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1、2023/6/1 1决策的艺术能恰当的分配任务能有效激励员工能赢得员工的信任、合作优秀领导者的素质非凡的才干（包括洞察力、判断力）NASA GAME（美国太空总署简称）优先顺位表（）火柴盒（）宇宙食物（）15m的尼龙绳（）降落伞的娟布（）轻便型的暖气（）两只45口径的手枪（）一箱奶粉（）5桶45kg的氧气筒（）月球用的星座图（）救生筏（）磁石、指南针（）19kg的水（）照明信号弹（）急救箱（）太阳能通讯器直 觉 决 策一个决策者遵从两种方法进行直觉决策睡眠决策人物：罗宾斯在决策过程之初使用直觉在决策过程之尾使用直觉即在理论分析的基础上，使用直觉对方案进行筛选和优化。罗宾斯称之为“睡眠决策”，即
2、在一二天之后再作出决策。决 策 流 程商定问题分析问题确定目标制定方案方案评估方案选优决 策 原 则决策意味着选择，但更多地意味着否定对各种方案的选择标准是结果决策的前提是必须决策，而不是为了决策而决策能下蛋的“老母鸡”依然是好“母鸡”选择并不是“被动的接受”决策是为实现某种结果，所以必须注重对每个方案结果的考虑因为环境出现了对公司不利的变化才进行决策，而不是其他继续应用依然有效的既定决策，这样既可以保持决策的连续性，又可以节约决策成本没有一成不变的决策要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案决策方案评估提出评估标准预测各个方案的可能效果比较、评估各个方案的预期效果猴子管理关于作决定
3、，记住以下准则：1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。4）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有
4、本质差异。这样做的好处不言而喻：1）打断下属负面的“依赖”神经链；2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务；4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任；5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”。“猴子管理”理论告诉我们：1）每一个人都应该照看自己的“猴子”；2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们，照看好的标准是什么；4）不要试
5、图把自己的“猴子”托付给别人照顾，这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可以是公司、社会乃至是上天、命运等；5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。教 练 修 炼Commitment 承诺Contribution 贡献Competence 能力Persistence 坚持教练的修炼 成为一位教练不仅是学习一些教练技巧和工具 教练的最高境界是从内到外发挥出来，是要同时修炼个人的素质和配合其他的教练工具和技巧去发挥其威力教练的修炼 作为一位优异的教练，要身体
6、力行，活出承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、行为和行动中 成功教练的素质 教练风范 有感染力 学习精神 自觉性高 能说善道 直觉力 有承诺正 心 修 身内 圣 外 王21世纪企业领导者面临的挑战 市场激烈的竞争 科技发展一日千里 商品和服务讲求创意、创新 客户成为公司发展的主导人物 优秀人才的流失21世纪企业制胜之道 不断学习 发挥创新思维 以人为本现代管理者的重要任务 不断提升管理“人”与领导能力 领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高生产力 领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化 提升领导能力
7、发掘员工潜能 加强企业竞争优势管理趋势70年代 8090年代 90年代后期至今标准化 高品质 创造新知识 命令与控制 承诺与学习 激励与激发 目标管理（MBO）全面品质管理（TQM）教练（Coaching）事情/数字质量 人才 引发和激励每个人发挥最好的表现 设定及达到目标 培养运动员成为一个团队里的成功团员“态度决定一切”教练的发展体育教练表现 潜力 干扰P p iPerformance potential interference摘自添美高威工作的内在诀窍Inner game of Work改变模式自我破坏Self-destruction自觉/选择Awareness/Choice自我提升S
8、elf-growth批判Judger启发Learner抗拒、否定Resist Invalidate接受、学习Accept Learn教练的核心体验学习成果教练的核心成果行动信念教练的定义 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。为什么教练技术越来越受重视？控制型管理和领导模式所带来的效果并不理想 现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而激励员工发挥最大潜能 管理者及领导现所适应的角色是如何支持下属自己解决问题 教练技术是一个重要的工具，可令管理者更有效的去管
9、理企业教练致胜的信念 人们是有改变的能力的 人们是会为自己作出最好的选择的 教练是一种持续学习的历程看人之大教练与被教练者的关系 互动双向，互相信任 有共同的目标：达成被教练者要做到的目标 平等的伙伴“教练”如 一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况 催化剂提升个人的表现，加速企业的发展 指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标教练技术的步骤 清晰被教练者的目标 反映他的心态 引导他自己找出解决问题的方法 支持他订出行动计划 创造卓越的成绩教练技术对员工的价值 厘清个人和企业的目标 加强自我意识 面对变化的时候有效克服恐惧 主动正面行动 达到非凡的表现教练技术对企业的价值
10、以人为本的管理技术 激发创新的能力 面对变化的时候有效克服恐惧 建立团结的团队 提升企业生产力管理模式自我评估甲：策划、监管工作进度参与统筹事物指导、分派工作实行管理体系以工作表现作依据乙：帮助解决问题根据资料和数据做出分析提供专业的建议及意见给予指引及方向丁：舒缓对方的情绪协助对方纠正行为给予心理上的帮助做出心理分析，找出前因后果丙：激发对方潜能给予对方创造空间过程及结果同等重视强调学习及个人提升重视长远目标有效发挥管理能力教练技术 新的管理技术 有力量的工具 看人之大，以人为本的理念 21世纪管理人必备的管理能力学习与教练“学习之道并不是从别人身上得到答案学习的出现是因为人们愿意在繁复的操
11、作过程中，不断寻找方法去自我反省或者雇用一个具备学习工具和技术的教练。这些工具或技术是有异于坐享他人的答案而是帮助培养个人的独立思考能力去找出自己的解决方法”学习与教练摘自美国培训杂志1999年9月访问第五期修炼的作者彼得圣吉文章标题：为何企业仍未学习？经美国调查显示，在所有实行“教练”制度的公司中，其中77%认为，采取有系统的“教练”能够减低员工流失率及改善整体的表现。创意领袖中心（The Center Leadership）1997年之报告公众人事管理发展一项报告关于只用培训及培训连同“教练”之比较：培训能增加22.4%的生产力培训连同“教练”能增加88%的生产力公众人事管理（1997年冬
12、，第26卷，第4版，第461页）专业教练技术（LFCC）技术篇四种教练能力四种教练能力聆听？回应区分发问+教练能力聆听聆听的目的通过语言表达，清醒对方当时的情况听到对方说话背后的出心洞悉对方的信念聆听时常出现的不良习惯注意力不集中，假装听，没耐心半途中断聆听，急于表达己见爱听中听的话，抗拒不同意见心存戒备，带个人判断寻找对方的弱点聆听的重点保持专心和求知的态度坦诚开放、抛开判断聆听对话的全部聆听说话中的内容事实：是已经发生的，不可改变的情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张信念：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异障碍：没做到目标的障碍是什么，在哪
13、里迁善：是他选择一个更好的通道达致目标教练能力发问发问的目的了解情况理清思想激发可能性启发创意教练发问的方向资料/事实心态/信念启发性/可能性挑战/激励计划/成果教练发问的方向资料/事实你在这间公司做多久了？公司有几个主管？你这个月的销售额是多少？你的岗位是什么？你到旅行社报名了吗？教练发问的方向心态/信念你认为成功需要哪些因素？你完全相信你的员工吗？为什么？你认为他为何要批评你？在你的生活里你认为最重要的是什么？教练发问的方向启发性/可能性 除了这些方法（原因），还有什么可能性？如果你是老板，你会如何处理类似的问题？对于这个问题，你还有什么新建议吗？在你以后的工作中，还有什么不同的做法吗？用
14、怎样的方法可以更好地与他沟通呢？教练发问的方向挑战/激励 可以更快完成目标吗？成果可以更大吗？如果你象上次那样勇往直前，会怎样呢？如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？教练发问的方向计划/成果 你会怎样做？你会跟谁说？什么时候去做？什么时候做到（拿到成果）？什么时候签到第一单？你达到目标后何时与我联络？发问的出发点批判性 VS 启发性发问的出发点批判性情绪容易被影响“我已经知道了”只是我的观点是对的无可能性的存在输赢的关系引发对抗启发性保持中立的态度愿意探索新事物更多不同的观点有可能性的存在共赢的关系引发创造教练能力区分区分的目的厘清事实与个人演绎让对方洞察自己心态、信念和处世之道清晰、直接区
15、分的例子包容 VS 包庇坚持 VS 执着我想做到 VS 我承诺做到教练能力回应回应的目的反映被教练者言行不一致之处让被教练者清晰目标与成果的差异回应的重点有事实根据突出重点指出对方的心态与行为上出现的差异嘉许对方的成果给予建设性的回应而不是批判对方拒绝接受回应的理由1、我本人不是这样的2、此时不是适合做回应的时候3、接纳赞美，拒绝面对弱点4、你是故意为难我的5、我以前是这样，现在已改变了6、没有人了解我，他们都误解我了7、别人嫉妒我的成就8、你认错人，那不是我9、你不理解问题所在10、完全正确，但我不在乎回应中区分：批判 VS 中立批判性情绪容易被影响“我已经知道了”只是我的观点是对的无可能性
16、的存在输赢的关系引发对抗中立不带自己的喜好当下这一刻的没有对和错反映，而不是建议不存在输赢的关系不引发对抗或情绪回应：“杰克，我对你的准时性表示担忧，连续三天早晨你都迟到了15分钟，请解释原因。”“杰克，你的工作态度太懒散了。”回应 VS 建议 我觉得你的毅力有问题！我觉得你应该每天花一个小时练习你的专业技术，另外还有要多看这方面的书 你不够坚持，因为你说你看了两天就觉得很累教练配合回应的作用 获得更多客观的回应 教练的方向更集中和更清晰 激发对方的潜能 帮助客户认清现状 突出重点不在小事上吹毛求疵 定出具体改善行动的计划教练技巧建立教练关系的第一步 关心 相信 感受四步教练技巧厘清目标心态迁
17、善行动计划 反映真相教练常犯的错误 武断 立场不清晰 欠缺教练风范 放错焦点（自己或事情）徘徊于传统管理与教练之间如何支持不愿意被教练的员工 找出真正的障碍 建立信任 建立互相激励的关系 包容彼此的差异 协议适当的时间教练发展计划（技能/意愿）引 导授 权指 示激 励技能低技能高技能低 技能高高意愿低意愿高意愿低意愿生命计划为自己的人生定一个方向目标计划对被教练者的作用 清晰方向和远景 有效运用时间资源 阶段性结果 持续性成长 开发资源及创造可能性注意定目标的出发点 反应 需要 价值定目标的心态 自己的选择 可能性 有迫切性 负责任 诚实 不是牺牲醒目系统 S 明确的（Specific）M 可
18、量度的（Measurable）A 可达到的（Attainable）R 相关联的（Relevant）T 有检视点的（Track-able）激励与挑战激励的目的 协助对方发掘自己的优点 激发对方完成任务的意愿 肯定自己所创造的成果 更有自信和动力去完成目标激励方向 确切地告诉对方具体工作 在过程中指定明确计划并跟进 减少对具体工作的指导和监督 口头上肯定对方或用其他方式肯定对方 坚持直到目标完成激励重点 鼓吹“对方是谁”为对方树立坚定的立场 关怀对方 接受对方任何时候都是对的 嘉许对方的行动和成果 包容和尊重对方挑战的目的 支持对方冲破自己的限制 发掘更多的可能性 比预料做得更好挑战对方 不是质问
19、或恐吓对方 看到对方的可能性而引发对方看到远景 要求对方做到超越挑战重点 够“姜”看人之大 高要求 引证 包容教练常犯的错误 武断 立场不清晰 欠缺教练风范 放错焦点（自己或事情）徘徊于传统管理与教练之间不愿意接受教练的原因 不愿意承认自己需要改善 对教练不信任 双方有不同的处事态度 工作太忙/时间不合适如何支持不愿意被教练者的员工 找出真正的障碍 建立信任 建立互相激励的关系 包容彼此的差异 协议适当的时间技能/意愿发展计划引 导授 权指 示激 励技能高高意愿管理模式自我评估甲：策划、监管工作进度参与统筹事物指导、分派工作实行管理体系以工作表现作依据乙：帮助解决问题根据资料和数据做出分析提供
20、专业的建议及意见给予指引及方向丁：舒缓对方的情绪协助对方纠正行为给予心理上的帮助做出心理分析，找出前因后果丙：激发对方潜能给予对方创造空间过程及结果同等重视强调学习及个人提升重视长远目标资料/事实性的问题 一般在开始教练时会用到，目的是掌握对方的一些资料和了解对方的实况 当时的时间、日期、人物、地点，甚至环境、工作状况等都可能是一些关键因素资料/事实性问题的例子 你公司有多少员工？你公司是做什么的？你的岗位是什么？在这件公司你做多久了？你去年的销售额是多少？你这个月的销售业绩是多少？心态/信念的问题 用作了解对方的固有信念、价值观、行为模式、性格等等的问题 例子：你认为他这样做是什么意思？你不愿意主动与陈敏龙沟通的原因？你为什么不想转到营业部？启发性/可能性的问题 是一种开拓思路、促进新发现的发问方式，目的是以期从对方的大案中寻找新的可能性 例子：如果你是老板，你会如何处理类似的问题？除了这些方法（原因），还有什么可能性？对于这个问题，你还有什么新的提议吗？在你以往的工作中，还有什么不同的做法吗？挑战/激励性的问题 这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的结果挑战或激励作出行动的效果 例子（挑战）：假如他还是不愿意与你沟通，你会这样做吗？既然你的目标达到80%，你可以更快完成你的计划吗？例子（激励）：如果这次合作成功，有什么好处？如果这件事一定会成功，你需要怎么做？