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1、参考书参考书参考书参考书教材：王迎军、柳茂平，战略管理，南开教材：王迎军、柳茂平，战略管理，南开大学出版社，大学出版社，2003年年12月。月。Hitt,Michael,Ireland,R.Duane&Hoskisson,RobertE.,Strategic Management,4ndEd.,1996.迈克尔迈克尔波特著，竞争战略（波特著，竞争战略（1980）、）、竞争优势（竞争优势（1985）。）。Hamel和和C.K.Prahalad著，顾淑馨译，著，顾淑馨译，竞竞争大未来（争大未来（Competing for the Future）。）。企业战略内在层次结构企业战略内在层次结构柳茂平，
2、“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1.授课内容授课内容1.企业战略的层次结构与基本框架企业战略的层次结构与基本框架2.竞争战略的选择竞争战略的选择3.价值链竞争价值链竞争4.战略资源与核心能力、动态能力战略资源与核心能力、动态能力5.价值创新与顾客互动价值创新与顾客互动6.动态竞争动态竞争1.企业战略的层次结构与基本框架企业战略的层次结构与基本框架战略的概念战略的概念长远的、全局性的计划和任务长远的、全局性的计划和任务克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨一种探讨毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾毛主席
3、：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（中国革命的战略问和一场战斗都有自己的全局。（中国革命的战略问题第三节，题第三节，1936年年12月）月）战略（一种探讨）：战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性创造全局制胜的必然性创造全局制胜的必然性创造全局制胜的必然性全局：各方面和各阶段的整体全局：各方面和各阶段的整体主动性的循环：全局主动性主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜条件全局制全局制胜必然性胜必然性战略的任务：战略的任务：1）识别战略问题；）识别战略问题；2）如何解
4、决；）如何解决；3）资）资源、能力与活动的艺术性源、能力与活动的艺术性战略主线：战略主线：1）选择领域；）选择领域；2）形成优势。）形成优势。战略问题的识别与解决战略问题的识别与解决全局：各个阶段（或：长期之内）全局：各个阶段（或：长期之内）各各个个方方面面各各方方面面和和各各阶阶段段的的哪哪些些因因素素构构成成全全局局的的主主动动性和全局的致胜条件？性和全局的致胜条件？如如何何处处理理这这些些问问题题，从从而而创创造造和和运运用用全全局局主主动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性？动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性？学者学者对企业战略的定义或内容的认识对企业战略的定义或内容的认识时间时间Al
5、fredChandler对一个企业基本长期目标的决断，对行动路线的采用和为实现这些目标所必要的资源配置。1962GeorgeSteiner定义：反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织应当做什么；确定最终目标，如何实现。1979KennethAndrews一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。1980企业战略的概念企业战略的概念柳茂
6、平，柳茂平，柳茂平，柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构战略本质与企业战略内在层次结构战略本质与企业战略内在层次结构战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，南开管理评论，南开管理评论，南开管理评论，20032003年第一期，第年第一期，第年第一期，第年第一期，第31343134页。页。页。页。JamesB.Quinn将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整体的方式或计划。1980WilliamF.Glueck一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业基本目标的达成。1980M.Treacy&F.Wiersema战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价值律条”（value-
7、disciplines）构成战略的基础。19931994MichaelPorter战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。19861996伊丹敬之伊丹敬之从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。MichaelHitt,R.Duane Ireland,&RobertE.Hoskisson用以开发核心能力和获取竞争优势的一组
8、整合与协调的投入与行动。1996FredNickols战略是在政策（或高层次目标）和策略（tactics）（或具体行动）之间的桥梁。战略和策略均处于最终目标和方法（means）之间。简言之，战略是关于思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、感知和期望这些为追求特定最终目标的具体行动提供一般指导的复杂网络。2000解培才企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。？战略管理的地位战略管理的地位决定胜负决定胜负“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”孙子兵法孙子兵法形篇形篇各项经营管理活动的核心与主导各项经营管理活动的核心与主导学习战略管理：学习
9、战略管理：整体概念、整体把握、整体分析整体概念、整体把握、整体分析全真认识全真认识经验结构转换为知识结构经验结构转换为知识结构实践中的战略决策实践中的战略决策导致战略决策正确的智能原因：导致战略决策正确的智能原因：知识；经验；直觉；运气。知识；经验；直觉；运气。100%正确概率0%知识+经验知识经验直觉运气蒙战略分析的特点战略分析的特点全局性（各阶段、各方面）；全局性（各阶段、各方面）；系统性；系统性；结构性；结构性；重点分析；重点分析；适用性分析（结论适用性分析（结论适用条件）。适用条件）。六韬六韬立将第立将第22（姜太公）（姜太公）“勿以三军为重而轻敌，勿以三军为重而轻敌，勿以受命之重而必
10、死，勿以受命之重而必死，勿以身贵而贱人，勿以身贵而贱人，勿以独见而违众，勿以独见而违众，勿以辩说为必然勿以辩说为必然。”陈炳富先生对学生的教导陈炳富先生对学生的教导循门而入，破门而出。循门而入，破门而出。学我者生，似我者死。学我者生，似我者死。学我之心，不学我手。学我之心，不学我手。企业战略管理的基本内容企业战略管理的基本内容HenryMintzberg(The Rise and Fall of Strategic Planning,1994)Strategyisperspective,thatis,visionanddirection.Strategyisposition;thatis,it
11、reflectsdecisionstoofferparticularproductsorservicesinparticularmarkets.Strategyisaploy;Strategyisapatterninactionsovertime;Strategyisaplan,ahow,ameansofgettingfromheretothere.企业战略的基本内容企业战略的基本内容企业的远景目标；企业的远景目标；市场定位；市场定位；创造价值的方式；创造价值的方式；关键资源的扩充方式；关键资源的扩充方式；具体计划。具体计划。安索夫（安索夫（I.Ansoff）的的战略基本内容战略基本内容经营领
12、域（产品经营领域（产品/市场关系）市场关系）成长向量成长向量竞争优势竞争优势协同作用协同作用安索夫矩阵（成长向量）安索夫矩阵（成长向量）伊丹敬之的战略理论伊丹敬之的战略理论产品产品市场群市场群业务范围群业务范围群经营资源群经营资源群MichaelE.Porter的战略理论的战略理论环境分析（尤其是产业环境分析）环境分析（尤其是产业环境分析）识别有吸引力的产业识别有吸引力的产业战略生成：能赢得超额收益战略生成：能赢得超额收益开发所需资源与技能开发所需资源与技能战略实施，获得超额收益战略实施，获得超额收益I/O模式（由外到内的战略思维模式（由外到内的战略思维）基于资源与能力的战略理论基于资源与能力
13、的战略理论资源与能力的优劣势资源与能力的优劣势竞争优势（资源与能力的培养方向）竞争优势（资源与能力的培养方向）战略生成：战略生成：能最大限度地发挥资源与能力的效用能最大限度地发挥资源与能力的效用有吸引力的产业有吸引力的产业战略实施，获得超额收益战略实施，获得超额收益“由内到外的战略思维由内到外的战略思维”战略决策与业务决策的目的战略决策与业务决策的目的企业内在结构企业内在结构产品市场企业活动结构（价值链）企业资源结构组织结构过程文化战略管理过程模式战略管理过程模式企业战略的三个层次企业战略的三个层次1.公司战略（公司战略（CorporateStrategy，或称或称为总体战略）为总体战略）2.
14、竞争战略（竞争战略（CompetitiveStrategy，或称或称为经营战略、经营单位战略）为经营战略、经营单位战略）3.跨职能的主题战略、战略实现方式跨职能的主题战略、战略实现方式职能战略：支撑企业战略的各项单一职职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略能战略竞争战略概述竞争战略概述概念：在一个经营领域中建立竞争优势概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。的战略。种类：三种通用竞争战略（波特）种类：三种通用竞争战略（波特）成本领先（成本领先（CostLeadership）战略，战略，或低成本战略。或低成本战略。差异化（差异化（Differentiation）战略战略集中化（集中化（Foc
15、using）战略战略动态竞争动态竞争竞争战略的两对选择、四种战略竞争战略的两对选择、四种战略公司战略概述公司战略概述概念：产业组合、经营领域组合的战略概念：产业组合、经营领域组合的战略目的：目的：充分利用剩余资源充分利用剩余资源在更多的产业和经营领域中建立竞争优势在更多的产业和经营领域中建立竞争优势种类：种类：多样化（多样化（Diversification）战略战略纵向一体化（纵向一体化（VerticalIntegration）战略战略与资源外取与资源外取战略实现方式与主题战略战略实现方式与主题战略战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：内部内部并购
16、并购合作合作跨职能的主题战略：跨职能的主题战略：技术战略技术战略国际化战略国际化战略群聚效应群聚效应产品组合，等。产品组合，等。国国际化化战略：与其他略：与其他战略的关系略的关系内部开发并购合作企业战略公司战略竞争战略跨职能/跨阶段主题战略职能战略国际化战略本国经营/单一国家经营（战略）过程模式需要注意的问题过程模式需要注意的问题战略的稳定性与适应性战略的稳定性与适应性有意（有意（Intended）战略与浮现）战略与浮现（Emergent）战略）战略战略适应与战略意图战略适应与战略意图战略管理综合案例的一般内容战略管理综合案例的一般内容在本企业与主要竞争者之间收集以下信息在本企业与主要竞争者之
17、间收集以下信息（或简要（或简要背景）背景）现状现状产品与市场产品与市场生产生产营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理企业的业绩（近几年和现在的）企业的业绩（近几年和现在的）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业面临的主要问题企业面临的主要问题若是多个产业，则若是多个产业，则“现状现状”和和“主要竞争者主要竞争者”需要别叙述。需要别叙述。有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性有关供应商和买方（中间商、
18、最终用户）的重要信息和特性战略管理综合案例分析框架战略管理综合案例分析框架一、外部环境（机遇与威胁）一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析（一）一般环境分析PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析）竞争环境分析（产业结构分析）产业内战略分组、产业细分产业内战略分组、产业细分进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞争强度、竞争者分析）。争强度、竞争者分析）。产业演变产业演变需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。需求与
19、技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；2）产业竞争与发展特性；）产业竞争与发展特性；3）企业面临的机遇与威胁。）企业面临的机遇与威胁。战略管理综合案例分析框架（续）战略管理综合案例分析框架（续）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析（二）经营领域分析产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。构。（二）价值链分析（二）价
20、值链分析针对各产业、各细分产业针对各产业、各细分产业创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析（三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业针对各产业、各细分产业战略资源与核心能力。战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。战略管理综合案例分析框架（续）战略管理综合案例分析框架（续）三、企业战略三、企业战略各产业的竞争战略顾客使用标准
21、、信号标准（需求特性）顾客使用标准、信号标准（需求特性）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）差异化与低成本的战略选择差异化与低成本的战略选择集中化与广泛化的选择集中化与广泛化的选择价值链构成价值链构成/战略主题系统战略主题系统驱动因素分析驱动因素分析核心能力的培养与战略资源积蓄核心能力的培养与战略资源积蓄公司（总体）战略（产业结构战略）纵向一体化与资源外取纵向一体化与资源外取多样化与单一产业经营多样化与单一产业经营相互联系分析（潜在优势、折衷成本）相互联系分析（潜在优势、折衷成本）国际化战略战略实现方式：内部发展、
22、并购、合作：内部发展、并购、合作战略管理综合案例分析框架（续）战略管理综合案例分析框架（续）四、战略实施与战略控制四、战略实施与战略控制（一）行动事项（一）行动事项战略变化的程度、变革方式；战略变化的程度、变革方式；时间与速度；时间与速度；动态过程的步骤与把握原则。动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划（二）行动计划战略任务与行动事项的细化和具体安排。战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制（三）战略控制分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。获取信息；发现偏差；纠偏。分析战略控制成本。分
23、析战略控制成本。2.竞争战略的选择竞争战略的选择3.价值链竞争价值链竞争竞争战略的分析步骤竞争战略的分析步骤基础：内外环境分析基础：内外环境分析外外部部：一一般般环环境境；产产业业战战略略分分组组、产产业业细细分分、竞竞争争结结构构分分析；产业演变析；产业演变内内部部：产产品品市市场场领领域域与与优优势势；价价值值链链；战战略略资资源源与与核核心心能力能力步骤：步骤：1.顾客使用标准、信号标准（需求特性）顾客使用标准、信号标准（需求特性）2.产产品品差差异异化化与与低低成成本本程程度度（结结合合价价值值组组合合曲曲线线与与生生产力边界曲线）产力边界曲线）3.竞争战略选择：差异化与低成本；集中化
24、与广泛化竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化4.价值链构成价值链构成/战略主题系统战略主题系统5.驱动因素分析驱动因素分析6.核心能力的培养与战略资源积蓄核心能力的培养与战略资源积蓄环境预测与评估方法环境预测与评估方法递进预测与长期预测递进预测与长期预测结果预测与可能性预测结果预测与可能性预测情境法（情境法（Scenarios）（）（脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来可能出现的种种状况可能出现的种种状况情境：情境：剧本、情节、概要、脚本剧本、情节、概要、脚本一般环境、产业环境、方案一般环境、产业环境、方案/战略。战略。定量情境法（正式情境法）和定性情境法（
25、直觉情境法）定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法）认识、设想未来，而非推导未来认识、设想未来，而非推导未来脚本法的目的不是脚本法的目的不是“未来将会发生什么未来将会发生什么”，而是，而是“如果这种如果这种情况发生我们应该怎样做情况发生我们应该怎样做”情境法的发展情境法的发展韩卫丽，企业战略中的脚本法研究（硕士论文），韩卫丽，企业战略中的脚本法研究（硕士论文），韩卫丽，企业战略中的脚本法研究（硕士论文），韩卫丽，企业战略中的脚本法研究（硕士论文），20052005年年年年5 5月月月月20世纪世纪50年代年代兰德公司兰德公司(RandCorporation)的的HermanKhan首
26、次把首次把“脚本脚本”一词引入规划并且一词引入规划并且与军事和战略研究联系起来。与军事和战略研究联系起来。Khan率先使用了率先使用了“未来未来现在现在”的思考方式的思考方式强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些脚强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些脚本不是对未来的预测。本不是对未来的预测。20世纪世纪60年代年代Khan作为汉德森研究协会作为汉德森研究协会(HudsonInstitute)的董事又把脚本规划法引入了对社会公共的董事又把脚本规划法引入了对社会公共领域的研究。领域的研究。情境法的发展情境法的发展20世纪世纪70年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用，年代脚本法被进一
27、步发展且为许多大公司所使用，GE、壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。在在70年代至年代至80年代壳牌公司的年代壳牌公司的PierreWack及及SRI国际（斯坦国际（斯坦福大学的斯坦福研究学院）的福大学的斯坦福研究学院）的PeterSchultz把脚本法作为一种把脚本法作为一种战略工具介绍给了公司的管理层。战略工具介绍给了公司的管理层。PierreWack于于1985年在哈佛商业评论上发表了两篇文章年在哈佛商业评论上发表了两篇文章“Scenarios,UnchartedWatersAhead”与与“Scenarios,ShootingtheRapids
28、”，详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本法来成功的预测法来成功的预测70年代因年代因OPEC的出现而导致的原油价格上涨的出现而导致的原油价格上涨80年代由于年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。价格的下跌。案例：案例：RoyalDutch/Shell特点：特点：1）高度参与；）高度参与；2）采用情境法，提出或然课题）采用情境法，提出或然课题曾成功预测：曾成功预测：70年代年代OPEC的出现导致的价格的出现导致的价格上升上升80年代初，原油年代初，原油30$/桶，成本桶，成本11$/桶，多数公桶，多数公司赢利司
29、赢利对未来的预测：一般看好，对未来的预测：一般看好，90年代为年代为50$/桶桶该公司进行情境分析。其一：该公司进行情境分析。其一：OPEC协议破裂，协议破裂，15$/桶桶1984年，向下属公司提出这一情境年，向下属公司提出这一情境案例：案例：RoyalDutch/Shell其他公司（如其他公司（如Exxon）实施多样化）实施多样化围绕核心业务一系列的降低成本的努力围绕核心业务一系列的降低成本的努力采用先进的开采技术采用先进的开采技术大量大量于开采设备于开采设备取消低利润的服务站取消低利润的服务站1986年年1月，壳牌公司完成上述变革月，壳牌公司完成上述变革此时此时27$/桶；桶；OPEC协议
30、失败，北海和阿拉斯加协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降发现新产量；需求下降2月月1日，日，17$/桶；桶；4月，月，10$/桶。桶。1988年，壳牌公司的资产净收益率为年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为，平均为3.8%1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营销桶；营销简化的情境法简化的情境法DavidMercer,“SimpleScenarios”,1995DavidMercer,“SimpleScenarios”,19951.识别变化的驱动因素；识别变化的驱动因素；2.将各种因素归纳成一个有意义的框架将各种因素归
31、纳成一个有意义的框架（各种不确定因素的变化可能引发的（各种不确定因素的变化可能引发的79个事件）；个事件）；3.形成最初的情境（形成最初的情境（7个情境）；个情境）；4.将情境减少到将情境减少到23个（情境可以进一步个（情境可以进一步综合，互相补充、没有优劣之分，中性综合，互相补充、没有优劣之分，中性标题，可以同时采用）；标题，可以同时采用）；5.编写各情境；编写各情境；6.评估各情境对企业战略的影响。评估各情境对企业战略的影响。阿诺尔特阿诺尔特魏斯曼（魏斯曼（Weisman）运用脚本法的八个步骤运用脚本法的八个步骤考察领域结构化任务分工的确定解决尝试的选择实施周边环境分析影响因素作用结果树立
32、的要求未来脚本23个考察领域结构化任务分工的确定考察领域结构化任务分工的确定干扰事件作用分析未来预测层面设想形成层面处理问题层面问题环境层面Weisman八步脚本法八步脚本法步骤步骤1.考察领域的结构化和区划考察领域的结构化和区划何为考察的对象何为考察的对象需要何种背景信息需要何种背景信息通过什么来确定考察领域的特征通过什么来确定考察领域的特征掌握考察领域的现状掌握考察领域的现状将所有可能的影响因素汇总将所有可能的影响因素汇总找出影响因素的方向及强度找出影响因素的方向及强度将找出的因果关联用图表描绘出来将找出的因果关联用图表描绘出来Weisman八步脚本法八步脚本法在专家知识、已有预测等的基础
33、上预测现状在专家知识、已有预测等的基础上预测现状对对趋趋势势明明显显的的量量（肯肯定定因因素素）和和趋趋势势不不明明显显的的量（变量）进行甄别量（变量）进行甄别对趋势不明显的量，设立和设计选择对趋势不明显的量，设立和设计选择步骤步骤4.建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验选出选出23个可能的脚本个可能的脚本步骤步骤5.对选择的未来脚本进行理解评价并进行表对选择的未来脚本进行理解评价并进行表述述Weisman八步脚本法八步脚本法找找出出对对预预测测的的进进程程可可能能产产生生影影响
34、响的的干干扰扰事事件件（如新技术的出现、政府的更迭等）（如新技术的出现、政府的更迭等）对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本引伸出应对思想引伸出应对思想引伸出企业的发展脚本引伸出企业的发展脚本将未来情景贯彻到实践和战略制定中去将未来情景贯彻到实践和战略制定中去脚本法的八个步骤脚本法的八个步骤彼得彼得彼得彼得 舒尔茨（舒尔茨（舒尔茨（舒尔茨（PeterSchultzPeterSchultz），），），），长远规划的艺术长远规划的艺术长远规划的艺术长远规划的艺术（企业的关键战略课题
35、）（企业的关键战略课题）：对关键因素和推动力量排列次序，找出两三个最重要：对关键因素和推动力量排列次序，找出两三个最重要和最不确定的因素和趋势和最不确定的因素和趋势：不同远景方案的轴线：不同远景方案的轴线步骤步骤5.选择远景方案的主题（逻辑）选择远景方案的主题（逻辑）：两个或者三个差别：两个或者三个差别明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定步骤步骤6.远景方案的填补：远景方案的填补：加入加入2、3中的其他因素中的其他因素（以及可能突发事件，未来演练）（以及可能突发事件，未来演练）：监视它们，以确定未来的真实情景：监视它们，以确定未来的真实情景脚
36、本规划的五个步骤脚本规划的五个步骤PeterOBrienPeterOBrien，脚本规划，脚本规划，脚本规划，脚本规划一种战略工具一种战略工具一种战略工具一种战略工具 资料来源：资料来源：PeterOBrien，”ScenarioPlanningaStrategicRole”,Bureau of Rural Sciences,page8.识别关键的问题评估驱动关键问题的确定及不确定因素创造一系列脚本测试企业当前战略开发新的战略监控未来七步情境法七步情境法WilsonWilson1.识别间接环境因素及其变化（事件：环境因素的变化）识别间接环境因素及其变化（事件：环境因素的变化）例如，例如，a1、
37、a2、a3，b1、b2、b3，等等第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。例如，例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等等第一种可能：不出意外的情况；第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；其他两种：相反方向；考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用，同时考考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用，同时考虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用；虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用
38、；与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。3.间接环境因素各变化的发生概率间接环境因素各变化的发生概率4.直接环境因素各变化的发生概率直接环境因素各变化的发生概率5.直接环境因素各变化的战略重要性直接环境因素各变化的战略重要性6.情境矩阵（发生概率情境矩阵（发生概率战略重要性）战略重要性）7.选用情境：重要、可能性大；选用情境：重要、可能性大；或然情境：重要，可能性不大。或然情境：重要，可能性不大。情境矩阵情境矩阵一致性检验一致性检验一致性检验一致性检验主导性变化的主导作用；同一因素不同变化之间的一致性；各变化之间的一致性。南方某市政
39、公司环境的情境分析南方某市政公司环境的情境分析环境因素环境因素企业业务企业业务及及其其变变化化市市政政设设施施建建设设泵泵站站运运营营管管理理市市政政设设施管理施管理（代理甲方）（代理甲方）与养护与养护1.“两驾马车两驾马车”模式趋势模式趋势（1）保保持持不不变变可可能能不不变变；也也保保持持不不变变可可能能不不变；市变；市可可能能由由管管委委会会政政设设施施管理可管理可产产业业完完成成能能归归管管委会委会（2）总总公公司司代代理理甲甲方方的的地地位位彻彻底底企企业业化化彻彻底底企企业化；业化；彻彻底底企企业业化化，消消失失，或或归归入入甲甲方方即即以以乙乙方方身身份份市市政政设设施管理施管理
40、或或管管委委会会彻彻底底成成为为施施工工单单位位承承担担甲甲方方任任务务可可能能归归管委会管委会政府化政府化（乙方）（乙方）南方某市政公司环境的情境分析（续）南方某市政公司环境的情境分析（续）环境因素环境因素市政设施建设市政设施建设泵站运营管理泵站运营管理市政设施管市政设施管理理及其变化及其变化（代理甲方）（代理甲方）与养护与养护2.区域经济的发展趋势区域经济的发展趋势（1）发展得好，）发展得好，业务量大业务量大业务量大业务量大业务量大业务量大前景好，税收多前景好，税收多管委会管委会管委会管委会管委会对管委会对对价格不敏感对价格不敏感对价格不敏感对价格不敏感价格不敏价格不敏感感（2）发展减缓）
41、发展减缓业务量减少业务量减少业务量持平业务量持平业务量持业务量持平平前景不明，前景不明，管委会对价格管委会对价格管委会对价格管委会对价格管委会对管委会对税收减少税收减少敏感敏感敏感敏感价格敏感价格敏感3.管委会自身变革管委会自身变革（1）保持不变）保持不变保持不变保持不变保持不变保持不变保持不变保持不变（2）提高资金使用）提高资金使用管委会价格敏感管委会价格敏感管委会价格敏感管委会价格敏感管委会价管委会价格敏感格敏感效率效率,改善市政管理改善市政管理提出更多要求提出更多要求提出更多要求提出更多要求提出更多提出更多要求要求南方某市政公司环境的情境分析（续）南方某市政公司环境的情境分析（续）环境因
42、素环境因素市政设施建设市政设施建设泵站运营管理泵站运营管理市政设施管理市政设施管理及其变化及其变化（代理甲方）（代理甲方）与养护与养护4.市场由区域垄断向竞争性市场转化市场由区域垄断向竞争性市场转化（1）不转化）不转化保持现状，是生存保持现状，是生存保持现状，是生存保持现状，是生存保持现状，是生存保持现状，是生存与发展的机遇与发展的机遇与发展的机遇与发展的机遇与发展的机遇与发展的机遇（2）转化，动因）转化，动因竞争优势成为关键竞争优势成为关键竞争优势成为关键竞争优势成为关键竞争优势成为关键竞争优势成为关键可能是政府可能是政府，甲方代理甲方代理或管委会或管委会失去保障地位失去保障地位价格敏感性提
43、高价格敏感性提高有战略重要性的情境：有战略重要性的情境：（1）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境）（2）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境）战略脚本与战略选择战略脚本与战略选择1.强壮战略。即未来无论任何产业脚本发生都强壮战略。即未来无论任何产业脚本发生都可行的战略。可行的战略。2.施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。3.下注于最可能的脚
44、本。下注于最可能的脚本。4.保持柔性。保持柔性。基于脚本法的战略柔性基于脚本法的战略柔性资料来源：资料来源：DeloiteeConsulting,“StrategyFlexibility”,，作者略作改动。作者略作改动。1、脚本生成、脚本生成l确定变化驱动因素l定义未来可能出现的情景范围l描述各个情景片断2、战略生成、战略生成l为各个脚本制定最优战略l根据各最优战略匹配核心及可能需要的资源3、能力培养、能力培养l直接获得执行核心战略的能力l有选择的获取执行非核心战略的能力4、战略运行、战略运行l执行核心战略l监督环境变化l选择相应的战略脚本产业战略分组产业战略分组与战略资源、核心能力？与战略资
45、源、核心能力？与战略资源、核心能力？与战略资源、核心能力？贵商商品品贵贵重重程程度度不贵重小规模大大型、跨区域、跨国超市有限跨区域超市便民店贵重商品超市区域化的大型综合商场某石油钻头产业细分（某石油钻头产业细分（1）一、产品细分变量一、产品细分变量包括两种：包括两种：质量标准：特殊质量，标准质量；质量标准：特殊质量，标准质量；产品用途：深钻产品，浅钻产品。产品用途：深钻产品，浅钻产品。两种变量相组合：两种变量相组合：故产品细分共三种：故产品细分共三种：l特殊深钻产品；特殊深钻产品；l标准深钻产品；标准深钻产品；l标准浅钻产品。标准浅钻产品。质量标准质量标准特殊质量特殊质量标准质量标准质量产品用
46、途产品用途深钻产品深钻产品 深钻产品深钻产品浅钻产品浅钻产品某石油钻头产业细分（某石油钻头产业细分（2）二、客户细分变量二、客户细分变量包括四种：包括四种：1.客户类型：主要石油公司；大型独立公客户类型：主要石油公司；大型独立公司；小型独立公司。（独立公司：仅从司；小型独立公司。（独立公司：仅从事钻井的、独立经营的专业公司）事钻井的、独立经营的专业公司）2.客户地理分布：发达国家；发展中国家。客户地理分布：发达国家；发展中国家。3.客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。4.客户资产所有权：私有；国有。客户资产所有权：私有；国有。客户类型客户类型主要石油公司主要石油
47、公司大型独立公司大型独立公司小型独立小型独立公司公司客户地理客户地理分布分布发达国家发达国家发展中发展中国家国家发达国家发达国家发达国发达国家家客户技术客户技术复杂程度复杂程度复杂复杂不复杂不复杂 复杂复杂 不复不复杂杂不复杂不复杂客户资产客户资产所有权所有权国有国有 私有私有国有国有私有私有 私有私有私有私有某石油钻头产业细分（某石油钻头产业细分（3）多维度分析多维度分析某石油钻头产业细分（某石油钻头产业细分（4）故：客户细分为六种：故：客户细分为六种：1.发达国家技术复杂的私有主要石油公发达国家技术复杂的私有主要石油公司；司；2.发达国家技术复杂的国有主要公司；发达国家技术复杂的国有主要公
48、司；3.发展中国家技术不复杂国有主要公司；发展中国家技术不复杂国有主要公司；4.发达国家技术复杂的大型独立公司；发达国家技术复杂的大型独立公司；5.发达国家技术不复杂的大型独立公司；发达国家技术不复杂的大型独立公司；6.发达国家技术不复杂的小型独立公司。发达国家技术不复杂的小型独立公司。某石油钻头产业细分（某石油钻头产业细分（6）波特产业结构分析模型波特产业结构分析模型产业产业：产品功能相同或基本相同，同时同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群。产业组织理论：产业组织理论：SCP（StructureConductPerformance）模式模式一般经济因素：产品生命周期；价格弹性；需求
49、的演变；替代；规模经济；进入障碍。政府：影响以下各方面市场结构：市场集中度；纵向一体化程度；多样化程度；企业的数量和稳定性，等。竞争行为：价格；质量；创新。市场绩效：资源的有效配置充分就业促进技术进步企业规模合理外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈合作/对抗行业行业制造商制造商-技术突破-政府/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业
50、链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）进入障碍的综合表现进入障碍的综合表现资金需求；资金需求；进入时间。进入时间。每个产业有确定的这两个数据每个产业有确定的这两个数据以资金为主的进入障碍：规模经济以资金为主的进入障碍：规模经济以时间为