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1、企业如何解决薪酬倒挂问题“在薪酬管理上有哪些问题或者困惑想得到解答？在最近一次的主题分享中，问到企业管理者们这个问题的时候，得到最多的反馈是，“如何解决薪酬倒挂问题？n所谓薪酬倒挂，是指新加入公司的员工，薪酬水平明显高于同岗位老员工的现象。备受员工关注，说明薪酬倒挂成 为了企业内影响薪酬激励效果的重要因素。薪酬倒挂削弱了员工的公平感薪酬倒挂最为人诟病的一点，就是对于老员工的心理影响。新人初来乍到，还不熟悉业务，必然需要几个月的过渡 期，有些人员可能需要半年到一年的时间才能适应公司与岗位，并有所贡献。在此期间，老员工要担当起引路人和 帮助者的角色，为其介绍公司的情况，还要为其解决遇到的一些难题。
2、在初期阶段性，会增加老员工的工作量。而 老员工要帮助的这个人，却拿着比同岗位的自己更高的薪酬，这如何让老员工心态平衡？薪酬倒挂带来的第二个问题，是在用事实提示员工，公司的薪酬可能低于市场水平。员工之前可能对于薪酬水平就 有所抱怨，但不确定公司薪酬水平到底怎么样。拿着高薪的新人入职，在向老员工确认着这样一个信息，“果然， 我们的薪酬水平是低的薪酬倒挂的第三个问题，是会让员工感觉到，公司的薪酬似乎并无规则可言。确定薪酬并非依据能力或贡献，而只 是看某个岗位的用人急迫性程度，公司着急用人，就答应了外部引入人员的薪酬要求。老员工会认为，规则只是用 于约束老员工，引入外部人员的时候，规则就不存在了。薪酬
3、倒挂，还会让强化员工这样一种认知，“通过跳槽可以有机会获得超越正常调薪的薪资水平L这种认知或许早 已有之，但新加入员工成为了一个范例，让员工感觉到“果然如此之前有点想法的员工，此时可能会叠加对于公司薪酬激励的不满，很快选择了离开。这不仅仅是对那些有了离开打算的员工，对于那些有心在公司持续成长的员 工，也会产生负面影响。薪酬倒挂现象产生的上述员工心态，最终会增加新员工融入难度。引入的新员工，被寄予帮助解决企业难题的厚望, 本应受到老员工的欢迎。但短期内明显不对等的贡献与收益，让老员工的心态不平衡，不仅对新同事的支持减弱， 甚至会有人设置一些障碍，增加新人适应工作、达成成果的难度。新人因面对压力过
4、大，有些无法适应新环境，选 择黯然离开，其中不乏优秀的人才。薪酬倒挂有其必然性以我们的观察，薪酬倒挂并不罕见，甚至可以说普遍存在。薪酬倒挂的存在的第一个原因，是市场对于人才价值的认可快于企业对人才价值的认可。理论上，市场上有一家公 司调高了薪酬，其他公司在人才招聘时就有机会招聘到高薪酬水平的人才。少数公司的调薪行为，会扰动整个人才 市场的人才供给与薪酬诉求。薪酬倒挂的第二个原因，是招聘人才时的定薪模式与对现有员工的定薪模式有差异。我们可以通过求职者与企业的 预期薪酬公式，来认识这其中的逻辑关系。求职者更换工作存在成本，那些主动离职的求职者，往往都会因认为自身薪酬偏低而有预期薪酬溢价，也会将更换
5、 工作的成本考虑到预期薪酬总额中。求职者预期薪酬=原薪酬+预期薪酬溢价+更换工作的成本而企业在引入人才时，往往是因某个岗位上急需人才，所以也会根据岗位人才的急需程度，愿意付出人才急需度的 溢价。企业预期薪酬=同岗位市场薪酬+人才急需度溢价求职者预期薪酬与企业预期薪酬吻合，则企业会按照该薪酬水平引入人才。因为有溢价的存在，很显然，新引入人 才的薪酬水平大概率高于原有员工，也高于同卤位市场薪酬水平。薪酬倒挂的第三个原因，与行业特性相关一一那些处在风口行业的企业，会非理性挖人，此时的薪酬水平往往会脱 离正常的轨道。几年前，在大众创业背景下，互联网创业企业众多，且快速发展。我们服务的一家软件企业，虽然
6、 多数员工已经在公司很多年，但却面临着短期大量流失的压力。其中一位副总抱怨，“同行业的那些创业企业，拿 着投资人的钱，挖我们的人，工资直接翻倍，我们怎么在薪酬上竞争呢？ “在这样的背景下，行业内任何企业引入 人才自然都会面临薪酬明显偏高的倾向。除了前面的三大原因，还有一种合理的薪酬倒挂，或者叫“虚假的倒挂”一一引入的外部能人确实优秀，内部老员工 看似岗位一样，实际能力有较大差异。如果薪酬倒挂被定义为一种薪酬不合理现象，这种情况就算不上是薪酬倒挂。 此时的问题，并不是薪酬合理性的问题，而是员工认知的问题，或者，是企业薪酬管理合理性的问题。以时间换空间的解决之道虽然很多员工吐槽企业存在薪酬倒挂，对
7、于企业来说，首先要做的并不是马上去解决薪酬倒挂，或者马上让薪酬倒 挂现象消失，而是澄清薪酬倒挂的概念，理解员工不满的根源。薪酬倒挂在薪酬管理的语境中存在一个似是而非的界定。是所有新人比老员工薪酬高就是倒挂，还是不合理的“高L 才是倒挂？从员工不满的角度而言，显然后者才是。如果我们再深入思考，员工不满的，也并不是薪酬倒挂，而是 企业薪酬规则或薪酬管理的不公平性、不合理性一一尽管有些时候，这种“不公平、不合理”只是员工的感知。由此，我们认为，解决薪酬倒挂，或者解决员工对薪酬倒挂现象的不公平感问题，需要分两步实施。第一步：构建能力导向的薪酬体系，让员工的认知合理化。设计薪酬体系或每年的薪酬方案更新时
8、，都需要跟所有员工强调，本企业的薪酬定位依据是什么一一看重资历，看重能力，看重贡献，或者兼而有之？从最佳激励效果角度，我们建议，薪酬的定位应遵循能力导向，而且这种导向要清晰的向员工传达。如表。截取的部分薪酬体系表所示，每一列上下的数字代表了薪级差异，每一行左右的数字是薪档差异，代表了同 一职级中不同员工的薪酬差异。同一薪酬等级中，不同员工定位在不同的薪酬档位上，应该基于对能力的综合评估。 同一岗位上的一个新员工入职，如果薪酬水平所处档位高于原有员工，应该是基于对于其能力的评估高于原有员工, 而不是仅仅因为他是新员工。这样的导向，应该向所有员工清晰的传达。表1.薪酬体系表示例需要向员工传达的，除
9、了能力导向，还有对于能力的评估方式。让员工真正获得对于高薪酬新人能力的认同，也让 员工清楚自己努力的方向。因此，企业应该在选人上构建起清晰的人才标准，无论是对于内部员工还是外部引入的 人才，都用同样的尺子进行衡量。这种尺子，除了所在岗位专业技能与经验，冰山下的素质能力更加重要（表2）。 对于素质能力评价确实强过自己的人，员工就不太会抱怨其薪酬水平过高或者不公平。素质项定义一级二级三级四级关注客户致力于理鲜客二；九号动用各种方法响应明硝的客户需求解决客户的担忧，主 动发现并满足客户未 明瑞表达的需求。探索并满足客户潜想客户所未想,创造在的需求性地服务客户设定高绩效团队的行为期望授权团队鼓舞士气，
10、影响团队运用影响、激励、授权等方式来推动团队团队领导 成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以任务式领导及运用团队智慧等方法来领导团队表2.素质模型分第二步：构建面向未来、尊重历史的调薪机制，以时间换空间。即便强调了能力薪酬的价值，且经过了对于外部人才的精细评估，但选人时的判断偏差在所难免。很多时候，因为 人才巾场的竞争性因素，企业高薪引入并不完全匹配的外部人力是无奈之举。这个时候，只要有动态的薪酬调整机 制，短期的不公平、不合理现象，就能随着时间的推移而逐步解决。除了岗位调整或晋升，薪酬调整所应依据的基本要素有两个，一个是员工的薪酬现状，另一个是员工的能力与贡献 综合评估结果。考虑薪酬现状，是在
11、尊重历史的基础上，再建立将遗留问题逐步解决的机制，让那些偏低或偏高的 薪酬回归到相对合理的水平。但公平不是绝对的同等水平，而应该是建立在能力与业绩表现之上，所以，要考虑的 另一个重要因素就是能力与贡献的综合评估结果。表3是基于薪酬渗透率（代衣薪酬现状 和人才盘点结果，代我能力）贡献）的调薪矩阵。当某位员工甲，薪酬偏低，处 于薪酬体系中的25到5。分位，且人才盘点结果较好，在人才盘点九宫格中的定位为2类（明星人才），则其调薪 幅度可以达到28%。另一位员工乙，与员工甲为同一岗位，原薪酬水平较高，处于5。到75分位之间，且人才盘 点稍低，定位为2+类（优秀人才），其调薪幅度显然会更小，只有工1%。
12、还有一位员工丙，虽然比员工甲的薪酬水 平更低，处于。到25分位之间的位置，但因人才盘点定位为2类人员普通贡献者），其调薪幅度为23%,低于 员工甲。表3.调薪矩阵表示例通过调薪矩阵，一方面解决因历史遗留问题产生的薪酬不公平，将偏高的薪酬与偏低的薪酬都拉到正常的水平上， 另一方面，就是解决高薪酬新员工到来而产生的薪酬倒挂现象。新员工加入时，其能力水平只是通过面试等手段的 初步评估，而业绩贡献尚未体现，随着任职时间的延长，公司会通过人才盘点的方式对其给予更加客观真实的评价。 一方面，那些能力被高估的新人会在人才盘点时被给予更真实的评价，另一方面，其比大多数同岗位偏高的薪酬， 会在薪酬调整时因调薪矩
13、阵的存在而被放慢加薪的节奏。经历过儿次调薪之后，薪酬倒挂会逐步缓解，无论新人是 真材实料还是徒有其表，最终其对应的薪酬水平都和其他员工一样，进入到更加符合其能力与贡献水平的轨道上。更进一步，除了建立上述调薪机制，薪酬管理团队应该做更具体的计算，预测薪酬偏低的优秀老员工，可以通过几 次调薪，能够与新人薪酬对比更加公平。如上述例子中，假设甲为一个优秀老员工，薪酬水平为500。元，乙为新加入员工，薪酬水平为元。再假 设其每次盘点结果定位与薪酬所处分位值不变（仅为模拟计算方便）。则经过三次，即可将甲乙两位员工的薪酬拉到 同一水平线。员工原薪酬调薪比例第一次调薪结果第二次调薪结果第三次调薪结果甲5000
14、18%590069628215乙600011%666073938206力表4.员工调薪模拟对比表表4所展示的人才盘点结果，由员工素质与业绩两个维度来评判，以人才盘点九宫格进行定位（如图。但人才盘 点结果的获取，应该通过严谨的评价、校准过程，使其最大程度与员工实际表现吻合。2+优秀人才1明星人才3跟随者2普通贡献者2+优秀人才4独行客5不胜任者中业绩图工.人才盘点九宫格除了构建能力导向的薪酬认知与基于调薪矩阵的调薪机制，企业还有一项基础工作需要完成：薪酬保密。上述机制 的建立，能减少薪酬不公平感，但无法完全杜绝，总有人因为自我认知与对规则认知的不到位，而对公司心生不满。 所以，通过薪酬保密管理机制，最大限度减少员工对于不完整、不准确信息的接触，是解决员工不满的另一举措。 但薪酬保密并不是完全的信息不透明，而是避免私下臆测式的讨论，将完整、准确的薪酬规则通过正常渠道传递给 员工。华为内部有个说法，“不让雷锋吃亏L真正做到不让雷锋吃亏，关键要有落地的机制与方法，让所有员工看到公平、 合理的希望与前景。以时间换空间的调薪机制，就是不让雷锋吃亏的具体举措之一。