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1、企业组织结构设计要素和原则企业组织结构设计要素和原则 本文关键词：结构设计，要素，原则，组织，企业企业组织结构设计要素和原则 本文简介：企业组织结构设计要素和原则当企业出现经营业绩渐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、奢侈和消耗严峻、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满心情增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思索方式会认为，这些可能是人员素养问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许企业组织结构设计要素和原则 本文内容：企业组织结构设计要素和原则当企业出现经营业绩渐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、奢侈和消耗严峻、新的管理措施总是难以实施、管理效率
2、下降、员工不满心情增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思索方式会认为，这些可能是人员素养问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清楚、是企业执行力不够或者是企业文化须要重塑？于是，企业往往会实行执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，原委是什么困扰着企业的发展？我们须要找到问题背后的问题。一、问题背后的问题组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最简单被忽视但却可能是最根本的问题是，企
3、业的组织结构不再适合企业的发展。之所以简单被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有许多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的实行一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到许多胜利的企业也在采纳类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完备的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提示我们，不存在一种普适的、肯定正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的支配，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必定须要协作
4、不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必定随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危急来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛须要背着房子到处走；羚羊的战略是当危急来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就须要强健的四肢。假如让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和实力的变更，组织结构也须要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业须要快速反应来保证生存，组织结构须要简洁，围绕主要职能来设置部门，假如组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，假如仍旧粗略的设置组织结构
5、，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的实力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，假如穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，假如再穿小时候的鞋，跑的过程中肯定会受到束缚、难受难忍。不同的环境：企业面临的环境确定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙确定了骆驼须要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力确定了鱼儿的流线型身躯。假如把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必定会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现问题的时候，肯定不能遗忘思索问题背后的问题组织结构是否已经不适合企业。二、问题的表现当组织结构不再适合企业当组织结构不
6、再适合企业的时候，会有许多表现，例如：经营业绩下降、资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构须要进行变革了：1成天忙于开会和协调，但问题却越来越多当企业发展到肯定规模，老总们会发觉以往的管理手段好像失灵了，原来特别精彩的下属们好像也变的效率低下。每天一到办公室就有大堆的干部员工排队等待请示问题，成天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。依靠老总丰富的阅历和超群的解决问题的实力，或许企业短暂还不会出现大的问题，但当企业的正常运转都要依靠领导的推动时，企
7、业其实是处于一种特别危急的状态。长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能刚好解决的问题积累下来一个个未能得到有效解决的问题就会渐渐侵蚀企业胜利的基石，逐步抵消企业的竞争优势，把企业拖向失败的深渊。为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的实力已经不足以支撑企业发展？其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。1）部门职能界定不清楚部门职能界定不清楚有两方面的缘由，一方面是伴随着企业的发展，新增的职责没有清楚界定归属部门，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不情愿管。多头管理睬使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同的管理者给出的要求和方法不一样的时候，下属要
8、么就是等待管理者统一看法，要么就是接着向上反映等待更高级管理者的决断。统一看法或者向上反映都会降低企业运行的效率，而且往往会增加许多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作难度大、不简单做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会须要领导者进行大量的协调工作。另一方面是因为部门职责过粗，没有依据企业发展须要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，许多日常的管理工作没有形成详细的、可操作的流程，反而成为了领导须要处理的例外工作。2）授权不足授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应的权力，因此须要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有给予
9、中层经理相应权力；另一种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍旧须要大量的请示和汇报。3）缺少横向沟通协调的机制在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽视部门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的须要决策的事项上报给总经理。因此，依据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的效率，削减部门之间的壁垒。2企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱许多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，常常出现这样的现象：假如放权，就会出现漏洞；假如完全集权
10、，又会影响下属主观能动性的发挥，严峻影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。1）监督职能弱化企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数较少，管理相对简洁，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到肯定规模的时候，就须要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能须要加以制约和监督，假如缺乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质就是限制，即监督、检查执行部门的工作，使之根据规定的标准行事，刚好校正偏差，确保企业目标的
11、实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。2）过于强调监督和制衡许多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置特地的监督机构以外，还将许多部门职能分别，重复设置到不同的机构里，以起到相互监控的作用。任何企业都须要监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已手足无措。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越浩大，可是漏洞却越来越多。监督和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系困难。3）决策权没有分层设计企业关于各项事务的决策权须
12、要分层设计，即建议权、草案权、审核权、审批权、监督权等权力分别给予不同的层级。许多企业之所以一管就死、一放就乱，就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管究竟；要么权力整体下放，领导无法监控。3新的管理措施很难落实，变革会无声无息的夭折令老总们常常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员工层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是麻木不仁”。在这种状况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤其是缺
13、少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，假如没有传动机构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。三、问题的解决如何设计合适的组织结构虽然有许多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍旧异样困惑：原委选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完备的组织结构，为何却难以实施？如何设计合适的组织结构1.时刻牢记一条法则和八大原则一条法则就是德鲁克在21世纪的管理挑战中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的支配，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素养
14、、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不行迷信所谓先进的组织结构模式，也不行照搬照抄优秀企业的组织结构。八大原则是指：服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（吩咐一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有很多相关的论述，在此不再赘述。2.留意组织结构设计的五大要素组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简洁，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“
15、层级结构”、“部门结构”和“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清楚，组织管理才能顺畅。1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或连接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。设计职能结构包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再增加对于关键限制点的检查和限制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和协助流程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵
16、向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相像性、管理幅度、授权范围、决策困难性、指导与限制的工作量、下属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的实力、员工素养、市场环境的困难性、公司集权程度等因素。管理层级假如过多，最干脆的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严峻，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。3）部门结构：是指各管理部门
17、的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门的时候须要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面对客户原则。其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调整组织部门之间关系的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最终是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置须要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律
18、。4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理安排到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调协作的职权结构。职权设计主要包括：?根据专业分工，各部门所享有的相应职权；?根据在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如确定权、确认权、协商权；?根据有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。职权设计胜利的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态模型，能够刚好依据环境改变，作出适当的自我修复与调整。其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计
19、。5）管理流程：是指组织结构不但须要符合企业的核心业务流程，还须要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门须要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。3.遵循组织结构设计的流程组织设计是一个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，进行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如图：1）组织结构设计前期这一阶段主要是推断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革设计的方向和目标。首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构变革设计确定最基础的原则；然后通过组织外部环境分析和组织
20、生命周期分析明确影响组织结构的外部因素；最终结合公司关键价值链和主流程的梳理，形成对组织结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发展，须要从哪些方面进行改进。2）组织结构设计中期这一阶段主要是根据前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”，对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行具体设计。总的来说，在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流畅的管理流程。使得组织结构既能够对外在环境的改变有着自动的适应性，又保持相对的稳定性来保证组织业务的正常开展。3）组织结构设计后期组织结构
21、设计的后期主要是对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据企业资源实力状况确定实施方案。组织结构变革的风险主要在于既得利益群体的反弹、旧习惯的惯性、业务开展受阻、人员实力与新的组织结构不匹配等等。通过对设计方案进行模拟运行，可以考量新的流程是否顺畅、组织内部沟通关系是否过于困难等，能够发觉设计方案的不足之处。组织结构调整会带来资源重新调配。因此，在对组织结构设计方案进行模拟运行的时候，还要看到对相应的资源调配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机构拆分对设备集中运用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。最关键的是要考量现有的人员实力是否足以支撑新的组织结构，是否符合新的职能要求和管理要求。假如资源不能支撑变革，设计再完备的方案仍旧是一纸空文，无法得到顺当实施。第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页