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1、第四章 科学决策及其过程第四章 科学决策及其过程正确理解科学决策理正确理解科学决策理论论清楚决策的基本过程清楚决策的基本过程掌握科学决策的方法掌握科学决策的方法和技能。和技能。管理与决策管理与决策决策是决策是管理的核心管理的核心决策是管理决策是管理的基本要素的基本要素4一、决策的含义一、决策的含义一、决策的含义一、决策的含义第一节决策及其基本过程第一节决策及其基本过程西蒙：西蒙：“管理就是决策。管理就是决策。”科学决策理论认为，决策是为了科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程选择一个满意方案的分析判断过程。决策
2、前提：要有明确的目的决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就没有目标就无从决策，无从决策，没有问题则没有问题则无需决策。无需决策。思考题：思考题：什么时候什么时候我们需要我们需要进行决策进行决策？需实现的目标需实现的目标需解决的问题需解决的问题对决策概念可从以下方面来理解对决策概念可从以下方面来理解决策条件：有若干可行的备择方案决策条件：有若干可行的备择方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得
3、。性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。思考题：没有比较方思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果案的决策对决策结果有何不同？有何不同？在案例问题中，在案例问题中，有哪有哪 几种可行几种可行的方案？的方案？“多方案抉择多方案抉择”是科学决策是科学决策的重要原则。的重要原则。一个方案无从一个方案无从比较其优劣，比较其优劣，也无选择的余也无选择的余地。地。决策过程：要进行方案分析比较决策过程：要进行方案分析比较每每个个可可行行方方案案都都有有其其可可取取之处，也有其不利的一面之处，也有其不利的一面必必须须对对每每个个备备择择方方案案进进行行综综合合的的分分析析与与
4、评评价价，以以分分析析每每一一个个方方案案的的利利弊弊，比比较各方案的优劣。较各方案的优劣。通通过过分分析析比比较较，最最终终做做到到决策时决策时“心中有数心中有数”。与此相与此相对应的对应的是是“心心中无数中无数”的决的决策策案例问题中这几种可案例问题中这几种可行方案的利弊是什么行方案的利弊是什么？决策结果：选择满意方案。决策结果：选择满意方案。最优方案是建立在完最优方案是建立在完全信息基础之上的全信息基础之上的最优方案条件苛刻，最优方案条件苛刻，可遇而不可求。可遇而不可求。人的理性是有限度的。人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行在在诸诸多多方方案案中中，在在现现实实条条件件下下，能
5、能够够使使主主要要目目标标得得以以实实现现，其其它它次次要要目目标标也也足足够够好好的合理方案。的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则案例问题中的最优方案是什么？满意方案是什么案例问题中的最优方案是什么？满意方案是什么？决策实质：是一个主观判断过程决策实质：是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程也是价值观呈现的过程决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。策结果，是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。管理者要作出科学的
6、决策，就必须不断提高自己的决策能力。案例问题案例问题中最终的中最终的决策取决决策取决于什么于什么？大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静继续保持安静决策是管理者从事管理工作的基础决策是管理者从事管理工作的基础决策正确与否直接关系到组织生存与发展决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。决 策 能力 是 衡量 管 理者 水 平高 低 的重 要 标志决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用决策贯穿于管理过程始终西蒙：决策行为管理是的核心西蒙：决策行为管理是的核心二、决策过程二、决策过程察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案监
7、督与反馈认认识识和和分分析析问问题题是是决决策策过过程程中中最最为为重要也是最为困难的环节。重要也是最为困难的环节。重重要要是是因因为为问问题题不不清清，难难以以决决策策，问题找错，一错百错。问题找错，一错百错。困困难难是是因因为为真真正正的的问问题题常常常常为为众众多多的的表表象象所所掩掩盖盖，需需要要我我们们进进行行深深入入的分析，才能找到真正的问题。的分析，才能找到真正的问题。察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案问题判断思路1、是否存在问题？、是否存在问题？比较应有与实际之间的差距比较应有与实际之间的差距3、问题到底是什么？、问题到底是什么？2、是否
8、需要解决？、是否需要解决？5、谁应对此负责？、谁应对此负责？无差异：无问题无差异：无问题有差异：有问题有差异：有问题看差异大小是否在可容忍范围内看差异大小是否在可容忍范围内是：继续观察是：继续观察否：需要解决否：需要解决通过调查分析，确定真正的问题通过调查分析，确定真正的问题问题的表象问题的表象真正的问题真正的问题必须由你解决必须由你解决可由下属解决可由下属解决判断谁是解决此问题的合适人选判断谁是解决此问题的合适人选4、问题能否解决？、问题能否解决？看问题产生的原因是否在管理者可控范围内看问题产生的原因是否在管理者可控范围内否：无法解决否：无法解决是：可以解决是：可以解决转入下一阶段思考题怎样
9、才能正确地判断问题呢？察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。管理者的可控范围最高目标各种目标的综合平衡最低目标期望目标组织的价值准则决策者的努力意愿决策目标决策目标的确定决策目标的确定管理故事：跑的比你快管理故事：跑的比你快 有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别遇到什么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与遇到什么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与愿违。那两个人就在
10、森林深处碰到了一只大黑熊。愿违。那两个人就在森林深处碰到了一只大黑熊。这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋带，另一个人却惊慌无助地问：带，另一个人却惊慌无助地问：“你现在绑鞋带有什么用你现在绑鞋带有什么用,你能跑得比熊快吗？你能跑得比熊快吗？”那个绑鞋带的人冷静的说：那个绑鞋带的人冷静的说：“我知道跑不过熊我知道跑不过熊,但只但只要跑得比你快就好了要跑得比你快就好了”这个故事说明什么？这个故事说明什么？关键时候目标明确关键时候目标明确察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案方案拟订原则方案拟订原则要紧紧围
11、绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力【思考题】【思考题】我们是否要我们是否要找出所有的找出所有的可行方案？可行方案？激发他人创造性的方法提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性
12、的话让他人把思路扩展和深化下去。说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重表现
13、出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。决策标准学历学习能力交际能力行业知识态度分析综合评价衡量标准大专 1本科 2研究生 3弱 1中 2强 3弱 1中 2强 3弱 1中 2强 3一般 1中 2好 3权重V1221332122学历理想,交际能力弱1731232学历和行业知识都理想,学习能力弱18应聘者A应聘者B应聘者C23123学习能力和态度很好，交际能力弱。21比较比较AB CC B B ACB ACC AB应聘者C明确决策准则了解备选方案评价各备选方案分析各方案利弊比较各方案优劣进行综
14、合评价提出推荐方案察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？抉择时注意事项不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险在理性分析基础上根据直觉作出最终选择在理性分析基础上根据直觉作出最终选择常见问题常见问题求全求美求全求美 急于求成急于求成优柔寡断优柔寡断 案例问题中正确决策案例问题中正确决策的关键是什么？的关键是什么？决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。要提高决策的正确性，就必须尽力提高
15、决策时所依据的信息量。信息是决策的基础分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析直觉部分整体分析直觉部分整体决策过程决策过程的的4大盲点大盲点缺乏足够信息缺乏足够信息时不能决策时不能决策听不到听不到真心批评真心批评过度过度焦虑不安焦虑不安舍不得放弃舍不得放弃察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策的正确与否要以实施的结果来判别 建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策 学会处理错误决策承认。要有勇气承认客观事实。检查。追溯决策的全过程，以
16、找出在哪一步上犯了错误调整或改正。最终使决策趋于完善。好好学习好好学习 天天向上天天向上决策过程问题的类型决策者的特点决策内外环境决策的结果科学决策的基础是清楚地界定决策时所面对的问题类型。内外部信息可得性和组织文化是影响管理者决策的主要环境因素 决策者的风险倾向和决策风格影响第二节:影响决策的因素一、问题的类型 1.需改变的问题和需实现的问题 问题需改变的问题需实现的问题关注点目前存在的问题及原因希望事情达到怎样的状况及原因目标解决问题实现所希望达到的状况 2.结构良好的问题和结构不良的问题 结构良好的问题：直观、熟悉和已确定的问题。即决策目标明确，问题熟悉，有关信息易确定。一般采用程序化决
17、策 结构不良问题：不常发生，信息模糊或不完整的问题。非程序化决策3.经常性问题和例外问题结构不良的 顶层问题类型 组织层次 结构良好的 底层 非程序化决策 程序化决策问题类型、决策类型和组织层次 二、环境的制约 1.信息的可得性 组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的投入怎样的资源和精力资源和精力，在很大程度上决定了可行方案的范围。问题问题完全信息完全信息 信息可得性信息可得性 模糊信息模糊信息确定型环境确定型环境 风险型环境风险型环境 不确定型环境不确定型环境 模糊环境模糊环境低低 决策失误的可能性决策失误的可能性 高高程度化决策方法程度化决策方法 期望值法期望值法 适应性决策方法适应性决策
18、方法 直觉和创造性直觉和创造性不同的信息环境适用不同的决策方法确定型决策确定型决策银行利息银行利息风险型决策风险型决策建大小厂建大小厂非确定型决策非确定型决策股票股票stock2.组织文化影响决策准则与方式组织文化影响决策准则组织文化影响决策准则价值导向将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问题、对决策目标的要求、决策的准则、所愿意付出的代价，以及所可能接受的方案。回避风险型回避风险型的还是富于冒险型富于冒险型，或者是这两者的混合物。组织文化决定决策的方式组织文化决定决策的方式重大问题的决策最终由最高领导人决策还是通过集体讨论决策，也取决于该组织的文化。与此同时，组织中不同利益群体的存在，
19、使得决策难免会受到权力和政治的影响。三、决策者的个性特点 1.决策者的风险倾向 保守型；进取型；稳妥型 2.决策者的个人风格 据罗威的观点有四种个人风格：直接式直接式：我们应该尽可能迅速地做出决策人际式人际式：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见概念式概念式：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案分析式分析式：我们应该尽可能多地收集信息直接式分析式行为式概念式理性 思维方式 直觉高 模糊承受力 低 决策者个人决策风格一、三种决策模式当面对决策要求时，决策 者 应 当掌掌握握全全部部信信息息，削削除除不不确确定定性性，有有逻逻辑辑和和理理性性地地评评估估决决策环境的各个方面策环境的各
20、个方面 作出最优决策当面对决策要求时，决策 者 应 当利利用用不不充充分分和和不不完完备备的的信信息息，在在受受到到有有限限理理性性的的约约束束下下，以以“满意满意”为追求为追求 选择 满 意方案当面对决策要求时，决策 者 应 当建建立立同同盟盟，通通过过相相互互沟沟通通收收集集信信息息，通通过过争争论论和和讨讨价价还还价价达达成成共识共识 达成 妥 协方案古典决策模式行为决策模式政治决策模式应该应该实际实际群体群体第三节 决策的方法和技巧二、定性决策方法二、定性决策方法 所谓“定性决策方法”，是指凭借经验、逻辑思维等方式对所分析、研究和评价的问题进行描述性说明以便为决策者服务。361.1.头
21、脑风暴法（畅所欲言）头脑风暴法（畅所欲言）美国创造学家奥斯本于美国创造学家奥斯本于1939年首次年首次提出、提出、1953年正式发表年正式发表 规则一规则一不许评价！不许评价！要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气 打断打断创造性见解创造性见解评评 价价规则二规则二异想天开！异想天开！说出能想到的任何想法说出能想到的任何想法规则三规则三越多越好！越多越好！重数量而非质量重数量而非质量规则四规则四见解无专利！见解无专利！鼓励综合数种见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥或在他人见解上进行发挥集思广
22、益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！411、根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值期望收益值；2、据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案最优方案。二、定量决策方法（1）期望值决策法期望值决策法期期望望值值是是各各个个方方案案发发生生的的概概率率乘乘该该方方案案发生的收益值之和。发生的收益值之和。E(S)=P S P 概率概率 S 收益值收益值43 概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同
23、转包。据例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.53218 决策树的构成：决策树的构成：决策树的构成：决策树的构成：决策点一般用符号决策点一般用符号决策点一般用符号决策点一般用符号 表示；表示；表示；表示；状态点一般用符号状态点一般用符号状态点一般用符号状态点一般用符号 表示；表示；表示；表示；从决策点引出的分枝叫决策从决策点引出的分枝叫决策从决策点引出的分枝叫决策从决策点引出的分枝叫决策(方案方案方案方案)枝枝枝枝,
24、从状态点引出的分枝叫状态（概率）枝。从状态点引出的分枝叫状态（概率）枝。从状态点引出的分枝叫状态（概率）枝。从状态点引出的分枝叫状态（概率）枝。（2）、决策树法）、决策树法45决策树法的步骤决策树法的步骤第一步：绘制决策树。从左到右层层展第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。开。第二步：计算期望值。从右向左第二步：计算期望值。从右向左第三步：剪枝决策。第三步：剪枝决策。n46例题例题18402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010038401830三、决策技巧三、决策技巧如何提高决策正确率如何提高决策
25、正确率如何在事先判断采纳一个决策方案比另一个决策方案更正确？决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息质量和数量要提高决策正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息质量和数量1、信息是决策的基础、信息是决策的基础分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析直觉部分整体分析直觉部分整体避免误入信息“陷阱”注意信息来源，不要轻信注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。注意平均水平与实际情况的差异注意平均水平与实际情况的差异。如果以上的实际情况与平均水平相比，要
26、相差以上；或以上的实际情况与平均水平相比相差以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。对专家意见要避免盲从对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。要注意信息的时间性和获取信息的代价要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。2、正确运用直觉、正确运用直觉理性思维理性思维直觉思维直觉思维使用知识、技能靠预感得出结论应用逻辑
27、推理得出结论为情绪和感觉所左右分析事物以获得整体认识使用形象思维产生新想法直觉（直觉（intuition）是人们下意识地根据自己以往的经历和经验）是人们下意识地根据自己以往的经历和经验对所面临的问题做出判断的过程。对所面临的问题做出判断的过程。直觉是什么根据经验制定决策根据感觉或情绪制定决策根据道德价值观或文化制定决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据技能、知识和训练制定决策直觉直觉影响发动影响发动的决策的决策基于经验的决策基于经验的决策基于价值观或道基于价值观或道德的决策德的决策潜意识的潜意识的心理过程心理过程基于认知的决策基于认知的决策决策能力的提高决策能力的提高克服心理障碍优柔寡断、急于求成、骄、躁正确处理信息不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念学会处理错误的决策：防止学会处理错误的决策：防止“承诺升承诺升级级”承诺升级(Escalation of commitment)：决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。正确的做法：承认承认检查检查调整调整改正改正把握时机：审时度势把握时机：审时度势