公司绩效考核实施总结报告.docx

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1、 xxx公司绩效考核实施总结报告 xxx公司绩效考核实施总结报告 B2B99下载频道Down.B2B99.Com免费下载20多万治理文档 表格 绩效考核实施总结报告文本名称一、总体运行说明年度绩效考核工作已经完毕，为了更好地总结本年度绩效考核阅历与缺乏，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已掩盖公司全部员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最终的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步到达了绩效量化治理的目标，下面就KPI达成状况做出说明。（一）公司级KPI指标公司级KPI指标

2、一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。（二）部门级KPI指标年度各部门KPI完成状况如下表所示。年度各部门KPI完成状况表部门生产部销售部研发部质检部选购部仓储部财务部行政部人力资源部设定量指标项数109888981010权重100%100%100%100%100%100%100%100%100%指标项数996878888完成量权重90%100%80%100%95%80%100%90%85%综合得分901008010095801009085绩效考核实施总结报告受控状态编号年度本公司全部员工KPI考核成绩分布如下列图所示。人数80604020

3、405060708090100分数B2B99.NET国际企业站1000多万全球企业信息B2B99下载频道Down.B2B99.Com免费下载20多万治理文档 表格 员工KPI考核成绩分布图三、考核体系运行中存在的问题（一）考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织构造与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。假如部门经理在帮助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进展充分沟通，考核过程中没有进展引导与帮助，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用。以本次考核

4、为例，局部考核数据的失效就缘于这一问题。（三）熟悉问题局部员工（也包括一局部中层治理人员）在熟悉上还不非常到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的熟悉误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥心情。（四）推动问题考核推动仍旧特别重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不行缺少的。四、应对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进展有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增

5、加对全体员工的绩效考核学问培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面对中高层治理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。相关说明编制人员编制日期审核人

6、员审核日期批准人员批准日期B2B99.NET国际企业站1000多万全球企业信息 扩展阅读：关于xxx公司绩效治理的调查报告 提纲 概述 一、调查的主要内容 （一）各部门对绩效考核业绩指标的看法（二）各部门对公司绩效治理制度建立的期望（三）针对绩效治理制度建立的关键要求（四）绩效考核的对象 （五）制定本公司各层面考核指标时应当考虑的主要因素、考核周期及考核流程二、公司绩效治理中存在的缺乏三、个人思索及建议四、调查总结 内容提 要 绩效治理与绩效考核制度建立是xxx公司企业治理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不抱负。为改善此局面，充分发挥其在治理上的作用，公司打算对此制度进展改革。

7、本调查，作为新的绩效治理与绩效考核制度建立的前期预备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核治理制度的评价及看法，发觉现在存在的问题，探讨讨论合理有效的措施，为更好开展绩效治理工作效劳。 关于xxx公司绩效治理的调查报告 绩效治理与绩效考核制度建立xxx公司企业治理中的薄弱环节，始终以来也都是公司备受关注的问题。201*年11月份以来，公司成立了绩效治理机构，制定了绩效考核工作方法和考评流程，绩效考核开头实施，但效果并不抱负。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效治理没有起到其在治理上应有的作用。201*年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当

8、前绩效治理制度建立的局面。 为了解公司员工对现执行的绩效考核治理制度的评价及看法，更好开展绩效治理工作，我对该公司进展了特地的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效治理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层治理人员等方面内容。现将调查状况综合如下： 一、调查的主要内容 （一）各部门对绩效考核业绩指标的看法 各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门详细反应结果如下： 1、质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改良。如：漏检率在什么范围进展惩罚

9、，什么范围进展嘉奖，漏检率的设定是否有“法”可依？ 2、市场部主管认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤人员考核。需针对此状况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员掌握，况且四项指标达成嘉奖的是片区，用于考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。 3、综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的不便量化考核。规划完成率，重点接待满足率、车辆安全事故发生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。 4、人

10、力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标；认为部门绩效考核业绩指标应当是依据公司年度指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。 （二）各部门对公司绩效治理制度建立的期望 从调查结果可以看出，员工对于绩效治理制度的实施，有着充分的热忱，并报以较高的期望。综合来看，盼望能在以下方面发挥作用： 1、有助于标准企业治理制度，提升公司治理水平，提高公司综合实力和竞争力。 2、有助于明确部门职责，岗位分工，便利治理与开展工作，从根本上解决推诿和扯皮。 3、提高员工综合素养和业务水平，提高员工工作积极性、制造性，提升工作效率和绩效。 （三）针对绩效治理制度建立的关键要求 1、建立完善的绩效治理

11、体系，制定合理的奖惩制度，要有熟识各部门业务的绩效考核小组成员。 2、确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。 3、绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令提出整改措施，后期追踪落实，真正起到解决实际问题的作用。 4、奖罚力度得当，避开误判，对于屡犯同一问题的部门，重点考核跟踪。考核结果公开透亮，表达公正公正。 （四）绩效考核的对象1、对于中层治理人员的考核 1）现执行的绩效治理与绩效考核制度，在对中层治理人员考核方面存在缺失，应将其纳入到考核体系中来，实行与一般员工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核群体。

12、2）中层治理人员的绩效分为任务绩效和治理绩效，即要考核工作业绩还要考核队伍建立，不应以一时、一处作为奖惩依据，应结合公司现状依据其综合表现状况进展奖罚。 3）时间上采纳季度考核，考核实施要综合绩效治理考核机构和分管副总的意见。 2、对技术人员的考核 技术人员考核主要以部门下达的任务为依据，从工作力量、工作态度、协调力量、合作精神、听从态度等方面设定指标，考核范围掩盖重点工作、日常工作、临时工作，将技术人员依据其工作力量划分档次。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与效劳对象的意见综合考量。 （五）制定本公司各层面考核指标时应当考虑的主要因素、考核周期及考核 流程 1、在指标的选择上，应当

13、涵盖能表达期工作力量、工作态度、质量效果、协调力量、合作精神、听从态度、工作优化等各个方面。 2、指标制定上，是否可以量化，对于不能量化的指标应如何设定。3、考核依据是什么，应当通过什么途径收集，怎样进展核实。 在考核周期上，既要保证制度起始的活力和焦点性，又要保证制度的长期有效，将季度考评、半年考评、年度考评，以及日常的月度考评进展综合；对不同层次员工实行不同的考核周期。 考核流程上，既要保证短、平、快；又要保证考评的全面、合理、公正、透亮。 二、公司绩效治理中存在的缺乏 从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效治理制度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下： 1、目前公司的绩效治

14、理流于形式，没有形成体系，没有分清绩效治理和绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效治理。 2、目前的绩效考核制度，对调发动工积极性起到了肯定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。 3、绩效考核指标不能表达部门真实业务，扣罚不能与表达实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公正公正。对于工作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个工程出错了，绩效中考核不出来。 4、绩效治理考核反应机制不够健全，对扣罚问题没有落实责任举措，没有起到治理上的作用。 三、个人思索及建议 xxx公司由上xx有限公司转制而成，201*年以来正积极筹备上市，为顺应当前变化，对公司在企业治理上提出了更高要求。绩效治理与绩

15、效考核制度，作为公司制度建立的重点，应适应公司进展需要。 个人认为：绩效治理与绩效考核制度实施，是专业学问与企业实际的结合，应以提升公司治理水平，促进公司进展为动身点，提升企业分散力、活力和竞争力。制度实施，要依靠公司各部门的力气，人力资源部要充分发挥其组织与宣道作用，各部门员工只有充分理解绩效治理与绩效考核实施的作用与意义，才能更好的协作制度的实施。制度实施胜利与否，不只依靠制度本身的合理性与完善性， 员工素养的差异，不能期望其自觉遵守，需要依靠监视和相关规定去标准。实施过程受员工监视，指标制定考虑各种因素，考核过程充分表达民主与公正，真正到达促进公司进展，提高员工积极性的作用。 公司体制不

16、够健全，治理不标准，因人设岗，职责分工不清的现象仍有存在，进展绩效治理制度建立的大环境不够好。进展绩效治理制度建立的根底很弱，现在执行的绩效考核制度，与标准的绩效治理与绩效考核制度有所偏离，实施过程不标准，没有起到真正作用；员工的综合素养参差不齐，许多员工包括治理人员对实施绩效治理与绩效考核制度的没有彻底理解。同时，现执行的绩效考核没有涵盖片区销售人员和子公司，对其应如何考核也是一个难题。为解决这个难题，应考虑以下两个方面： 一是要从标准部门职责、岗位职责入手；同时，对员工进展绩效治理与绩效考核制度学问培训和宣道，提高员工整体熟悉。 二是建立公信力，结合实际形成健全的绩效考核组织机构和制度。目

17、标要层层分解，上下级都要参加。 四、调查总结 绩效治理与绩效考核制度的完善与实施，是一项系统而简单的工程，需要依靠全公司的共同努力。前期的绩效治理与绩效考核制度，组织机构成员没有进展过专业培训，缺乏实际阅历，在指标制定、考核实施过程中，主要依据领导期望和个人推断，缺少专业学问支持，在后期的执行过程中，暴露了诸多问题。前期绩效治理考核实施将为后期改革供应方向和参考，此次调查以各部门主管为对象，作为联系公司上下的纽带，其观点与意见，具有充分的代表性。 由于本次调查对象的非专业性，也没有经过系统培训，打算了本次调查结果本身具有许多的局限性，需要人力资源部门运用专业学问对其加以梳理，方可更好的作为绩效治理与绩效考核工作的依据。 本人作为此调查对象之一，同时经过本次调查报告的撰写，整个过程中提高了自己对绩效治理与绩效考核制度建立的理解和熟悉，是自己一个很好的学习，信任会对今后的工作有很大的帮忙。 友情提示：本文中关于xxx公司绩效考核实施总结报告给出的范例仅供您参考拓展思维使用，xxx公司绩效考核实施总结报告：该篇文章建议您自主创作。