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1、一到年终年初，许多企业都面临着这样的困惑：关键岗位人员频繁跳槽。这一问题轻者导 致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位 下降甚至破产。那么造成这些问题的时候，企业又该如何应对呢？首先，作为企业一方，应做出以下努力：1、树立人力资源市场观念，向企业员工提供有竞争力的薪酬，不要i味地凭主观意愿 订薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。如其日后参与产品市场的恶性竞争，倒不如早日 参与人力资源市场的竞争，利用人才优势构筑竞争壁垒，回避产品市场的恶性竞争。2、确定企业员工薪酬中底薪与活工资的合理比例，要让企业员工有安全感和归属感， 在解决好留人问题的基础上还要通
2、过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。3、注重企业的战略规划，要让企业员工看到企业远大的志向、目标与美好的前景，吸 引企业员工主动牺牲个人短期利益、与企业同患难、共发展。4、注重企业文化建设，塑造出宽松的人文环境，要用制度管理人、监督人，要鼓励企 业员工创新和主动承担责任，改变“不得有过的管理思想为“不得无功”的进取理念。5、实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目 标。让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要 让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。6、加强培训工作，满足企业员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住
3、优秀的企业员 工。企业自己培养、逐步提升上来的人员一般对企业都具有较高的认同感、归属感与良好适 应性，一般都不忍心为了蝇头小利或小小的不顺心就离开企业，因此建议企业在工作负荷、 人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。7、不要永远把优秀的企业员工放在“打工仔的位置，要通过员工持股计划、利润转股、 期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀的企业员工的身份。如果你想长期做大 老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。其次，社会有关方面也应做出一些努力：1、要推行一种能促进企业员工健康发展的职业规范，并要通过广泛宣传转变为企业员 工的一种自觉行动，在这方面恐怕需要有关专业协会多做些工作
4、。2、企业之间要相互配合，对离职人员做出公正评价，并为新聘用公司提供录用参考， 把不安份守己，为了蝇头小利就出卖自己频繁跳槽的“花心”分子拒之门外。总之，企业留人是企业人力资源工作者的一项十分重要又十分艰巨的任务之一，把好企 业留人这一关，就为企业节约了人力成本。更高境界的人力资源部门会变人力成本为人力资 本，实现企业人力资源的增值，为企业长期稳定发展奠定坚实的基础。用绩效管理留住你的骨干员工我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就 是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是切人力资源管理 工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员
5、工的重要手段之一，在核心员工的管理 上需要建立起有针对性的管理体系。A企业骨干流失分析A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不 断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨 干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业 去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对 所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。一是企业绩效管
6、理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标 的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从 员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准 是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。 面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己 的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之 中。二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与 其付出相符的
7、回报。俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。 如果没有重赏，那就必须有套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制 度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避 免。三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特 色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累， 积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在 企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给
8、员工，才能使员工聚集在起共谋大事。 如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样 的企业做不大也是理所当然的。核心员工绩效管理的关注点绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与 薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认以之后，才能真正发挥绩效管理的作用。1 .明确绩效管理的核心理念绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保 障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的 主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与 帮
9、助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核 与被考核的关系。2 .防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑 其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措 施，造成员工的不满和离职也是必然的。当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因 所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减 少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。3 .注重绩效考核的激励与约束作用不管是激励作
10、用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要 的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方 经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果 的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出 质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的 设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。4 .建立明确的绩效考核结果应用方案绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面, 都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确
11、自己通过努力之后可以得到什么样的奖 励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工 作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措 施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。5 .对结果的关注大于对过程的关注核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其 工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监 督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情 况。核心员工的绩效管理体系设计核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为
12、主，通过有效的激励措施，实现 人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共 同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。绩效管理定是个过程管理，单纯的设计绩效管理的某个环节而忽视或弱化其他环 节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。1 .计划一一绩效管理的目标设定绩效目标来源于组织整体经营目标的分解,核心员工对组织最终目标的实现承担着极为 重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成FI标之后 的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度 考虑，总是希望能
13、够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织 整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。（1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中 如何控制？（2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对 于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广.指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控 制，还是费用支出完成？（3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事 先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的 管
14、理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的 是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象 征。绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目 标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。 通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、 绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。2 .执行一一绩效执行过程中的指导对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任
15、的，同时，其承担 的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人 很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工 作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和 监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展， 效果可能会适得其反。3 .检查一一绩效结果回顾对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效11标的完成情况。该环节在整个绩效管 理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题， 反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考
16、核的主要目的，只是一种有助于绩效管 理更好发挥作用的手段或工具。在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进 行考核，结果不会有很大差异。4 .改进一个人能力的循环提升详细计划改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失, 每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中 发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首 先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更
17、有效地 实施和推进绩效管理工作。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心 员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关用绩效管理留住你的骨干员工我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就 是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是切人力资源管理 工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理 上需要建立起有针对性的管理体系。A企业骨干流失分析A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不 断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业
18、期的骨干员工却一个个先后离开了。骨 干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业 去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对 所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标 的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从 员工的角度来看，老板对自己青睐有加
19、，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准 是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。 面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己 的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之 中。二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与 其付出相符的回报。俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。 如果没有重赏，那就必须有套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制 度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工
20、几乎是不可能的，他们的离开也就不可避 免。三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特 色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累， 积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在 企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在起共谋大事。 如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样 的企业做不大也是理所当然的。核心员工绩效管理的关注点绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩
21、效管理来实现对员工的有效激励，必须与 薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认以之后，才能真正发挥绩效管理的作用。1 .明确绩效管理的核心理念绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保 障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的 主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与 帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核 与被考核的关系。2 .防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员
22、工，而不考虑 其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措 施，造成员工的不满和离职也是必然的。当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因 所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减 少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。3 .注重绩效考核的激励与约束作用不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要 的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方 经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标
23、准，那么对绩效结果 的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出 质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的 设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。4 .建立明确的绩效考核结果应用方案绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面, 都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖 励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工 作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措 施或方法其
24、实可以通过绩效考核结果的应用来体现。5 .对结果的关注大于对过程的关注核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其 工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监 督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情 况。核心员工的绩效管理体系设计核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现 人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共 同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。绩效管理定是个过程管理，单纯的设计绩效管理的某
25、个环节而忽视或弱化其他环 节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。1 .计划一一绩效管理的目标设定绩效目标来源于组织整体经营目标的分解,核心员工对组织最终目标的实现承担着极为 重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成FI标之后 的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度 考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织 整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。（1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么
26、样的计划或方案去推进实施，过程中 如何控制？（2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对 于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广.指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控 制，还是费用支出完成？（3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事 先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的 管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的 是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的
27、标志或象 征。绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目 标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。 通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、 绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。2 .执行一一绩效执行过程中的指导对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担 的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人 很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工 作分析会或部门例会的形式，结
28、合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和 监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展， 效果可能会适得其反。3 .检查一一绩效结果回顾对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效11标的完成情况。该环节在整个绩效管 理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题， 反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管 理更好发挥作用的手段或工具。在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进 行考核，结果不会有很大差异。4 .改进一个人能力的循环提升详细计划改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失, 每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中 发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首 先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地 实施和推进绩效管理工作。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心 员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关