障碍,企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 所以,我们必需系统地战略地看待绩效管理。 2.目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,供应支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和运用。 只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有方向,才会更加地团结一样,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效实力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.强调沟通 沟通在绩效管理中起着确定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析缘由寻求
15、进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。 很多管理活动失败的缘由都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素养。 二、绩效管理的组成部分 通常,绩效管理由如下五个部分组成: 1. 绩效安排 2. 持续不断的沟通 3. 收集信息、做文档记录 4. 年终绩效评估 5. 绩效的诊断和提高 一)绩效安排 绩效安排是绩效管理的起先。在这个阶段,管理者和员工通过沟通主要完成以下任务: 1. 员工的主要工作任务是什么; 2. 如何衡量员工的工作(标
16、准) 3. 每项工作的时间期限 4. 员工的权限 5. 员工须要的支持帮助 6. 经理如何帮助员工实现目标 7. 其他相关的问题:技能、学问、培训、职业发展等; 以上是制定绩效管理目标的过程,最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录,我们称之为绩效管理目标。 通常,一份有效的绩效目标必需具备以下几个条件: 1. 服务于公司的战略规划和远景目标; 2. 基于员工的职务说明书而做; 3. 目标具有肯定的挑战性,具有激励作用; 4. 目标符合smart原则,即specific(明确的),measurable(可衡量的), aligned(相关的), realistic(现实的), timed(有截
17、止期限的)。 二)持续不断的沟通 沟通是一切管理所必不行少的重要手段,我们在沟通的前面用“持续不断”修饰,尤其强调绩效沟通的关键性作用。 一般,沟通应符合以下几个原则: 1. 沟通应当真诚 一切的沟通都是以真诚为前提的,都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息,进而帮助员工解决问题,供应帮助,不断提高经理的沟通技能和沟通效率。 2.沟通应当刚好 绩效管理具有前瞻性的作用,在问题出现时或之前就通过沟通讲之歼灭于无形中或刚好得解决掉,所以刚好性是沟通的 又一个重要的原则。 3.沟通应当详细 沟通应当具有针对性,详细事情详细对待,不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果,也不讲
18、效率。所以管理者必需珍惜沟通的机会,关注于详细问题的探讨和解决。 4.沟通应当定期 经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔,保持沟通的连续性。 5.沟通应当具有建设性 沟通的结果应当是具有建设性的,给员工将来绩效的改善和提高供应建设性的建议,帮助员工提高绩效水平。 三)信息的收集、作文档记录 绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量,因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特殊重要。 在这个环节中,经理要留意视察员工的行为表现,并做记录,同时要留意保留与员工沟通的结果记录,必要的时候,请员工签字认可,避开在年终考评的时候出现看法分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外,使评估的结果有据可
19、察,更加地公允、公正。 四)绩效评估 绩效评估一般在年底实行。员工绩效目标完成的怎么样,企业绩效管理的效果如何,通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程,总结过去的结果,分析问题的缘由,制定相应的对策,便于企业绩效管理的提高和发展。 同时,绩效评估的结果也是企业薪酬安排、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 五)绩效的诊断和提高 没有完备的绩效管理体系,任何的绩效管理都须要不断改善和提高。因此,在绩效评估结束后,全面谛视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细微环节进行诊断,不断改进和提高企业的绩效管理水平。 三、绩效管理中存在的误区 目前企业绩效管理存在以下误区: 一)
20、、将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍的一种误会,企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简洁地认为就是绩效评价,认为做了绩效评价就是绩效管理。 这是特别严峻的错误相识,绩效管理的概念告知我们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。 假如简洁地认为绩效评价就是绩效管理,就忽视了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理确定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间相识的分歧,员工反对,经理躲避就再所难免了。 其实,绩效
21、评价安排只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部,假如只把员工钉在绩效评价上面,必定要偏离实施绩效管理的初衷,依旧解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。 只注意绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特殊重要,总想设计出既省力又有效的绩效评价表格,希望能够找到万能的评价表,以实现绩效管理。所以,他们在找寻绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力,却终不得其法,始终找不到能够解决一切问题,适合全部员工的评价形式。缺憾的是,他们始终走不出这种误区,钻牛角尖,所以绩效管理没有真正得到实施,事实上从源头上就产生了解错误的相识。 我想这也与
22、我们有些管理者的观念有关,观念上始终转变不过来,或者始终没有真正地花时间去探讨绩效管理的原理,而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评,认为只要方法改进就好了。这种观念不转变,企业实施绩效管理只能停留在书面和口头,不行能有任何的变更。 二)、角色安排上的错误。 企业普遍的一个相识是人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做,我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示,剩下的工作全部叫给人力资源部,做的不好就是人力资源部的责任,这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个特别重要的缘由。 没错,人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绝不是完全的责
23、任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的供应者和询问顾问的角色,至于拍板推行则与人力资源部无关,人力资源部也做不了这样的工作,根本推行不下去。 推行的责任在企业的高层,尤其要取得高层的支持和激励,离开了高层的努力,人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是起先的动员那么简洁,而是要贯穿整个始终,直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手,因为还有绩效管理系统的完善更新进步,这里的每一步都离不开最高管理者的关切支持。 三)、过于追求完备。 追求完备是我们很多管理的一个共同特点,凡事总是想找到一个完备的解决方案,希望它能够解决一切 问题。所以管理者在绩效管理的形式上表
24、现出了极大的关注,绩效管理方案改了又改,绩效表格设计了一个又一个,却总是找不着感觉,总是没有满足的,使得人力资源部疲于应付,费劲费神。 这种相识造成了人力资源部的大量工作奢侈,无形中奢侈了很多的人力资本,更打击了人力资源部的主动性,影响了他们的工作热忱和创建性,努力地工作却没有成果,得不到认可,这是谁也愿看到的。 其实,做好了绩效安排和持续的沟通,其他的形式的东西都是次要的,绩效管理肯定不是简洁解决考核一个问题,更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式,提示大家关注绩效,经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果,这就够了,我想,只要留意了这一点,其他的任何形式都不是问题。 所以抛弃你的完备的幻
25、想吧,没有完备的绩效管理,员工和经理能够共同觉醒共同关切绩效,并能制定绩效安排持续进行双向沟通就够了,过分地注意形式,除了形式主义,其他你什么都得不到。 四)、认为绩效管理是经理对员工做某事。 这种相识也是与观念有关,没有跳出以前绩效考核的误区,接着地认为只要管理者知道绩效管理就可以了,员工知不知道无所谓,更为严峻的是除了人力资源部和总经理之外,没有人知道绩效管理是怎么回事,这也是绩效管理得不到推行的一个重要缘由。 无论什么东西,理解了才会,完全不理解的东西,硬丢给经理和员工,结果确定是没人会用,没人情愿用。 直线经理不明白,他们就没法仔细执行,更谈不上融会贯穿,员工不明白,本身就对考核持有恐
26、惊心理,一种新的管理手段实施,员工更加会敬而远之。 所以,必要的培训不行忽缺,要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受,才会协作经理做好绩效工作,做好绩效安排和绩效沟通。让经理明白对自己的好处,经理们才情愿接受、参加和推动。因此,在正式实施绩效管理之前,必需就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行仔细培训,这个工作万万不行省略。 四、绩效管理在企业中的实践 理论的理解当然重要,但绩效管理的实践才是企业管理者必需做的事情,所以,下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。 通常,绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面: 一) 取得高层管理者的支持 绩效管理是企业管理的一个重要
27、改革措施,仅凭hr部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此,取得高层管理者的认同和支持显得特殊重要。 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用,劝服高层管理者。然后在高层管理者的主持下,与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报,并通过高层管理者的意志将之传达下去,使绩效管理的每个环节都落到实处,收到效果。 二) 制定完善的实施安排 在取得高层管理者的认同和支持之后,hr部门仔细制定企业的绩效管理实施方案,包括绩效管理的政策方针,实施流程,角色安排,管理责任等。 三) 广泛的宣扬 任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣扬贯彻,可以通过公司的内刊、宣扬栏、局域网等媒介手
28、段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣扬,制造声势。培育经理、员工对绩效管理的感性相识,树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础,实施起来的阻力会小一些。 四) 培训直线经理 好的管理手段要由高素养的管理者来组织实施,因此对管理者的培训必不行少。要让管理者深刻驾驭绩效管理的理念,变更旧有的管理观念,驾驭绩效管理的流程、方法和技巧,使得每个管理者都喜爱绩效管理,都驾驭绩效管理,都会运用绩效管理,都情愿运用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。 五)做职务分析 在以上工作的基础上,起先推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不行少的工作就是职务分析,制定职务说明书。很多的企业里,这项工作是一个空白,至多只有一个泛泛的岗位描述。 因为绩效管理的很多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的,所以,实施绩效管理必需首先制定职务说明书,必需针对每个员工的工作进行仔细细致的分析。 这项工作须要花费大量的时间,为了更好地推行绩效管理,企业宁可多花一些时间做好做细。 六)出台企业绩效政策 绩效管理的推行必需由政策保证,因此,在上述工作的基础上,出台必要的政策措施特别必要。 在政策里,可以规定高层管理者、hr经理、直线经理和员工各自的绩效责任,规定绩效管理的方法和流程,规定绩效评估的方法,规定绩效管理结果的运用等,企业可以依据自己的实际状况详细对待。