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1、江苏技术师范学院毕业设计说明书如何降低中小企业的采购成本摘要：随着经济全球化和信息化的加快，当代市场竞争十分激烈，优胜劣汰，“适者生存”。无情的“丛林规则”使企业不得不充分挖掘潜力，最大限度地提高经济效益，否则就难以在市场中取得竞争优势，甚至难以生存。企业采购，是企业的成本大户，存在很大的利润源泉，运用科学采购的方法，使采购环节中购买费用降低、订货费用降低、进货费用降低等，有很大的潜力，存在很大的利润空间，以大大地降低企业的生产成本， 给企业带来很高的经济效益和利润。本文对我国中小企业采购成本控制的存在问题进行分析,提出一系列对策。正随着我国经济不断发展,中小企业获得了迅猛发展,其重要作用也日
2、益显现。市场经济中,中小企业作为竞争主体,组织建立成本管理体系更好地实施成本管理、提高员工的成本意识、有效地控制浪费、降低成本、节省资源、持续地保持满意的成本水平,对提升企业的竞争力、实现利润最大化、促进企业不断发展等方面具有极其重要的意义。降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。而要降低成拳.就一必须进行科学的成本管理。关键词: 中小企业；采购成本控制 目 录引言.3一 采购成本控制 .4 （一）成本控制的概念 .4（二）采购成本控制对企业的意义 .4（三）采购成本控制的内容及方法 .5二 中小企业采购成本控制存在的问题.6（一）采购价格问题 .6（二）采购质量问题 .7
3、（三）采购批量问题 .7（四）采购方式落后7（五）采购制度不规范7(六)采购经验不足.7三 采购成本控制的解决对策 .8（一）构建严格规范的采购制度 8（二）建立完善的采购流程 .8（三）建立采购联盟.8（四）选择合适的供应商.9（五）选择最优的采购方法，有效节省采购成本费用10（六）建立采购联盟11（七）谨慎采购，减少资金占用11（八）及时扩大供应渠道，充分引入市场竞争12四 结语.13参考文献 14如何降低中小企业的采购成本引言随着经济全球化进程的加快，企业竞争日趋激烈，提高企业管理水平，缩小与外国企业之间的差距，成了我国企业目前最紧迫的任务。科学的需求预测，合理的生产计划，有利于企业资源
4、的优化配置，有利于提高企业的经济效益，达到最佳的产出效果。企业要想掌握生存之道，立于不败之地，不仅要在研究，生产，销售等环节上不断改进，而且要在采购上挖掘潜力。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。目前，越来越多的企业已将采购管理作为企业的一项重要战略任务。对企业来说，合理进行采购，可以降低采购成本，节约采购费用，为企业提供符合品质要求的原材料，保证了企业的正常生产和销售，既满足了市场需求，又促进了企业的良性循环，让企业获得更多的利润。第一章 采购成本控制（一）成本控制的概念 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围
5、内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节控制措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。他包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制、事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学
6、的组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，是企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。（二）采购成本控制对企业的意义 面对竞争日益激烈的市场，控制采购成本以实现价格优势已成为一个企业的立足之本。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。据有关资料统计，中小企业的生产成本构成中，最主要的有两大部分：采购成本和人工成本。其中采购成本的平均水平占总成本的60% 以上
7、，人工成本约占20%。为了节约成本，企业就必须从这两个方面着手。然而，随着新劳动法的出台，劳动密集型企业的劳动力成本上升了40%-50%，中国企业的劳动力优势已不再明显。为了应对危机，不少企业不得不进行裁员以节约劳动力成本，但从长远来看，这种方法并不并不是最佳，并且不利于社会的长治久安。由此可见，中小企业为了节流，就必须从另一个方面采购开始。采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最有价值的部分。据统计，材料价格每降低2%，净资产回报率通常可增加15%，并且良好的采购能缩短生产周期、增强对市场的应变能力、提高生产效率、减少库存、提高产品质量。（三）采购成本控制的内容及方法 从采购成
8、本的角度看，当今企业在面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐的缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的条件下，企业有效的开源，节流已成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第三利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。而如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业下的采购管理，是面向市场按质，按量，按时，以低成本采购企业所需的各种物资。它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购本成，因此，详细了解能够降
9、低采购成本的有效途进，对于企业采购工作非常重要。如何降低采购成本，首先，学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。其次信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。然后，选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。采购人员的谈判技巧亦控制
10、采购成本的一个重要环节，这亦要建立在采购员的德上。批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。第二章 中小企业采购成本控制存在的问题在
11、激烈竞争的市场经济中，企业要想生存发展必须依据市场需求生产出质优价廉的商品，这就要求企业需要有高技术和低成本。一般来说，制造业的采购材料成本占销售成本的 左右，对于中小企业而言，这一比例将可能会更高一些。对企业采购而言，面临的主要成本问题有： （一）采购价格问题1、企业采购只注重价格传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，即不重视合同中关于售后等的条款，也不重视与供应商战略性伙伴关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来最大的收益。而且传统的采购对产品质量、交货期等
12、问题通常采取事后把关的方式加以控制，采购企业很难也很少参与供应商的生产组织过程及相关的质量控制活动和售后响应，因此事后把关的难度很大而且可靠性不足。2、价格信息获取渠道单一，反馈不及时价格信息的获取主要通过报刊、杂志、电视、广告、电话查询、市场调研等途径来获得信息，并且所获得的信息绝大部分已经是陈旧、过时信息，不能提炼出对企业有用的信息，对企业不能起到真正意义上的决策作用。因此不能反映出社会的发展趋势、顾客的需求信号、供应商的发展计划等。从一定程度上影响了企业的战略决策，特别是在新产品的研发，旧产品的改造、新市场的开辟等方面。如果企业不能适应现代形势的变化，从某种程度上说，就是让出了市场份额，
13、丢掉了顾客，企业也就走到尽头。因此，价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。3、市场起伏剧烈，价格波动大由于金融危机的影响，很多原材料价格表现了极大的不稳定性，波动明显。例如铸造业中的管材， 2008 年8、9月份，管材价格从6000 元/ 吨降到4000元/ 吨，后来又降到每吨2000 多元，到09 年2、3 月份，略有回升。 另外还有石油、煤炭等能源业的影响将是长期的，表现在能源价格将持续走低（由于需求降低），未来风险处于中等水平。全球金融危机导致了市场价格的不稳定且变幻莫测，也为中小企业的采购带来了前所未有的挑战，使得采购成本和采购风险的控制难度进一步加大。（二）采购质量问题采购方与供应
14、方相互之间的工作是不透明的，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查验收。在供应商规模和技术水平一定的情况下，产品的质量与成本之间存在一种正相关关系，即要保证产品质量，势必会增加产品的成本.而供应商为了在采购招标中获取优势，总是通过各种手段。简化程序，降低成本，结果使产品质量大大下降，使采购方的利益遭受损失，这也是供应商与采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。（三）采购批量问题采购批量是采购成本的另一个影响因素。采购批量大，则采购次数少，存货费用高，这是一个矛盾体。对企业来说，关键在于确定一个最佳订货批量，以使有关的存货成本最小。影响存
15、货成本的因素有买价、订货成本、储存成本、缺货成本等，其中最主要的因素是订货成本和存货成本。订货成本和储存成本与采购批量和采购次数相关。采购的次数越多，所需的订货费用、采购人员的费用等订货成本也越多，因为这些费用主要是与采购次数相关而与采购批量的关联度不大。而储存成本则与每次采购的批量有显著的联系，每次采购的批量越大，所需的储存成本也就越多。由于企业在一定时期内所需采购的物料数量基本上是一个定量，因而在采购次数与采购批量之间存在一种反向变动关系，从而导致订货成本和存储成本之间的反向变化。采购数量越大，在和供应商的谈判中就越占优势，压低采购价格的空间越大。因而，在大企业中，原材料的采购达到了一定的
16、数量，可以采用集中采购的方式来进一步扩大规模优势，从而降低采购成本。然而对于中小企业来说，由于产品销量不是很大，生产规模小，故通常进行的是小批量采购，所以在采购价格的谈判上，往往处于不利地位，从而导致采购成本的居高不下。（四）采购方式落后在采购领域中，我国还有许多中小企业仍然采用传统的手工操作方式，没有实现信息化，或者只实行了有限的信息化。这样做表面上节约了软硬件的投资开支，但实际上却造成了商品选择效率低下，手工订货操作费时，采购周期冗长，管理复杂，采购成本较高等问题。（五）采购制度不规范目前，不少中小企业的采购制度不够严格规范，导致采购部门运转效率低，无法及时供应质优价低的原材料；绩效考核标
17、准不科学，员工效率低下，积极性不高，甚至出现损公肥私的现象；部门主义严重，各部门之间不时出现推诿扯皮现象。因此，不合理的采购制度也是造成中小企业采购成本居高不下的原因之一。(六)采购经验不足由于采购产品的种类繁多，有些中小企业缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施来有效管理所有物料和服务的采购，采购过程存在缺陷，以致效能低下，导致企业损失了不少利益。这种现象在目前的环境下尤为突出，由于金融危机的影响，市场竞争激烈，价格波动明显，采购风险加大，在这种形势下，很多中小企业更是手足无措，不知何去何从，在采购上更容易出现失误。第三章 采购成本控制的解决对策（一）构建严格规范的采购制度为了降低采购成本，
18、提高采购效率，中小企业要从自身的特点出发，建立严格的采购制度，规范操作流程，确定各部门的权利、责任和关系。例如对请购、审批、签约、执行、检验入库等环节规范操作流程，使采购人员在采购过程中有章可循；建立供应商档案、供应商准入制度和价格评价体系，定期收集、分析、和评价价格信息，确定材料的标准采购价格，对物资采取定位定价制 。为选择最合适的供应商，制定采购计划、进行价格谈判提供有利信息；制定科学合理的绩效评价体系，对采购人员进行有效的考核、激励和约束，提高员工积极性，减少暗箱操作的可能。（二）建立完善的采购流程一般来说，采购部门需设置采购总负责人、询价员、采购员和库管员等几个岗位；采购总负责人全面负
19、责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效率低成本地采购到所需物资；询价员主要负责查询市场中所需物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；采购员的职责是以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料入库后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本及所占空间，做好库房的管理工作。另外需要定期盘点，如发现存货短缺，及时报告给总负责人。（三）建立采购联盟发挥规模优势虽然小批量的采购使得中小企业在价格谈判上处于劣势，但这并不意味着就无路可走，为了建立规模优势，提高中小企业在谈
20、判中的地位，降低采购成本，中小企业可以采用加入采购联盟的方式。采购联盟是多家中小企业为了扩大采购批量，提高对上游供应商的议价能力，从而自愿联合起来的采购方式。这种合作方式在不改变企业性质的基础上，使大家共享由此带来的规模优势，并可以增强对风险的防范能力。多家企业联合起来的采购联盟集小单成大单，首先可以增强集体的谈判实力，降低采购价格；其次可以与厂商直接交易，摆脱了代理商的转手成本；再次可以减少中间环节，从而大大提高流通效率，降低流通成本，并减少由于多次中转带来的风险。2009 年3月，为了应对金融危机，在山东大厦和山东舜和酒店集团牵头组织下，山东名酒店俱乐部成立了采购专业委员会，该委员会成员包
21、括了山东省内17 个地市的30 余家星级酒店，实际上，它是一个采购联盟，面向市场规模行使采购权。据保守计算，实施联盟采购后，仅海参采购一项，一年就可节省数百万元成本。（四）选择合适的供应商1、供应商数量的选择供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以3-5 家为宜。 2、供应商的选择方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采
22、购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我认为在采购中采取公开招标的方式可以有效地利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低的价格取得符合要求的货物，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本。3、 建立供应商档案对企业选定的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商编号、详细地址和联系方式外，还应有历史交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。4、 建立良好的合作关系大家都很熟悉的麦当劳和他的供应商有很特殊
23、的关系，他们没有合同协议，在他们看来协议只是一张纸，麦当劳选择供应商的标准是诚信放在第一位。上海华联麦当劳有限公司陈总经理说：“他们的供应商都是按要求保质保量按时送货，从来没出过差错。”（五）选择最优的采购方法，有效节省采购成本费用企业降低采购成本途径与方法多种多样，关键是要综合分析影响自身采购支出的主要原因，对症下药，选取最优的手段与方法，有效控制采购成本支出。1、大力推行招标比价采购采购活动中经常出现供应者与采购者市场信息不对称，供应者凭借较为充分的相关信息，在价格博弈中占有优势。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业可以通过采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方
24、式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，利用不同供应商之间的竞争，可以扭转采购过程中的劣势，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，既可以增强采购工作透明度，减少了违规舞弊行为，又可以大幅压缩采购成本。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。2、积极开展电子商务采购企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选
25、定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。降低采购成本为了更好的避免传统采购带来的诸多问题，在互联网和信息技术高度发达的今天，采用电子商务，进行网上采购，不失为一种降低采购成本，应对金融危机的好办法。电子商务是一种新型的商业模式，各行业企业通过网络链接在一起，使得各种现实与虚拟的合作都成为可能。通过电子商务，中小企业实行网上采购，一方面可以对采购功能和流程进行电子重组，将采购功能布置在雇员的桌面上，从而提高间接采购的速度和效率，缩短作业周期，增加采购柔性，减少采购人员的人工操作错误，降低采购成本；另一方面还可以使采购流程更加规范透
26、明，便于实现阳光采购，降低采购监管成本。据研究显示，应用网上采购可以降低产品成本5 % 1 0 % ，降低流程成本70%，缩短采购周期50%70%。目前，许多跨国公司已通过电子采购方式获得了他们所需的部分产品，有的公司一年的电子采购金额就达数百亿之巨。据国家信息产业部预计，到2010年，我国的6000 万家中小企业中有60%的企业将开展电子商务应用。随着电子商务服务平台的丰富和完善，中小企业采用电子商务，进行网上采购应对金融危机已成为一种不错的选择。河间瀛洲化工有限公司通过传统和电子采购的对比，发现电子采购减少了员工的不必要的事务性劳动，节省了超过50%的时间和人力成本。以网络为媒体，通过电子
27、订单，电子报表，标准工作流根本上取代了以纸介质为媒介，以电话，传真为联系方式的采购模式，节省了大量的过程成本。通过应用密封招标的方式，规范了整个采购流程。全程可视化便于部门之间，部门内部，企业高层随时共享，查询，统计，分析，提升了企业内部的协作和监管效率。通过基础数据的整合，对企业协作供应商进行统一的管理。3、对于大宗物资采用适时、批量采购企业所需的大宗物资占采购成本比重较大，采购人员和价格管理人员应及时掌握企业所需的大宗物资的价格动态，结合本企业生产和市场销售情况，选择最有利的时机进行批量采购，达到降低采购成本的目的。在实际采购业务中，进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关
28、。在买方市场环境下，商品货源充足，企业购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。4、把握价格变动时机、选择付款条件价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。（六）建立采购联盟单位应根据自己的实际情况选择合理的采购方式，除单一采购外还包括：1、 集中采购它是相对于分散采购而言的，是指企业在核心管理层建
29、立专门的采购机构，同意组织企业所需物品的采购进货业务。跨国公司的全球采购部门的建立是集中采购的典型应用。它以组建内部采购部门的方式，来统一管理其分布于各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。2、 联合采购中小企业联合抵御风险，中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的地位；二来联合采购的对象是原材料生产企业，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。（七）谨慎采购，减少资金占用1、尽量减少不必要的存货在金融危机发生时，一方面不少商
30、品的价格逐渐降低，保持不必要的存货无疑是增加自己的采购成本；另一方面企业产品市场无法保证，当市场萎缩时会造成商品积压，此时生产部门对原材料的需求也会相应减少，因此保持不必要的存货意味着资金的大量占用，影响现金流动。而在金融危机的冲击下，现金流就是企业的血脉，很多中小企业的破产倒闭，就是因为资金链的断裂。所以，在金融危机下，中小企业要严密监视原材料的价格走向，谨慎下单，尽量减少不必要的库存，避免占用过多资金，以便给自己提供一个回旋的余地。2、 针对成本敏感的产品采用短期协议价采购由于金融危机对价格的不确定性影响，中小企业在与供应商签订长期价格协议时一定要慎之又慎，针对价格可能下跌而对成本又比较敏
31、感的产品，在采购时应尽量采用短期协议价，否则可能会给企业带来亏损。例如某企业在采购时，一直在全球签订的是长期协议价，这在经济发展势头良好的前两年的确比较有利，因为在原材料上涨的情况下，企业却仍然以稳定的价格进行采购。但是在金融危机下的今天，原材料价格从原来的650 美元降到了现在的350 美元，该企业依然沿用着这个长期协议价，给企业带来很大损失。因此，中小企业为了控制采购成本，顺利渡过金融危机，就必须全面分析市场和产品的特点，谨慎签订采购协议。（八）及时扩大供应渠道，充分引入市场竞争长期的固定供应商，对其供应“份额”产生了把握，互相之间的报价充分了解，有时在供应的品种规格上相互产生“默契”，在
32、此情况下，虽经过评价、招标、询价，但结果却失去了市场竞争性。采购方对供应商产生了“依赖”，不利于市场竞争。特别是对于只有一、两家供应商供应的物资，采购方生产上又必不可少时，对供应商的“依赖”逐渐产生，竞争也就同时失去。供应的产品质量、服务水平难以提高，不利于生产的发展。由于固定的供应商在市场竞争性方面相对“固定”，失去了促使其提高质量和服务的动力，如对其产生“依赖”，其质量和服务还有下滑的可能。失去了竞争的供应，要取得好的供应质量、服务、价格，几乎是不可能的。所以在采购管理上必须及时扩大供应渠道，充分引入市场竞争。1、 及时了解需要物资的生产、供应信息在市场经济下，生产的进步和供应商的组织变化
33、很快，原来只有单一供应的制约条件也许已不存在。所以，对生产供应信息的及时掌握，有利于供应渠道的及时扩大。2、 及时了解需要部门对质量和服务的需求，制定质量标准由于生产条件的特殊性，对质量要求往往高于“国标”或“厂标”，且以使用经验判断“好”、“坏”，使供需双方对质量产生误区，不利于其他供应商的进入。必须制定、公布采购方需求的质量要求或特殊标准，以使供应商明确可进入的最低标准。积极试用其他“品牌”，消除“品牌”的垄断。有些“品牌”产品，体现了质量的优势，但“性价比”不一定最优，且对使用上没有决定性的影响，如普通轮胎的使用，在此情况下，应该积极试用其他品牌，形成相互竞争。第四章 结语我们要认清树立
34、成本控制的效益思想。现代的企业经营必须要将市场需求作为企业管理的导向，不但要是自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，摄取尽可能多的经济利润。总之，对采购成本的控制对企业一向是很重要的。按照以上几点所分析的去完成采购工作，相信一定可以很好的对采购成本进行控制。当然这些都只是一些理论上的做法，在现实中还是要根据不同的情况加以变通。而且要通过自己不断的实践去完善它，争取让自己在这一方面做的跟好。 参考文献1钱玉琴,. 试
35、论采购成本的控制J. 梅山科技,2004,(S2). 2喇海霞,霍晓燕,. 我国施工企业材料采购成本控制研究J. 中国校外教育,2010,(S1).3昌令芝,. 浅谈企业采购成本的控制J. 企业家天地(理论版),2010,(4). 4盛立建,. 新闻纸企业采购成本控制的现状与完善对策J. 现代商业,2010,(12). 5张丽霞,. 控制采购成本 提高企业效益J. 商业文化,2010,(4). 6魏琪瑛,. 控制采购成本 应对金融危机J. 经营管理者,2010,(3). 7赵敏,. 浅谈企业采购成本有效控制的重点工作J. 物流工程与管理,2010,(1). 8贺佃斌,. 浅谈控制采购成本的策略
36、J. 价值工程,2010,(2). 9耿军霞,刘春桃,. 金融危机下中小企业采购成本控制策略研究J. 现代商业,2009,(35). 10王春梅,. 浅谈如何控制企业采购成本J. 科技风,2009,(14).11张其辉,张煜瑄,. 浅谈采购成本的控制J. 中国集体经济,2009,(15). 12张国生,. 浅谈企业采购成本的控制J. 经营管理者,2009,(9). 13曹前,. 连锁超市采购过程中隐性成本的构成及控制J. 中小企业管理与科技(下旬刊),2009,(3). 14钟怡,. 金融危机下采购成本的控制J. 中国有色金属,2009,(5). 15刘承玉,. 采购成本的系统性控制J. 企业管理,2009,(1). 16徐子州,. 浅析采购成本的事前控制J. 中国商界(下半月),2008,(10). 17顾厚峰,. 采购成本控制的几点思考J. 科技信息(科学教研),2008,(24). 第 14 页 共 14 页