公司职务分析面谈问题样本.docx

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1、 公司职务分析面谈问题样本(一) 公司职务分析面谈问题样本(一) (1) 请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么? (2) 请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁? (3) 请问你主要做哪些职务?可以举一些实例。 (4) 请你尽可能具体地讲讲你昨天一天的工作内容。 (5) 请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权? (6) 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人? (7) 请问你需要哪些设备和工具来开展你的业务?其中哪些是常用的?哪些只是间或使用?你对目前的设备状况满足吗? (8) 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。 (9) 请问你认为胜任这一职务

2、需要什么样的文化水平?需要哪些学问?需要什么样的心理素养? (10) 假如对一个大专学历层次的新员工进展培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗? (11) 你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好的环境?你盼望哪些方面得到改善? (12) 你觉得该工作的价值和意义有多大? (13) 你认为怎么样才能更好的完成工作? (14) 你还有什么要补充的? (15) 你确定你答复的内容都是真实的吗? 物业经理人：wwW 篇2：企业职务分析规划(实例) 企业职务分析规划(实例) 目的： 明确职务分析的目的和意义、方法和步骤;确定职务分析的方法;限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本;明确职务

3、分析的步骤，制定具体的职务分析实施时间表;编写“职务分析规划”，并和有关人员进展职务分析方面的宣传。在职务规划书得到批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。 为了提高企业人力资源治理工作的有效性和牢靠性，为了有效的在下季度实施企业聘请规划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、鼓励政策和培训政策的调整工作，使人力资源治理职务适应企业的进展趋势，特规划在202*年3月份对企业某些部门重新进展职务分析， 详细规划如下： 一、 进展职务分析的职务 1. 行政部行政文员 2. 市场部销售经理 3. 企业进展部公共关系经理 二、 职务分析样本 出于职务阅历、职务完整性及其他相关因素的考虑，规

4、划选取各部门人员职务为职务分析样本： 1.行政部行政文员 2.市场部销售经理 3.企业进展部公共关系经理 三、职务分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同，特采纳不同的职务分析方法： 1.行政部行政文员： 问卷调查法、观看法、参加法相结合 2.市场部销售经理： 问卷调查法、面谈法相结合 3.企业进展部公共关系经理： 问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合 四、 职务分析的步骤准时间安排 3月10日： 召集相关人员进展座谈，宣传并解释职务分析的目的、意义、作用及留意项 3月11至3月12日： 职务分析小组成员分别进展职务分析设计 3月13日： 小组成员对职务分析设计方案进展醒悟争论和修改 3月14

5、日至3月15日： 小组成员分别详细实施职务分析方案，收集职务信息 3月16日： 小组成员分别进展职务信息分析 3月17日： 小组成员分别编写职务描述和职务资格，要求初稿 3月18日： 小组成员对信息分析和编写的文件初稿进展相互争论 3月19日： 将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进展争论 3月20日： 召集相关人员进展座谈，对职务描述和职务资格要求进展最终定稿 五、 职务分析小组构成 组长： (常务副总经理) 副组长： (人力资源部经理) 成员： (人力资源部聘请专员) (人力资源部薪酬专员) 人力资源部 202 年 月 日 篇3：企业职务分析与职务说明 企业职务分析与职务说明 某企业在聘

6、请启事中这样描述某治理岗位的条件：具有很强独立职务力量，丰富的企业治理阅历，大学学历，条件好者可适当放宽学历要求，男女不限此聘请启事令很多应聘者一头雾水，不知自己是否符合条件，只好具体询问，而聘请人员也一问三不知。 上述状况反映了我国企业人力资源治理中一个普遍的问题：职务说明对完成工作所需要的职责、技能、资格描述说明不恰当或不完整以及对职务的随便解释。 职务说明 我们知道，职务是对员工所应担当任务的规定。它与职位的不同点在于强调所担当的任务内容，而不是任务的地点。当一个员工担当若干项任务，并具有肯定职务和责任权限时，就构成一个“岗位”。“职位”的意思与“岗位”根本一样，指肯定组织中担当肯定职责

7、的职工位置。“职位”多用在事业单位或机关里面，企业里则多用“岗位”。 职务说明是一种陈述工作任务、职责的文件。职务说明应简要地描述企业期望员工做些什么，员工应做什么，应怎么做和在什么样的状况下履行职责。职务说明看似如此简洁，以至于企业根本不把它当成一件非抓不行的职务。然而，正是由于缺乏精确的职务说明，很多企业付出了高额的治理本钱。如候选人与企业所需的人才产生偏差，导致聘请职务广种薄收，效率低下;绩效考核人为主观颜色深厚，降低或打击员工的积极性;员工培训职务难以开展，且缺乏针对性。 职务分析的用处 那么如何解决职务说明不精确的问题呢?职务分析是关键。 职务分析是为了对某项职务的职务内容和任职资格

8、进展完整的描述或说明，以便为治理活动供应有关职务方面的信息而进展的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源治理根底性活动。它是现代人力资源治理全部职能的根底和前提，只有作好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下工作： *制定企业人力资源规划，使全部事项都有岗位负责; *核定人力资源本钱，提出相关的治理决策; *聘请、选拔到适合岗位需要的员工; *制定员工培训和进展规划; *制定出合理的工资、奖金及福利政策; *制定考核标准，正确开展绩效评估; *为员工供应科学的职业生涯进展询问; *设计、制定高效运行的企业组织构造。 几年前，方正在人事治理上处于比拟原始的阶段，只注意入口和出口，对于中间的

9、考核、选拔、奖惩都显得弱化，人力资源的开发远远谈不上。其主要表现形式就是岗位分类不清楚，员工职责不清晰，不同岗位薪酬一样;考核没有明确的可以操作的标准;选拔没有充分重视德、勤、能、业绩，奖惩缺乏严格的尺度。在李汉生进入方正前，方正集团本部和方正电子只有一个人事部，功能单一，主要负责员工聘请、工资、员工出境等事宜，而岗位分类、培训、考核、奖惩等更为重要的人力资源开发工作没有很好地开展起来。其后果是很严峻的，方正的人事治理在全部治理链条中是最不胜利的，形成了干部能上不能下、机构能设不能撤(因人设庙)、员工能进不能出(辞职者和主动调整者除外)、工资能升不能降的僵化机制。 而美国的旅行者快汇公司在职务

10、分析的根底上实行了人才升级法，每个员工都按一二三等级分类;从高层开头，向下逐层实施;定期召开会议对实施状况进展检查监视。排名分等的标准特别简洁，依据最重要的五项核心力量：创新精神、分析力量、沟通力量、领导才能和治理变革力量。对于详细的职位，还在这五项力量之外附加了其它一些力量，如对于销售治理职位，还要求持续改善力量、敏捷性、推断与决策力量以及责任心。为了尽量确保评估的客观性，每位员工都要与他人进展比照。分组比拟的方法如下：端详人力资源报告并确定分组方案;每个小组原则上不能少于九个成员;给每个小组安排相近的工作，评估结果限定在二个等级之内。在实行人才升级法的第一年里，旅行者快汇公司中有20%的员

11、工(全部是三级人员)被重新调配了工作，他们中3/4的人员离开公司另谋出路。转年又有10%的人员被调职。两年里被重新调配岗位的人员占了全体公司雇员的一半。现在，旅行者快汇公司的士气空前高涨，大家对人才升级系统的信任坚决不移。假如那些三等人员还留在公司里的话，是不行能有现在的成绩的。 职务分析及职务说明书的内容 职务分析从以下八个要素(6W2H)着手： *WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业学问与技能、阅历以及职业化素养等资格要求。 *WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 *WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，

12、包括与从事该职务的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 *WHY：为什么做，即职务对其从事者的意义所在。 *WHEN：工作的时间要求。 *WHERE：工作的地点、环境等。 *HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、标准以及为从事该职务所需的权力 *HOW MUCH：为此项职务所需支付的费用、酬劳。 职务分析结果包括职务说明与职务标准。一般状况下，可以用职务说明书的方式来表述职务分析结果。职务说明书应包括以下内容： 1、职务概况，包括职务的名称，所属部门、等级，汇报关系，职务编号。 2、职务分析日期，目的是为了避开使用过时的职务说明文件。 3、职务职责，说明本职务的工作任务、培训、指导

13、、效劳、规划、沟通等方面的职能以及各种责任。 4、任职资格，即从事该项职务必需具备的根本资格条件，主要有学历(文化程度及所学专业)、年龄、相关经受、共性特点、力量、根本技能、学问要求、其他特别条件等。职务分析的步骤 职务分析是一项简单的系统工程，应当是责任中心治理者的职责，企业人事部门只是帮助责任中心的治理者来从事这项职务。企业进展职务分析必需统筹规划，分阶段、按步骤地进展。 进展职务分析一般采纳观看法、问卷法、关键大事分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观看法、关键大事分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析供应科学的分析要素和相关的可量化规律。问

14、卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用状况来看，如美国普渡大学职业讨论中心开发的职位分析调查问卷(PAQ)就主要用于定量分析，以便猎取更为详细、具体、量化的职务信息。采纳问卷法进展职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标;其次，是用语言恰当描述这些要素、指标;再次，给每一要素指标语句给予适当的评定等级数字，便可形成一初步职务分析调查问卷;最终，是使用这一初步问卷进展标准的抽样试调查，并进展信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以到达较为科学的职务分析信息。不过，一般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进展初

15、步的职务分析就足以应付日后的人力资源治理各项工作了。 下面就以一个拥有30人以上，500人以下，集开发、生产加工、修理、销售为一体的中小型电子科技企业为例，具体谈谈使用定性分析方法，如观看法、访谈法、关键大事分析法等，开展职务分析工作的关键步骤和技术标准。 步骤一：各类职务信息的初步调查 1、扫瞄企业已有的各种治理制度文件，并和企业组织的主要治理人员进展交谈，对组织中开发、生产、修理、财务、销售、治理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。 2、预备一份提纲，并确定几个关键的工作岗位和大事，作为深入访谈和重点观看分析的参考、指南。 3、列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。

16、步骤二：工作现场的初步观看 1、对预先确定的关键或不太熟识的工作岗位、现场进展初步观看，使分析者熟识工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。 2、对简单或不太熟识的工作设备、流程、环境及条件亲自进展观看了解，便于进一步分析。 3、最好由熟识相关工作岗位的人员或由任职人员的上级伴随参与现场观看，便于了解个工作岗位的状况，并可随时得到有效的询问。 步骤三：深入访谈 1、确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担当者，如技术开发、修理、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解职务信息最

17、为直接详尽;其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理;固然，关键岗位的治理人员也是非常必要的，如总经理、总经理办公室主任等。 2、依据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定较为具体的构造化访谈提纲。比方，针对电脑光驱修理这一职务，就可以提出这样的访谈问题：光驱修理一般包含哪些程序?每一修理程序详细应做些什么?作为一个光驱修理人员应把握哪些学问?作为一个光驱修理人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求?工作中需要哪些人的协作?疲惫状况怎么样?修理工作对工作环境、工作条件有什么要求?等等 3、第一次的谈话对象最好是基层的治理者，他们能更好地供应有关工作的状况，并能将职责

18、与职务很好地联系起来。其次，是从事某一职务的详细工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键治理岗位的人员沟通。 4、每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为具体的记录，便于分析。 5、针对某一关键大事，如顾客投诉公司的产品质量及售后效劳，召集各部门关键人员进展座谈，就可以深入了解开发、生产、修理、销售等职务的职责要求及存在的问题等。 步骤四：工作现场的深入观看 1、深入观看工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。 2、深入观看工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能修理多少台光驱?修理质量怎么样?一般

19、工作多长时间后会消失疲惫现象?等等。 3、深入观看工作现场，最好仍由最初伴随观看和访谈的基层治理人员一同参与观看。 4、深入观看，不应仅仅停留在观看上，应工作人员多沟通，并不断询问相关人员。 步骤五：职务信息的综合处理 这一阶段的工作较为简单，需要投入大量的时间对材料进展分析和讨论，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。 1、对依据文件查阅、现场观看、访谈及关键大事分析得到的信息，进展分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。 2、针对某一职务，依据职务分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书。 3、职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的治

20、理人员和某一岗位的工作人员进展沟通。 步骤六：完成职务说明书的撰写 1、召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，争论依据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、精确。争论要求认真、仔细，甚至每个词语都要仔细斟酌。职务分析专家应仔细登记大家的意见。留意文字简洁明白，使用浅显易懂的文字，避开含混、晦涩的文字;该职务的职责与其他职务岗位职责内容要连接。 2、依据争论的结果，最终确定出一份具体的、精确的职务说明书 职务分析可借助于专业询问参谋 职务分析技术来源于欧美国家企业，目前在我国的外商投资企业以及一些大型股份制企业中应用职务分析，但效果不是特殊抱负，主要缘由是企业缺乏专业人力资源治理人才。解决缺乏专业人力资源治理人才与企业治理科学化要求之间的冲突的途径之一是借鉴西方企业的做法，在进展职务分析时寻求专业询问参谋的帮忙。借助于专业询问参谋所拥有的分析技术及其丰富的人力资源治理阅历，企业可在治理科学化方面收到事半功倍的效果。