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1、 题 目 论激励理论对销售工作的作用 姓 名 学 号 专业年级 指导教师 二O一二 年 三 月 十五 日目 录开题报告3摘要4ABSTRACT5一 励理论研究及发展综述6（一）激励的含义与作用6（二）激励的分类61.内容型激励理论62.过程型激励理论63.行为矫正型理论6二 销售人员激励现状8（一）销售人员的激励现状8（二）销售管理人员激励不足的原因9三 销售管理人员的激励方案11（一）销售管理人员激励的基本要求11（二）关注销售管理人员的成长12（三）绩效考核合理化13四 销售管理人员激励方案的支持措施16（一）制度支持16（二）文化支持16结论18参考文献19致谢词20开 题 报 告一、论
2、文选题的目的：近年来销售领域出现许多问题，比如大部分销售人员业绩平平，工作缺乏热情 ，有时甚至是销售人员与管理人员集体跳槽，这种现象主要是销售管理人员管理不力造成的，销售人员管理不力的主要原因是公司对激励不到位造成的。本文通过研究激励理论对销售的作用，希望可以减少这些不良现象，可以为销售行业提供一套适合作为核心管理人才的销售人员激励机制，能对销售管理实践起到作用。二、论文选题的意义：本文通过对激励的含义和激励的作用，激励的各种类型，例如内容型激励理论，过程型激励理论，行为矫正型理论和综合激励理论，以及激励的原则和方式的研究，分析了目前销售人员激励工作中的问题，不仅提出措施解决这些问题，而且对销
3、售人员激励方案进行了设计，对完善销售工作中的激励体制具有重大意义。三、课题研究的实施方案、进度安排 （一）、实施方案（1）搜集资料：查询学校图书馆的相关资料；运用搜索引擎查询相关网页、网站，再查询相关资料，并把有用的下载，编辑整理成文档，存于磁盘；访问一些专门的网站，如万方数据库网站。（2）整理资料：首先，根据研究课题的目的对搜集到的资料确认分类标志，然后将确认分类标志的资料进行排序整理。（3）研究方法：利用文献研究法、调查研究法、比较分析法等方法。（二）、进度安排（1）2011年11月16号前师生见面，下达毕业论文（设计）任务书。（2）2011年11月16号23号，查找本选题的相关资料，完成
4、构思，形成开题报告。（3）2011年11月30号前，定稿开题报告，开始毕业论文的撰写。（4）2012年3月完成初稿。（5）2012年4月5日前初稿修改加工。 （6）2012年4月18日整理成稿。摘 要激励是现代管理中一项非常重要的职能，也是以人为本管理思想中的核心问题。随着知识经济时代的到来，人力资本的作用日益显著，如何激励员工，使其产生更好的业绩表现，为企业创造更大的利益，是企业管理者非常关注的一个问题。销售工作的完成，决定着企业收入的取得，因此，销售工作一直是企业最为重视的一个经营环节。进入2l世纪，伴随着产品差异性缩小和消费者重要性的增强，以及竞争压力的加剧，销售工作的难度和复杂性越来越
5、增加。销售的过程要由销售人员完成，因此，如何激励销售人员产生更好的业绩表现，将成为关系企业经营发展的重要因素。员工激励的方式很多，对于一个处于企业发展期的小型管理咨询公司，始终在不断加深对于激励重要性的认识和加强对激励方式的改进。受限于篇幅，本文主要分析A公司人力资源管理职能中的全文写作非常重视管理理论与企业经营实际的结合，在明确定位小型民营管理咨询公司销售人员激励问题的基础上，文章从战略性人力资源激励的高度，提出现代人力资源管理的特点是战略性的，其核心是激励，并以这一思想为指导对企业销售人员激励问题做出改进和完善。在激励制度改进的过程中，综合借鉴各激励理论，本着选择最适合企业实际运作的思想，
6、以追求实效为主要目的，从具体操作层面开展激励问题的改进。在制度改进的过程中，重视与公司管理层及员工的有效互动沟通，综合考虑企业战略和员工满意度调查结果，权衡满足最大多数人和企业发展的利益，形成改进方案。受限于公司规模与资源的限制，在具体的方案改进中，还缺乏系统性与科学性，各项制度还有待进一步的提高，同时，管理工作是一个随公司经营环境不断变化的过程，因此，不断完善激励体系的思想将始终伴随公司激励体系完善与改进的全过程。关键词：人力资源；激励；销售人员；公司战略；ABSTRACTEncouragement is all important function in modem management，
7、which is a key question of the managementHow to seek an effective method and way to encourage staff to work hard is important thing administrator pays attention to mostThe completion of sale，which determine the obtaining of enterprises，has been a link of managing that enterprises have paid attention
8、 to most all the timeThe course sold should be fished by sales forceStudy how encourage the sales force to behave by producing better achievement, not merely has a very strong practice meaning.Based on above mentioned，we can draw a conclusion that how to establish an effective motivated system in A
9、Company which is not only suitable for its operation characteristic，but also scientific，effective and maneuverable has important theoretical research meaning，as well as realistic meaningKey words：Human capital，Motivation，Sale force，corporation strategy一 激励理论研究及其发展综述（一）激励的含义与作用激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、
10、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。现代企业管理正在从以物为中心转向以人为中心，越来越突出人的作用和力量。人是管理的主体，激励是管理的核心。总之，要正确地认识激励理论、模式，不失时机地采用适当的激励方法与手段，把员工们的动机有效地引到组织的目标上去，将员工当作资源(如同物力，财政资源)加以开发，通过激励，了解动机，留住员工，并激发其创造性。（二）激励的分类对激励理论的研究，西方的心理学家、行为学家与管理学家从各自不同的角度结合管理实践
11、，深入剖析了人的内在心理机制，得出了主要的激励理论。一、内容型激励理论早期对激励理论的研究主要集中在对激励行为的内容上，目口从人的需要角度出发，试图说明人的工作动机的因素。四种最为典型的内容型激励理论包括马斯洛的“需要层次理论”；赫茨伯格的双因素理论”；阿尔德弗的“ERG理论”；麦克利兰的“成就激励理论”。二、过程型激励理论人们研究时发现，仅仅用需要的满足不能解释人类的全部行为，有些行为人们很需要，但人们并没有采取行动，因此过程型激励理论从联结需要和行为结果的中间心理过程入手，研究从动机的产生到选择何种具体行为的心理过程。与内容型激励理论相比，较为全面地阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一定
12、方向发展、并且怎样持续以及怎样终止的全过程，同时探讨了需要是怎样通过相互作用和相互影响以产生某种行为的。期望理论、公平理论和目标设置理论是三种较为典型的过程型激励理论。三、行为矫正型激励理论1、强化理论强化理论是由美国行为心理学家斯金纳(BFSkinner)提出的。他认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有用时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。斯金纳认为，对人的行为进千亍改变可阻有四种类型和方法。即积极强化、消极强化、惩罚和忽视。积极强化和消极强化都导致了行为的改变，它们
13、强化了反应，增加了其重复的可能性；惩罚和忽视虽然也导致了行为的改变，但它们削弱了行为，并减少了其发生的频率。强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，带有杌械论的色彩。2、魏纳的归因理论：归因理论是根据人的外部行为推断内部心理状态的过程，主要研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题，魏纳认为，入的成功或者失败主要归因为四个因素(努力、能力、任务难度、机遇)。人们把成功和失败归因为何种因素，对于以后的工作积极性有很大影响。3、心理学中的挫折理论：前面所谈的激励理论都是以行为者实现目标为前提，探讨如何激发人的工作动机。但是，人的行为并不都是成功
14、的，在实现目标过程中，由于受到主、客观因素的限制会产生挫折。探讨引起挫折的原因和影响因素，受到挫折后人们产生的反应，如何处理和防止挫折反应，都是挫折理论的研究内容。二 销售人员的激励现状（一）销售人员的激励现状虽然近年来中国IT产品销售企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在实际应用和操作层面，还是存在一定的问题和误区。具体地讲，主要存在着如下几方面的问题：(1)企业的激励行为与设定的价值标准不一致在对企业进行调研的过程中，最经常听到的管理者们关于企业内激励的抱怨是“我现在已经无法激励员工，调动大家的工作积极性了。无沧怎样使出浑身解数，我们也借鉴r许多好的激
15、励方案，但组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，似乎与己无关。”经调查，该问题的根源可能是管理者未为公司的激励体系设定好自身的价值标准。美国有位管理专家叫米契尔拉伯福，在他的著作世界上最伟大的管理原则中说到，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们员工的考核系统奖罚制度出了毛病。对今天的企业或组织而言，其成功的最大障碍，就是企业所要的行为和企业所奖励的行为之间有一大段距离。 (2) 对工作效果和数量缺乏统一、公平的评价，企业管理层在进行绩效评估、员工考核时，由于缺乏统一、公平的评估系统，使激励机制产生严重的实效性问题。以致于员工对公司推行的激励机制不认同，最终发
16、展到对激励制度麻木，认为是管理者们在作秀，激励机制也不过是一张空纸。 (3)“头痛医头、脚痛医脚”，缺乏系统性的激励机制设计。企业在应用激励措施的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。实际上，激励计划的目的不纯粹是为了对个人有效的评估而设计的，更深层次的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人以致个别部门开始，共同朝着企业整体战略目标迈进。(4) 许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础。从
17、一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性进行激励，这样激励措施才能最有效。而许多IT企业管理者只是自己认为对员工的需求相当了解了，于是就想当然的采取相应的激励措施，但事实并非如此。(5) 奖励制度存在“形式主义”和“虎头蛇尾”现象。激励机制只是一纸空文，搞形式，作宣传，很难贯彻实施，或者是不能事后兑现，不能保证及时奖励，从而并不能形成有效的激励，甚至还会产生负面影响。(6) 不顾环境因素和企业实际，对时下流行的激励机制生搬硬套，而忽视了行之有效的基础性的激励制度和措旄。(7) 片面的认为激励制度就是奖
18、励制度。因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑下面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措旖，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期的目的。(8) 企业管理者普遍把激励支出当作一项费用。所以，在进行激励方案设计乃至实施的过程，企业管理者过分考虑的是如何节约成本。这有点本末倒置的作法。说明管理者还未把员工看成是一项资源去开发它，而还是停留在把对员工的投入当作是一项人工成本。激励应该是一项投资，它的目的是通过少量的投入，为组织获取更多的收益。当然从某种角度看，这种看法是对的。如果资金和激励支出无法改变行为或提高业绩，那么它们的确是一笔费用，甚至
19、可说纯粹是浪费资金。问题的关键就在于管理者如何去设计、去用激励工具了。(9) 企业的组织目标未与员工个人目标较好的结合起来。（二）销售管理人员激励不足的原因(1)物质激励政策不完善，对销售人员的激励不足。企业在物质激励方面，没有形成积极的薪酬激励体系，主要表现在：工资按照入职时界定的工资，工作期间的工资调整没有依据有效的绩效评估成绩进行调整，缺乏实效性激励。在奖金分配上，对入职时间比较长的做出过很大贡献的高层销售人员，有奖金或佣金和业绩挂钩的规定，但是对于中青年及新人，完全根据上级领导的主观评价来确定，体现不出公平和公正的原则。在奖金力度上，销售业绩没有和奖金数额挂钩，缺少透明度。公司虽然重视
20、备件市场的占领和扩张，但是没有落实销售业绩和奖金的挂钩制度。缺乏对其它保健因素的重视。在福利待遇和补贴政策上，缺乏对员工基本需求的了解。对员工普遍关心的健康问题，没有给予重视；对于入职时间长的核心销售人员的加班加点工作，也没有制定相应的补贴政策以及调整；工作环境条件的恶劣也容易引起销售人员的不满情绪。缺少有创意和吸引力的物质奖励方式，例如旅游奖励、员工持股计划等。(2)精神激励手段贫乏，没有调动起销售人员的积极性。上级不善于对销售人员进行适时的鼓励和赞赏，无法满足他们的自尊需要，激发他们的工作热情和积极性。(3)忽视了成长激励的促进作用，缺少个人发展的环境和条件。给销售人员提供了实用的现场培训
21、比较多，但是没有提供全面的、有针对性的销售技能和管理知识的学习和培训的机会，影响了销售人员的能力和素质的提高。没有明确销售人员职业规划的设计，影响了他们长期服务于企业的决心。没有给销售人员提供充足的升职空间和晋升机会，无法激发他们的能力和潜力。忽视了培养销售人员对公司发展战略目标的认同感和使命感，以及实现目标的成就感。从以上分析可以看出，企业还没有针对销售人员形成独立成形的激励政策，与企业在人力资源管理和发展方面的工作滞后有直接关系。无论从薪酬福利制度的设计还是绩效考核制度的完善以及针对销售人员设计的培训和职业规划力度都明显不够，这也正是影响销售人员工作热情、造成人员消极不断流失、新人不好招聘
22、、企业战略目标实现困难的主要原因。综合企业对销售人员的激励政策存在的问题及激励现状来看，目前销售人员的工作积极性受到影响，这说明现有的激励政策对销售人员的激励作用远远不够。因此，建立一套行之有效的销售人员激励方案是摆在企业面前亟待解决的一个重要问题，是配合实现企业实现中长期发展战略目标的行之有效的必要支持手段。三 销售管理人员的激励方案（一）销售管理人员激励的基本要求为了更好的激励销售人员，公司不仅应采用物质激励来激励员工，还应配合非物质激励的相应措施，以满足销售人员社交及自我实现等高层次的需求。a目标激励著名的行为科学家马兰瑞教授认为：实现目标是人们工作的最直接动机，人们追求目标是为了满足自
23、己的情绪和愿望。目标激励就是利用人的征服心理，为销售人员制定一个销售目标，以目标激励其为之奋斗。销售人员的销售目标是他们努力工作的最直接推动力。销售人员的自主性较强，对摊派的任务有抵触情绪，可能会影响其很好地完成。因此，销售目标必须是在销售人员自己市场分析的基础上和领导的分析指导下共同制定，自己参与制定的目标实施起来才更有动力，否则效果不大。另外，期望理论告诉我们，公司在对销售人员进行激励时应注意：首先，要告诉他们希望他们做什么；其次，要确保工作有较高的可行性；再次，对工作结果予以及时反馈；最后，当销售人员完成目标时，应及时兑现承诺的回报，并确保这个回报对销售人员是有价值的。b工作激励对工作带
24、来的成就感的需要，是XSJD公司销售人员的重要需求。1)工作内容富有挑战性和适当授权销售人员的个性较独立，敢于承担责任，工作内容富有挑战性可以激发他们的积极性，充分发挥其潜力。另外公司在对销售人员的管理控制上可根据实际情况适当放宽，给销售人员适当的授权，增加销售人员工作的自主性和灵活性。还可以适当将比较大的项目交由销售主管独立负责，由销售经理辅助，帮助其积累经验，不断成长。从工作中感受到更大的成就感。2)弹性工作制度销售人员由于其工作特性，经常出差，节假同也经常在外地工作，不能休息，同时还经常会有晚上招待客户的情况发生，如果按照对待一般员工的做法，严格要求其坐班的话，可能会使销售人员感到不公平
25、，也会影响到他们工作的积极性和主动性。因此，在对销售人员工作制度的设计上，要充分考虑销售人员的工作特性及其个人意愿，避免死板的工作制度，采用弹性工作制度对销售人员进行管理，在工作目标确定的情况下，允许销售人员自己制定工作计划，安排完成目标的工作时间和方式，从而充分调动其工作的积极性和工作热情，提高工作效率，适合销售人员的实际工作情况并能使其感到愉悦。3)良好、宽松的工作环境为员工提供安全、舒适的工作环境对增加员工的工作兴趣有利。C良好的发展空间公司可从组织结构和机构设置上为优秀销售人员提供良好的晋升空间。根据公司发展规模和情况，优秀销售经理可晋升为销售总监或公司副总，分担总经理的一部分工作，优
26、秀销售主管在具备销售管理能力的情况下可晋升为销售经理，优秀销售助理在具备销售潜质的情况下可要求转入销售主管岗位工作。这样为销售人员提供了良好的发展机会，使销售人员根据自己实际情况可以向销售和管理两个方向上发展。d培训激励培训是指企业为使员工胜任其工作岗位，提高其与工作相关的技能、知识、态度等素质，而对员工进行的指导和训练。培训是企业提高人力资源质量的重要手段，也是帮助员工职业发展的重要方式。培训对于员工来说是一项长期需要，工作技能、知识等综合素质的不断提高对员工自身是一种挑战和激励，在提高自身工作技能的同时也使自己获得了更强的就业能力。培训为销售人员提供了获取知识的渠道，确保销售人员进行培训，
27、提高销售产品知识和销售水平，销售人员对自己所销售产品知识越熟悉，销售技巧越丰富，自信心就会更足，销售效果也就会越好，企业也可直接获益，因此，培训对企业及员工的发展都是非常有益的，对销售人员进行培训更是非常有必要的。企业对员工进行培训，需从员工自身需求角度考虑，在过程中注意与员工的沟通，因为培训需求调查、培训实施、培训效果评估都需要员工的参与和配合。强调员工参与，能更好地发现员工的内在需求，并针对不同需求的员工实施不同的培训计划，调动员工的学习热情，提高工作积极性，实现培训价值，达到培训的真实目的。e情感激励销售人员对“客户、领导及同事的赞美和认可”是有强烈需求的。销售人员在工作中，除了取得良好
28、的销售业绩外，还需要得到公司内部领导和同事的认可，希望得到客户的认可，与客户成为朋友，而非简单的买卖交易关系。对管理者来说，应在适当的时候多鼓励和赞扬销售人员，真诚的关心销售人员，有时候句话或者一个微笑都能带给销售人员信心，起到非同寻常的效果。f竞争激励竞争激励就是针对销售人员的这种竞争心理设计的。竞争包括销售人员之间的竞争，还包括自己和自己的竞争。销售人员之间相互比较，发现差距后，会更加努力设法追赶。销售人员还会将自己目前的工作情况与以往工作情况比较，不断鞭策自己进步，这不仅关系到自己的收入问题，还关系到面子问题。g沟通激励销售人员一般性格外向，为人热情，喜欢与人交往，他们追求良好和谐的同事
29、关系。因此，沟通是对销售人员很好的激励方法。与工作表现优秀的销售人员沟通，领导可加以赞赏和鼓励，若发现其弱点或潜在的弱点，应当面指出，以便其改正和预防；而与销售工作表现一般甚至出现问题的销售人员沟通，领导应帮助销售人员分析问题所在，给予指正和鼓励，以便最终达成目标。公司也应多为员工提供参与公司管理的渠道和机会。可设立合理化建议奖，鼓励大家参与公司管理，针对公司发展策略、规章制度、工作流程等各个方面，提出自己的建议和见解，对予以采用建议的建议人进行奖励，鼓励大家积极参与管理。公司还应多组织集体活动，为员工创造彼此了解和沟通的机会。如拓展训练、真人CS、集体旅游等项目，既增强了大家彼此之阒的感情和
30、凝聚力，也使员工身心放松，感觉到公司对自己的关心。除此之外，公司可以成立乒乓球、羽毛球、篮球等兴趣小组，组织大家一起定期运动，既能让大家锻炼身体，得到放松，又能使大家关系更加融洽和谐。（二）关注销售管理人员的成长公司面临着进一步发展的问题，销售人员又是其支柱和核心员工，吸引并留住优秀销售人员，正确激励销售人员直接关系着公司的命运。因此，销售人员激励问题是关系西安XSJD公司发展的重要问题。一个制度、方案在公司的良好执行和推进，领导者的态度非常重要。领导过程就是一个激励的过程，领导是激励的实践者，激励效果与领导者的关系紧密。因此，公司激励体系的顺利和良好实施，须提高领导者对销售人员激励问题的重视
31、。第一，公司领导要对公司战略发展有清晰的规划，并对公司目前的发展阶段和形势有清醒正确的认识，跟上时代的发展，改变以前小作坊的思想观念，使管理理念跟上企业的发展。提高领导者对人力资源管理工作的重视，通过组织设置、建立制度等措施(例如设置专职人力资源管理的岗位，逐步建立并规范公司的人力资源管理制度)，及时了解员工的思想动态，保障激励体系的实施和运转，并能补充领导精力不济的漏洞。第二，领导者应关心员工，注重员工利益，特别重视员工的个性和需求，鼓励员工用创新思维思考问题，变领导为引导。领导不单要凭自己的职务和权威去建立领导，还应该以对销售人员的信任和指导去建立领导。良好的引导能使销售人员心情愉悦的工作
32、，充分发挥自己的潜能，把工作做得更好。倘若领导经常发号施令，一意孤行，那么就会使销售人员心理上产生抵触情绪，更没有什么愉悦感可谈，并直接影响工作进展，就更谈不上什么激励效果了。第三，领导还应该注意塑造自己的人格魅力。作为一个企业的领导者，必须加强自身修养，不断丰富自己的管理知识，跟上时代的发展，才能提高领导水平，管理好企业。尤其对销售人员的激励管理，领导必须做到有效沟通和言行一致。领导要经常与销售人员沟通，主动了解他们的思想动态，以便及时给予指导，避免直到销售人员流失时才想起了解原因的情况发生。另外一个非常重要的就是领导的言行一致。领导向销售人员做出的承诺，包括提成、奖励等，必须兑现，如果发生
33、拖延兑现时间、打折兑现或者不予兑现的情况，就都会失去员工的信任，使员工失去安全感，对企业丧失信心，降低销售人员的工作热情，甚至会在公司内造成不好的影响，影响以后的管理工作。不但没有激励作用，反而带来及其好的消极影响。因此，公司对销售人员的激励方案实施，领导者的重视和行为方式是非常重要的。（三）绩效考核合理化完善的绩效考核体系是销售人员仃效激砌的前提，是销售人员激励体系有效运作的基础，不论是薪酬激恸还是培圳激励都离不开绩效考核体系的支持。完善的绩效考核体系有助于发现销售人员在工作中存在的问题，从而采取更有针对性地培训和激励措施，为以后的业绩提升奠定基础。同时，绩效考核结果是销售人员薪酬调整、奖会
34、分配和晋升决策的重要依据，完善的绩效考核体系有助于提高销售人员的工作满意度，是激励销售人员的重要因素。1.销售人员绩效考核的作用分析销售人员的绩效，是指销售人员在一定时期和一定的市场条件下，所取得的销售业绩、成果及其效率。销售人员的绩效考核，就是根据考核期初确定的绩效目标，对销售人员在考核期内取得的销售、成绩、成果及其效率进行考核和评估。销售人员的绩效考核包括两个方两的内容：一是着眼于销售人员未来职业发展的能力考核，二足对销售人员实际销俦成果的业绩考核。能力考核是考察销售人员实际具备的业务能力、知识和发展潜力，考核结果将作为销售人员培训和职业发展规划的依掘。业绩考核足考察销售人员计划期内绩效的
35、完成情况，并根据考核结果进行相应的奖励。销售人员的绩效考核是一项基础工作，对企业和销售人员双方都具有重要的意义，具体来说，销售人员的绩效考核的作用体现在以下几个方面：(1)、是一种有效的激励、控制手段，有助于保证销售目标的全面完成。绩效考核对销售人员的激励作用主要表现在：一方面通过对优秀销售业绩的评价与认可，可以使取得优秀销售业绩的销售人员获得成就感卜j自豪感，从而增强其满意度；另一方面，绩效考核又是对不良业绩实施惩戒的依掘，惩戒作为一种负激励手段，是提高工作效率、改善销售业绩不可缺少的措施。(2)、是有效实施薪酬激励的基础。现阶段，经济奖励仍然是销售人员最重要的激励手段之一，科学合理的薪酬制
36、度和与之配套的绩效考核体系有助于对销售人员的业绩作出客观、公正的评价，使销售人员获得公平合理的报酬和待遇，从而提高销售人员的公平感和满意度，激发他们的工作热情。(3)、有助于发掘优秀的销售人才。通过科学的绩效考核有助于发现有潜力的销售人员，一方面可以赋予其更具有挑战性的任务，以充分发挥他们的销售潜能：另一方面又为销售人员的培养、晋升提供了依据。(4)、有助于更有效地开展销售人员的培训活动，通过科学绩效考核，可以发现销售人员工作中存在的问题，针对不足制定销售人员培训I计划，可以收到更好的培训效果。同时绩效考核还是检验销售人员培训活动效果的一种有效工具。2.销售人员绩效考核体系的设计销售人员绩效考
37、核体系具体包括四个内容：一是明确绩效考核内容；二是设计绩效考核指杯和标准，以明确组织对销售人员的期望；三是选择合适的绩效考核方法，考核销售人员绩效目标的完成情况：四是反馈绩效考核结果，为今后的绩效改进指明方向。(1)、确定销售人员的绩效考核内容销售人员的绩效考核内容具体包括以下几个方面：a.业绩考核，就是考核销售人员对有关业务知识和技能的掌握程度业绩考核是销售人员绩效考核中最重要的一项考核内容。b.业务知识和技能考核，是考核销售人员对有关业务知识和技能的掌握程度，包括产品知识(企业产品的性能、原理、价格等)、市场知识、客户知识、公司政策知识以及销售技能、沟通技能、计划能力、时问管理能力、顾客服
38、务和信息收集能力等。业务知识一般以问卷的形式进行考核，业务技能则根据销售人员的销售报告以及客户反馈来进行考核。c.客户服务考核，考察的是销售人员为客户提供服务的能力和质量，例如，能否为客户提供优质的服务，能否维持和发展与客户的良好关系，如果客户有投诉，销售人员能否及时回应客户的意见和投诉，能行及时处理客户订单，能否与客户建立长远的合作关系等。客户服务质量一般利用客户满意度指标进行考核。d.自我管理考核，主要考核销售人员在时间管理、工作效率方面的能力和表现。比如销售人员能否合理安排和利用时间在自己所负责的区域内开展销售活动、为客户提供服务；能否保持好客户的信息档案、做好访问计划；能否提高工作效率
39、以取得更好的销售业绩；能否及时提交客户访问报告和销售报表等。通常可以根据销售人员的工作计划、销售报告获取相关信息。e.费用控制考核，包括差旅费、电话费、交通费的控制情况，执行企业产品价格和折扣政策的情况等。例如，销售人员在销售产品时能否争取到有利于企业的付款条件，销售费用是否超出预算，提供给客户的折扣是否超越其权限等。四 销售管理人员激励方案的支持措施（一）制度的支持一个销售人员因为自己的工作而得到回报，那么他就会提出是否公平的问题。根据公平理论，销售人员会确定一个工作“输入与“结果，或者说所得回报之间的比例。销售人员会把自己的比例与同一销售区域，大区及至组织外部其他销售人员的比例进行比较。具
40、体的比较公式如下：我的结果输入与其他人的结果输入相比如果销售人员认为自己的比例低于其他人的比例，那么他就会认为自己到了不公正的待遇。销售人员也可以根据他在工作中的努力程度(输入)和自己的公司(结果)确定这个公平比例如果他认为自己的结果输入比例与其他人的结果输入比例一致的话，那么他对回他的满意程度就会更高。如果销售人员认为自己没有受到公平的对待，那么他就很有可能会采取以下四种方法中的一种为自己寻求公平。首先，销售人员会增加或减少自己对工作的投入，从而影响工作的结果。换句话说，如果销售人员看到其他人工作比自己更加努力，因此而得到更多的收入的话，他就会更加努力地工作。其次，他会采取一种自欺欺人的方式
41、对事实加以曲解，例如，即使现有状况处于不公平的状态，他也会说服自己强制性地把现有状况视为公平的。第三，销售人员可能会用其他销售人员的公平比例与自己相比，从而得到不同的比较结果。第四，销售人员可能会采取措施影响其他销售人员减少对工作的投入程度。例如，他也许会要求其他销售人员降低工作努力程度，从而改变其他人的公平比例。公平理论认为，如果销售人员无法在自己的工作中得到公平的待遇，那么他就很有可能会离开公司。因此，销售人员会选择一个与其他销售人员具有可比性的工作输入比例，他根据这个比例可以判定自己在工作中是否受到公正的待遇。如果销售人员因为制度的不透明而无法进行以上的公平性比较，他也有两种途径：第一， 他会妄加猜测，认为自己受到不公平的待遇。第二， 他会到处打听，以了解信息，并