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1、3.1 企业集团战略企业集团战略3.1.1 3.1.1 企业集团战略的概念企业集团战略的概念3.1.2 3.1.2 企业集团战略管理过程及特点企业集团战略管理过程及特点3.1.3 3.1.3 企业集团战略层次企业集团战略层次 13.1.1 3.1.1 企业集团战略的概念企业集团战略的概念 战略战略”一词出自古希腊语一词出自古希腊语“将军将军”(Strategos)，最初是，最初是指指“将军的艺术将军的艺术”，它具非常浓厚的军事色彩。在战略管理，它具非常浓厚的军事色彩。在战略管理中，对于何为战略有两种并不完全相同的定义：中，对于何为战略有两种并不完全相同的定义：一种是将一种是将战略视为计划，即战
2、略是帮助组织达到其目标的一套具体战略视为计划，即战略是帮助组织达到其目标的一套具体计划，它具有计划，它具有“自上而下自上而下”的特征；第二种是将战略视为行的特征；第二种是将战略视为行动，即战略是一系列行动或决策的模式，它强调战略并非动，即战略是一系列行动或决策的模式，它强调战略并非“自上而下自上而下”特征，进行计划的结果，而是由一系列细小的特征，进行计划的结果，而是由一系列细小的决策决策“自下而上自下而上”汇集而成。汇集而成。尽管在战略管理理论上存在上尽管在战略管理理论上存在上述两种不同的观点，但相对一致的看法是，述两种不同的观点，但相对一致的看法是，战略具有整合战略具有整合性，它性，它“决定
3、企业基本的长期目标，以及为此而必须采取决定企业基本的长期目标，以及为此而必须采取的行动和资源分配的行动和资源分配”它是它是“为了利用企业核心能力并获得竞为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。2例一例一:海尔的三个阶段战略海尔的三个阶段战略第一阶段第一阶段:84-9184-91年年 名牌发展战略名牌发展战略.只做冰箱一种产品只做冰箱一种产品 第二阶段第二阶段:第三阶段第三阶段:91-9891-98年年 多元化产品战略多元化产品战略.冰箱、洗衣机、冰箱、洗衣机、彩电、等彩电、等 99-99-国际化战略国际化战略.3例二例二:麦当劳公
4、司战略实例麦当劳公司战略实例 1997 1997年，麦当劳是是全球最大的仪器服务零售商，品牌年，麦当劳是是全球最大的仪器服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350350亿美元。亿美元。2200022000多多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的个麦当劳店有三分之二由遍布全球的50005000家所有者经营者家所有者经营者进行许可经营。在过去的十年中，进行许可经营。在过去的十年中，国内的年平均销售增长国内的年平均销售增长率为率为6%6%，在，在 国外，年平均销售增长率为国外，年平均销售增长率为20%20%。麦当劳的仪。麦当劳的仪器质量标准、设备技术、营销
5、和培训项目、运作系统、地点器质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优先是持续的增长的产品，在全球范围内有当劳公司的战略优先是持续的增长的产品，在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素：要素：4麦当劳公司战略实例 每年增加2500家麦当劳店（8%的年 增长率），部分自己经营，部分特许经营，之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。
6、增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。成长战略 只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者（公司、合作伙伴和消极的 者都不是特许经营权给予的对象）。特许经营战略5麦当劳公司战略实例 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中策，其中70%70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选是
7、一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在 ，麦当劳公司除，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店外，还在仪器商场、机场、了在传统的城区和郊区建立饭店外，还在仪器商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃乐玛、家庭仓储）和服务医院、大学、大型的购物中心（沃乐玛、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在地点建立卫星分支；在 之外，麦当劳的战略首先是在中心之外，麦当劳的战略首先是在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。服务的自由单元。在饭店建筑时，
8、使用节约成本的标准饭店设计，在设备和在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。而减少地点选择成本和饭店建筑成本。确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可靠确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可靠的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐场所。的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐场所。饭店地点的选择和建筑战略6麦当劳公司战略实例 有限的菜单服务项目。提高产品的口味（尤其是三明有限的菜单服务项目。提高产品的口味（尤其是三明
9、治产品系列）。治产品系列）。扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、麦肯西、比萨、扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、麦肯西、比萨、定位于成年的三明治等），为关心健康的人们提供更多的定位于成年的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。服务项目。产品线战略饭店经营 在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。作程序及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而为顾开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而为顾客提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。客
10、提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。7麦当劳公司战略实例 大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。象和全球形象。用罗纳尔多用罗纳尔多麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用童中的知晓度，利用“麦克麦克”这个称谓强化菜单上的食这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。品同麦当劳公司之间的联系。在
11、儿童中制造一种幸福和兴趣的气氛。在儿童中制造一种幸福和兴趣的气氛。促销、营销和销售 8麦当劳公司战略实例人力资源和培训 在任何一店点提供公平、非歧视性的工资，为员在任何一店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间。的工作时间。雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感动顾工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感动顾
12、客；尽快地提升有前途的员工。客；尽快地提升有前途的员工。在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊得洛伊、德国、英国、澳大利亚和（在伊得洛伊、德国、英国、澳大利亚和 ，汉堡包大，汉堡包大学每年都用学每年都用2222种语言培训种语言培训50005000多名学生）。多名学生）。9麦当劳公司战略实例社会责任 积极承担社区责任积极承担社区责任支持当地的福利事支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的
13、卓越。促进教育上的卓越。赞助罗纳尔德赞助罗纳尔德麦当劳屋（麦当劳屋（19951995年年末，年年末，有有168168个罗纳尔德个罗纳尔德麦当劳屋遍布麦当劳屋遍布1212个国家，为个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。让他们接受在附近医院的治疗）。提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营权的拥有（女性和少数促进少数者对特许经营权的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%25%）。采纳）。采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例
14、。和鼓励环境友好性的做法和惯例。把麦当劳产品的营养信息提供给顾客。把麦当劳产品的营养信息提供给顾客。103.1.1 3.1.1 企业集团战略的概念企业集团战略的概念 企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于：企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于：第一，明确未来发展方向。战略的价值在于明确集团未来第一，明确未来发展方向。战略的价值在于明确集团未来的发展方向。的发展方向。第二，明确战略目标及实现路径。清晰且可实现的战略目第二，明确战略目标及实现路径。清晰且可实现的战略目标是增强企业信心、鼓舞员工斗志、激发员工激情的重要步标是增强企业信心、鼓舞员工斗志、激发员工激情的重要步骤；同时，
15、企业集团战略还能明晰实现目标的正确方法（如骤；同时，企业集团战略还能明晰实现目标的正确方法（如经营定位、管理思路和措施、资源配置方案等）。经营定位、管理思路和措施、资源配置方案等）。第三，强化沟通。战略使企业集团各管理部门、总部与下第三，强化沟通。战略使企业集团各管理部门、总部与下属成员单位协调一致，它不仅明确企业集团具体业务发展计属成员单位协调一致，它不仅明确企业集团具体业务发展计划，更重要的是，通过战略制定能强化组织间沟通和对集团划，更重要的是，通过战略制定能强化组织间沟通和对集团战略的高度认同，从而将企业集团作为一个整体进行协调运战略的高度认同，从而将企业集团作为一个整体进行协调运作，并
16、最终实现集团目标。作，并最终实现集团目标。113.1.1 3.1.1 企业集团战略的概念企业集团战略的概念第四，资源整合。战略能够帮助企业集团更好地整第四，资源整合。战略能够帮助企业集团更好地整合资源，从而高效利用资源。合资源，从而高效利用资源。第五，规避经营风险。战略在某种程度上是一种对第五，规避经营风险。战略在某种程度上是一种对未来业务及其方向的未来业务及其方向的“取舍、取舍、”，有进有退，不留，有进有退，不留恋一时的成功或失败；另外，战略还需对企业集恋一时的成功或失败；另外，战略还需对企业集团未来发展中可能存在的经营、管理风险进行预团未来发展中可能存在的经营、管理风险进行预见，提出风险防
17、范预案，从而有助于规避风险。见，提出风险防范预案，从而有助于规避风险。123.1.2 3.1.2 企业集团战略管理过程及特点企业集团战略管理过程及特点3.1.21 3.1.21 企业集团战略管理过程企业集团战略管理过程3.1.22 3.1.22 企业集团战略管理特点企业集团战略管理特点 133.1.21 3.1.21 企业集团战略管理过程企业集团战略管理过程战战略略管管理理过过程程战略分析战略分析 战略选择与评价战略选择与评价 战略实施与控制战略实施与控制 143.1.21 3.1.21 企业集团战略管理过程企业集团战略管理过程1战略分析战略分析 战略分析是指对企业集团内外环境因素分析、战略分
18、析是指对企业集团内外环境因素分析、评价，预测环境的未来发展变化和势可能对集团评价，预测环境的未来发展变化和势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。未来发展的影响方向及影响力。战略分析中的外战略分析中的外部因素、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、部因素、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景境及条件分析则指为实现企业所处行业发展前景境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，包括生产分销能力、战略目标所具备的组织能力，包括生产分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品上市管理权威与管理能力等。战略分析的结果是上市管理权威与管
19、理能力等。战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。153.1.21 3.1.21 企业集团战略管理过程企业集团战略管理过程 2战略选择与评价战略选择与评价 战略选择与评价即进行战略决策。战略决策至少包括：战略选择与评价即进行战略决策。战略决策至少包括：第一，专业化与多元化选择第一，专业化与多元化选择，以确定企业集团的经营主业，以确定企业集团的经营主业及发展方向。及发展方向。第二，行业进入标准选择第二，行业进入标准选择。即确定或判断新。即确定或判断新行业进入标准，如行业预期增长率、行业平均预期收益率行业进入标准，如行业预期增长率、行
20、业平均预期收益率等。对于想通过并购方式进入某一行的企业集团而言，行等。对于想通过并购方式进入某一行的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标公司的关键。业进入标准选择是确定目标公司的关键。第三，竞争战略第三，竞争战略选择选择。企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行。企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，最终选择竞业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，最终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）。争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）。163.1.21 3.1.21 企业集团战略管理过程企业集团战略管理过程3 3战略实施与控制
21、战略实施与控制 战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。控。战略实施与控制主要包括：战略实施与控制主要包括：第一，制定职能战略及行动方身并付诸实施。第一，制定职能战略及行动方身并付诸实施。第二，组建战略行小组。第二，组建战略行小组。第三，战略反馈与战略调整。第三，战略反馈与战略调整。173.1.22 3.1.22 企业集团战略管理特企业集团战略管理特点点 战战略略管管理理特特点点全局性全局性 高层导向性高层导向性 动态性动态性183.1
22、.3 3.1.3 企业集团战略层次企业集团战略层次企企业业集集团团战战略略层层次次集团整体战略集团整体战略 经营单位战略经营单位战略 职能战略职能战略193.1.3 3.1.3 企业集团战略层次企业集团战略层次 集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略的管理主要涉及以下内容：的管理主要涉及以下内容：第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；第二，进行集团内的产业布局，
23、如确定企业集团种子产业、成第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）；或路径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各项业务的竞争策略进行评估；的业务线、产品线，并对各项业务的竞争策略进行评估；203.1.3 3.1.3 企业集团战略层次企业集团战略层次第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋
24、求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如在战略上加大对战略优先发展的产品线进行有效配置（如在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的业务线、产品线等的 力度）；力度）；第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力
25、、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。发、市场等）的职能战略并进行调整。213.1.3 3.1.3 企业集团战略层次企业集团战略层次 从本章引导案例可知，中国海油是一家主业突出的企从本章引导案例可知，中国海油是一家主业突出的企业集团，突出业集团，突出“能源能源”这一核心产业，且在这一核心产业，且在“能源能源”这一产业这一产业下，集团内部形成了非常明确的业务线（上游业务、中下下，集团内部形成了非常明确的业务线（上游业务、中下游服务、专业技术服务、金融业务、其他业务）。作为一游服务、专业技术服务、金融业务、其他业务）。作为一家专业化大型企业集团，其内部各部门服务线之间保持着家专业化大型企业集
26、团，其内部各部门服务线之间保持着纵向一体化的纵向一体化的“联动联动”格局格局，从而使企业集团成员单位之间，从而使企业集团成员单位之间能产生合理有效的能产生合理有效的“业务协同业务协同”，并通过交易内部化来降低，并通过交易内部化来降低集团经营成本，提高企业集团整体效率效益。集团经营成本，提高企业集团整体效率效益。223.1.3 3.1.3 企业集团战略层次企业集团战略层次（二）经营单位级战略（二）经营单位级战略 经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。其战略管理重点是：争战略。其战略管理重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争
27、优势第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。主要有低成本战略、差异化战略两种。的竞争策略。主要有低成本战略、差异化战略两种。第二，制定详细的战略实施方案（行动方案或举措等）第二，制定详细的战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化作出快速反应。，并对外部环境变化作出快速反应。第三，统筹经营单位内的职能部门战略。第三，统筹经营单位内的职能部门战略。233.1.3 3.1.3 企业集团战略层次企业集团战略层次（三）职能战略（三）职能战略 职职能能战战略略由由集集团团总总部部主主要要副副总总裁裁提提出出，并并由由总总部部、下下属经营单位相关职能部门经理协同落实。它主要包括：
28、属经营单位相关职能部门经理协同落实。它主要包括：第第一一，制制定定职职能能范范围围内内的的行行动动计计划划，以以支支持持集集团团整整战战略略或或经营单位级战略；经营单位级战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目标；第二，提出并实现职能部门的业绩目标；第三，与其他职能部门行管理协调，追求管理一体化；第三，与其他职能部门行管理协调，追求管理一体化；第第四四，对对下下属属职职能能部部门门的的工工作作方方案案进进行行评评估估或或提提出出建建议议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。243.1.3 3.1.3 企业集团战略层次企业集团战略层次
29、 从从中中国国海海油油总总部部战战略略实实施施看看，“协协调调发发展展、人人才才兴兴企企、科科技技领领先先和和低低成成本本战战略略”是是该该团团战战略略目目标标实实现现的的根根本本。在在这这里里，“人人才才”、“科科技技”等等构构成成了了该该集集团团各各项项职职能能管管理理中中最最核核的的管管理理要要素素，而而“低低成成本本战战略略”则则是是该该集集团团各各业业务务线线的的核核心竞争战略（经营战略）。心竞争战略（经营战略）。253.2 企业集团财务战略企业集团财务战略3.2.1 企业集团财务战略内涵及制定依据企业集团财务战略内涵及制定依据3.2.2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类3.
30、2.3 企业集团财务战略实施条件企业集团财务战略实施条件263.2.1 企业集团财务战略内涵及制企业集团财务战略内涵及制定依据定依据 企企业业集集团团财财务务战战略略是是指指为为实实现现企企业业集集团团整整体体目目标标而而在在财财务务方方面面（包包括括 、集集团团资资金金运运作作等等）所作的总体部署和安排。所作的总体部署和安排。273.2.11企业集团财务战略的三重含义企业集团财务战略的三重含义 在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者是财务文化；也个企业集团的财务管理风格或者是财务文化；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等
31、为实现体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括策略，包括 与并购、与并购、安排与资本结构、财务资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利源优化配置与整合、股利 等。具体地说，企业集等。具体地说，企业集团财务战略包括以下层次。团财务战略包括以下层次。28企业集团财务战略包括以下层次企业集团财务战略包括以下层次 企企业业集集团团财财务务战战略略包包括括以以下下层层次次 集团财务理念与财务文化集团财务理念与财务文化 集团总部财务战略集团总部财务战略 子公司（或事业部）财务战略子公司（或事业部）财务战略
32、 可持续发展的增长理念可持续发展的增长理念 协同效应最大化的价值理念协同效应最大化的价值理念 数据化的管理文化数据化的管理文化 293.2.12 企业集团财务战略的制定企业集团财务战略的制定依据依据 作为集团战略重要组成部分，集团财务战略的作为集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。外各种因素之后的结果。303.2.12 企业集团财务战略的企业集团财务战略的制定依据制定依据企企业业集集团团财财务务战战略略的的制制定定依依据据内部因素内部因素 外部因素外部因素 集团全体战略集团全体战略 行业、产
33、品生命周期及集团各产业交替行业、产品生命周期及集团各产业交替 企业集团财务能力企业集团财务能力金融环境金融环境财税环境财税环境 业务经营环境业务经营环境 法律环境法律环境313.2.2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类 战略战略 企业集团财务战略主要分为企业集团财务战略主要分为 战略、战略、战略两战略两方面。具体内容将分述如下。方面。具体内容将分述如下。（一）企业集团（一）企业集团 战略战略 1.企业集团企业集团 战略的两个不同层面战略的两个不同层面 是拉动集团业是拉动集团业务及规模增长的引擎，它决定着企业集团扩张速务及规模增长的引擎，它决定着企业集团扩张速度的快慢。集团战略有两层含义
34、：从导向层面，度的快慢。集团战略有两层含义：从导向层面，它是对企业集团它是对企业集团 方向、集团增长速度等所进行的方向、集团增长速度等所进行的规划与统筹；从操作层面，它是对企业集团规划与统筹；从操作层面，它是对企业集团 规模、规模、项目财务决策标准、集团资本支出及项目排序、项目财务决策标准、集团资本支出及项目排序、项目新建或外部并购等一系列决策行为所进行的项目新建或外部并购等一系列决策行为所进行的总体安排与部署。总体安排与部署。323.2.2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类企企业业集集团团 战战略略的的类类型型扩张型扩张型 战略战略 收缩型收缩型 战略战略 稳固发展型稳固发展型 战略
35、战略 333.2.2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类 战略战略 扩张型扩张型 战略：也称为积极型战略：也称为积极型 战略（它类似于宏观经战略（它类似于宏观经济济 上的上的“积极财政积极财政 ”或或“宽松货币宽松货币 ”等提法），是一种典型等提法），是一种典型的的 拉动式增长策略：由于企业集团快速扩张主要依赖于对拉动式增长策略：由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型外并购方式，因此，扩张型 战略又被称为并购战略又被称为并购 战略，它战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。343.2.2 企业集团财
36、务战略分类企业集团财务战略分类 战略战略 在财务上人们通常以在财务上人们通常以“可持续增长率可持续增长率”水平来判断水平来判断集团整体增长速度是快慢。集团整体增长速度是快慢。可持续增长率可持续增长率=ROEROE（1-d1-d）1-ROE1-ROE（1-d1-d）ROE：代表净资产的收益率：代表净资产的收益率d:代表现金股利分配率代表现金股利分配率353.2.2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类 战略战略 (2)(2)收缩型收缩型 战略。一种调整性的防御或后退战略。战略。一种调整性的防御或后退战略。收缩型收缩型 战略及其动因。收缩型战略及其动因。收缩型 战略通常以资产剥离、战略通常以资
37、产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式。对于产业型企业股份回购和子公司出售等为主要实现形式。对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机可能与集团战略、集团而言，资产剥离或子公司出售的动机可能与集团战略、产业布局等的调整有关；而对于金融控股集团，控股母公司产业布局等的调整有关；而对于金融控股集团，控股母公司出售子公司股份可能出于希望分散母公司出售子公司股份可能出于希望分散母公司 风险，追求母公风险，追求母公司资产的最佳组合，或者是由于某一子公司的司资产的最佳组合，或者是由于某一子公司的 或资产被市或资产被市场高估，从而有出售套利的机会等。场高估，从而有出售套利的机会等。363.2.
38、2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类 战略战略(3)(3)稳固发展型稳固发展型 战略。战略。集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度平衡增长，不急于冒进。确定可持续的发展速度平衡增长，不急于冒进。强调财务稳健，控制负债额度与负债比率，强调税后强调财务稳健，控制负债额度与负债比率，强调税后利润留存与积累，积极支持集团利润留存与积累，积极支持集团 规模的增长。规模的增长。慎重从事并购慎重从事并购 ，事先确定拟进入并购领域的财务要，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报筹率应达到的求、标准，如资本报筹率应达到的
39、“底线底线”等。等。慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略。模化战略。根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不是组织变革，以保持构进行微调，而不是组织变革，以保持 决策与决策与 管理上管理上的连续性。的连续性。373.2.2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类 战略战略 企业集团企业集团 战略也有两层含义：一是战略也有两层含义：一是,集团集团 与财务风险导向；二是与财务风险导向；二是,集集团团 操作策略。操作策略。操作策略：操作策略：第一，预测集团总部或各经营
40、单位因经营、第一，预测集团总部或各经营单位因经营、等需求而应规划的等需求而应规划的 总总量；量；第二，确定集团整体第二，确定集团整体 方式（如上市方式（如上市 或发债）；或发债）；第三，明确集团第三，明确集团 主体，如集团贷款的统一授信或是单独授信贷款主体，如集团贷款的统一授信或是单独授信贷款 、集中统一发债或是单独发债等；、集中统一发债或是单独发债等；第四，设定集团资本结构、财务风险控制和规则，如稳健型财务第四，设定集团资本结构、财务风险控制和规则，如稳健型财务 策策略或是激进型的财务略或是激进型的财务 策略，集团总部及下属成员资产负债率控制标准确策略，集团总部及下属成员资产负债率控制标准确
41、定，企业集团担保规则或制度安排；定，企业集团担保规则或制度安排；第五，对集团成员单位第五，对集团成员单位 管理规则与安排；管理规则与安排；第六，企业集团第六，企业集团 能力和潜力的开发与运用策略，如资金集中管理与能力和潜力的开发与运用策略，如资金集中管理与配置、表外配置、表外 等。等。38(1)集团集团 方式。方式。方式大体分为方式大体分为“股权股权 ”和和“债务债务 ”两类。集团两类。集团 战战略中，略中，方式选择既取决于企业集团的自身实力，方式选择既取决于企业集团的自身实力，也取决于企业集团成长的阶段性性，同时还受外也取决于企业集团成长的阶段性性，同时还受外部部 环境的直接影响。环境的直接
42、影响。从具体从具体 方式看，它又分内源方式看，它又分内源 和外源和外源 两大类。两大类。393.2.2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类 战略战略图3-3集团 体系40根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型和财务控制型三种基本模式。战略能够帮助企业集团更好地整合资源，从而高效利用资源。饭店地点的选择和建筑战略700 x 60%=420企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（包括 、集团资金运作等）所作的总体部署和安排。在这里，“人才”、“科技”等构成了该集团各项职能管理中最核的管理要素，而“低成本战略”则是该集团各业务线的核心竞争战略（经营
43、战略）。事业部制意味着集团总部下放经营管理权。战略”一词出自古希腊语“将军”(Strategos)，最初是指“将军的艺术”，它具非常浓厚的军事色彩。也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括 与并购、安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利 等。饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。(1)激进型 战略。例一:海尔的三个阶段战略第三，统筹经营单位内的职能部门战略。3 企业集团战略层次提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）。1、息税前利润(EBIT)集团集团 战略既体现集团整体战略，也体现集团战略既体现集团整体战略，也
44、体现集团 战略对战略对 战略的影响。战略的影响。从集团从集团 与财务风险的角度可以分为三种类型。与财务风险的角度可以分为三种类型。(1)(1)激进型激进型 战略。激进型战略。激进型 战略意味着：战略意味着：集团整体资本结构中的集团整体资本结构中的“高杠杆化高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也意味着潜在的高收益。险，但同时也意味着潜在的高收益。杠杆结构杠杆结构“短期化短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构形态。作为一种战略，它也具有低成本、高收益、高比例较高的一种结构形态。作为一种战
45、略，它也具有低成本、高收益、高风险的特征。风险的特征。(2)(2)保守型保守型 战略。与激进型战略。与激进型 战略相反，保守型战略相反，保守型 战略则采用低杠杆化、战略则采用低杠杆化、杠杆结构长期化等策略。杠杆结构长期化等策略。(3)(3)中庸型中庸型 战略。这是一种战略。这是一种“中间路线中间路线”策略。策略。41 战略例题一战略例题一 假假定定某某集集团团公公司司持持有有其其子子公公司司（A公公司司）80%的的股股份份。A公公司司资资产产总总额额为为2 000万万元元，资资产产报报酬酬率率（也也称称 报报酬酬率率，在在此此定定义义为为息息税税前前利利润润总总资资产产=20%），负负债债利利
46、率率为为10%。同同时时假假定定A公公司司的的负负债债权权益益采采取取两两种种备备选选策策略略：策策略略一一，负负债债与与权权益益之之比比为为30:70；策策略略二二，负负债债与与权权益益之之比比为为70:30。前前者者被被称称为为相相对对保保守守型型 战战略略，后后者者则则为为激激进进型型 战战略略。对对于于这这两两种种不不同同的的 战战略略，站站在在母母公司角度，其权益情况是不同的。公司角度，其权益情况是不同的。42例一解析例一解析 项项 目目保守型战略保守型战略 激进型战略激进型战略 1、息税前利润、息税前利润(EBIT)2000 x20%=400 2000 x20%=400 减：利息减
47、：利息(8%)600 x8%=1400 x8%=2、税前利润、税前利润 减：所得税减：所得税25%3、税后利润、税后利润4、税后净利中母公司、税后净利中母公司收益收益(80%)5、母公司对子公司的、母公司对子公司的投资额投资额 6、母公司投资回报：、母公司投资回报：431战略规划型根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型和财务控制型三种基本模式。战略实施与控制主要包括：22 企业集团战略管理特点也就是说，总部监督战略决策的执行，而战略决策的制定、拓展则由各经营单位自行完成。战略的价值在于明确集团未来的发展方向。在这里，“人才”、“科技”等构成了该集团各项职能管理中最
48、核的管理要素，而“低成本战略”则是该集团各业务线的核心竞争战略（经营战略）。根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不是组织变革，以保持 决策与 管理上的连续性。3 企业集团财务战略实施条件集团财务战略要落到实处，必须构建全方位的财务管控体系，强化集团财务管控能力。第三，统筹经营单位内的职能部门战略。2 企业集团财务战略分类在这里，“人才”、“科技”等构成了该集团各项职能管理中最核的管理要素，而“低成本战略”则是该集团各业务线的核心竞争战略（经营战略）。它一般适用于无关多元化产业集团。2 企业集团财务战略分类 战略1 企业集团财务战略内涵及制定依据所谓结构短期化是指短期债务
49、占全部债务总额比例较高的一种结构形态。3 企业集团战略层次3.2.2 企业集团财务战略分类企业集团财务战略分类 战略战略 下下例例是是关关于于两两种种不不同同的的“杠杠杆杆化化”战战略略对对集集团团母母公公司司收收益益影影响响的的说说明明。假假定定某某集集团团公公司司持持有有其其子子公公司司（A公公司司60%的的股股份份。A公公司司资资产产总总额额为为1000万万元元，资资产产报报酬酬率率（也也称称 报报酬酬率率，在在此此定定义义为为息息税税前前利利润润总总资资产产=20%），负负债债利利率率为为8%。同同时时假假定定A公公司司的的负负债债权权益益采采取取两两种种备备选选策策略略：策策略略一一
50、，负负债债与与权权益益之之比比为为30比比70；策策略略二二，负负债债与与权权益益之之比比为为70比比30。前前者者被被称称为为相相对对保保守守型型 战战略略，后后者者则则为为激激进进型型 战战略略。对对于于这这两两种种不不同同的的 战战略略，站站在在母母公公司司角角度度，其其权权益益情情况况是是不同的，测算过程如表不同的，测算过程如表3-4所示。所示。P6544上例解析上例解析 项项 目目保守型战略保守型战略 激进型战略激进型战略 1、息税前利润、息税前利润(EBIT)1000 x20%=200 1000 x20%=200 减：利息减：利息(8%)300 x8%=24700 x8%=562、