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1、 企业人力资源管理师国家职业标准（3篇） （一）企业规划职能的作用和特点。 企业规划就是依据社会的需要以及企业的自身力量，确定企业在肯定时期的奋斗目标，并对目标的实现进展详细的规划、安排和组织实施等一系列治理活动。现代企业规划职能具有以下重要作用： 1、使决策目标详细化。 规划是在决策目标确定之后，为实现既定的目标，对整个目标进展分解，依据需要和可能确定各子目标实现的先后挨次，安排相 应的人力、物力、财力资源，并确定实现各目标的步骤和方法以及制定相应的策略等。任何规划的目的都是为了促使某一决策目标的实现。 2、有利于提高企业的工作效率。 规划通过周密细致的安排，在尽量把握将来的各种可能性和变动
2、趋势的根底上实行相应措施，选择最正确方案，并在需要时进展科学的修正。 3、为掌握供应标准。 假如没有既定的目标和规划作为衡量的尺度，企业就无法检查各环节任务的完成状况。因此，规划与掌握是亲密相关的，没有规划，掌握就失去了标准，任何掌握活动都会毫无意义。 （二）制订企业规划的原则、 1、可行性与制造性相结合的原则。 由于环境的变化具有肯定的客观规律性，对企业来说很多环境因素都是不行控的，虽然企业对环境具有肯定的能动性，但每个企业对环境的能动作用究竟 是有限的。企业在制订经营规划时，往往会受到种种主客观条件的约束，企业在确定规划期目标时必需考虑各种关键性限制条件，据此提出各种可行性方案，最大限 度
3、地发挥制造性，实现企业最大利益。 2、短期规划和长期规划相结合的原则。 企业的长期规划规划着企业进展的总方向、总目标，短期规划是企业长期规划的分步实施。假如缺乏长期规划，就会使企业失去更大的进展时机。 目光短浅，着眼于短期利益，一旦环境发生变化，企业会由于缺乏对环境因素的充分熟悉和趋势分析而陷入被动局面。假如没有具体、详细的短期规划，对企业实际活动的指导、掌握作用就会减弱。因此，企业必需长、短期规划相结合，以长期规划为总目标，分阶段完成企业任务。 3、稳定性与敏捷性相结合的原则。 企业的经营规划在规划期内必需具有相对的稳定性。由于任何规划方案都是在市场调研与科学猜测的根底上制定的，都充分考虑了
4、各种不确定因素所带来 的后果及所实行的措施，对企业的活动有肯定的指导作用。正是由于规划具有相对稳定性和指导作用，才成为企业掌握的根本依据。但由于将来的不确定性和可能所 带来的过失，再科学的猜测也难免有偏差，因此，要求企业规划具有相对的敏捷性，使企业能有应对环境变化的手段，不使经营规划成为束缚自己的枷锁，必需做适 时的调整，从而实现企业目标。 （三）编制经营规划的方法。 企业借助肯定的规划方法，才能把规划任务和原则转化为指导实际行动的详细规划指标。科学的规划方法是提高规划水平的重要保证。由于规划与决策具有亲密联系，因此，很多决策方法同样适用于规划。 1、滚动规划法。 在编制规划时，一般难以对将来
5、一个时期多种影响规划实现的因素做出精确的猜测，因而制订出来的规划往往不能完全符合将来的实际。为使规划保持有效性，必需进展主动调整。 滚动规划是一种连续敏捷、有弹性的规划形式。依据肯定时期规划执行状况，通过定期的调整依次将规划时期顺延，再确定规划的内容。运用滚动规划法规划期可长可短，若是年度规划则按季度滚动，若是中、长期规划则按年滚动。 2、PDCA循环法 PDCA循环法，就是根据规划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（action）四个阶段的挨次，周而复始地循环进展规划 治理的一种工作方法。这种方法的主要内容是：在规划阶段确定企业经营方针、目标，制订经营规划，并把经营规划的目
6、标和措施落实到企业各部门、各环节。在执 行阶段将制订的各项详细规划，按各部门、各环节进展组织实施。在检查阶段要找出实际与目标之间存在的差距并确定缘由。在处理阶段要依据检查的结果，实行措 施，订正偏差，并转入新循环。每一次循环都有新的内容和要求，完成一个循环就应解决一些问题，使规划水平有进一步提高。企业各个层次的规划都实行PDCA 循环。可以使规划的编制、执行、掌握有机结合起来，提高企业的规划实效。 3、综合平衡法。 平衡法是规划工作的根本方法，该方法讨论如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些协调全都。如资源安排关系，包括人力、财 力、物力的安排，保证与规划任务相平衡；投入产
7、出关系，即生产与投入、消耗与成果、费用与效益的关系；整体与局部关系，指企业整体进展与各部门、各环节间 平衡协调的关系及供应与需求、收入与支出之间的关系等。 企业综合平衡的任务，就是在企业生产经营活动的简单联系中寻求最优比例，并在此根底上确定最优的进展速度、最优的经济效果，把比例、速度、效果 三者统一起来。这需要综合考虑影响企业生产经营活动的各项因素，通过反复测算制订科学的规划，对企业经营活动进展指导、监视、掌握和协调，从而实现企业综 合平衡的要求，取得最正确经济效益。 （四）企业经营规划的目标治理。 1、目标治理的含义与特点。 （1）目标治理的含义。 所谓目标治理是指围绕企业肯定时期的总目标，
8、企业各部门治理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡，使它 们成为一个相互联系的目标系统。同时，确定相应的责任和权利，进展严格考核，促使每位员工自觉实现各自目标，从而实现企业经营总目标的一种治理方法。 （2）目标治理的特点。 目标治理的特点主要有以下几方面： 1）它是一种系统化的治理模式。 实行目标治理，首先就是将企业总任务、总目标进展系统划分，企业的每一个分目标都是构成企业总目标的要素，它们相互联系、相互制约。通过将各个 分目标落实到详细岗位和个人，并实行相应的掌握手段，促使分目标的实现，以便把全体员工严密地组织在一个完整的目标体系中，相互联系、相互协调地实现局部 目标的最优化，
9、从而取得企业系统的整体佳绩。 2）要求有明确完整的目标体系。 实行目标治理，必需以企业整体目标为中心，明确任务和工作范围，对总目标层层分解，建立完整的目标体系，使各个治理层次和部门，直至每个职工都了解和熟知自身应完成的任务和要到达的目标，让严密联系、协调全都的分目标来指导每个人的工作。 3）更富于参加性。 实行目标治理，要求目标执行者本人制定或参加制定目标。这是目标治理与传统治理的自上而下的目标指令相比拟的一个重要特点。也就是说，在制定目标的过程中，尽量考虑执行者的意见，这样做既能使目标制定符合实际，也有利于加强执行者的责任感，促进企业目标的实现。 4）强调自我掌握。 目标治理既重视企业组织任
10、务和目标的达成，又注意员工对工作的兴趣，因此对工作程序和方法不做硬性规定，在强调业绩的根底上鼓舞员工发挥积极性与制造性，自觉追求目标成果，以自我掌握来代替消极被动地承受任务，从而实现有效的治理。 5）重视员工的培训和力量开发。 实现目标治理对职工的素养、力量及治理工作的水平都有更高的要求。因此，重视员工的教育、培训，要求职工更新学问，增加参加意识和治理力量，改良工作方法，提高工作效率，更有效地实现各自的目标。 2、企业目标治理的实施。 企业目标治理的实施，其内容包括以下几个方面： （1）经营目标体系的建立。 设定目标是实施目标治理的起点，也是目标治理的重要内容。企业的经营治理目标，就是在肯定时
11、期企业生产经营活动所追 求的预期成果或期望值。目标设置得如何，会直接影响目标的实施和掌握，从而影响企业的经营业绩。因此，建立合理有效的目标体系或目标网络是企业完成规划任 务的关键。详细需要经过以下几个步骤： 确定企业经营总目标并进展分解。 建立目标体系的工作是从企业最高治理层开头的。最高决策者依据企业进展要求确定规划期内经营总目标，并把它分解为中层目标、基层目标和个体目标。 各分目标间进展协调平衡。 企业经营目标在进展分解时，还必需注意各部门、各目标层次之间的平衡与协调。进展横向协商和协作，相互补充，严密联系，形成横向目标连锁体系，加强各部门间协作精神，削减内耗。 经营目标体系的整理和确定。
12、在各级目标设定后，经过必要的调整和修正，使企业内部上下级之间和各部门之间的横向、纵向关系到达协调全都，以书 面文件的形式，最终确定切实可行的目标体系。这里包括确定各级目标的详细责任、权利和任务，确定工作进度及考核标准，规定奖惩罚法等。 （2）经营目标的实施。 目标的实施是指目标落实和实现的过程，这是经营目标的执行阶段。这一阶段的主要工作是充分调动各部门、各职工的积极性，发挥其制造力和主观能动作用，鼓舞自我约束、自我掌握，自觉执行各目标方案，通过积极主动的努力，实现各工程标。 （3）经营目标的掌握。 企业经营目标在执行过程中，必需进展有效的掌握，发觉问题准时解决，以保证各项活动不偏离目标的轨道。
13、各级领导在下级自 检的根底上，必需用既定标准和进度规划来检查下级目标实施的效果，通过催促、协调和指导等方式，帮忙下级改良工作，更好地完成任务。 这时要留意：在实行调整措施时，必需与下级进展充分协商与争论，避开强制性的上级干预。通过定期或不定期的检查，上级部门准时把握目标治理活动 各方面的状况，并准时向各部门员工进展通报、总结，依据个人成果进展考核、评比，以鼓舞先进，鞭策后进，推动下一期目标治理的开展。 科学决策的要求与方法。 篇二 （一）决策科学化的要求。 企业经营决策是对将来行动确定目标，从两个以上可行方案中选取一个满足方案的分析决断过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。是
14、否根据科学的思想进展决策，是决策科学化的打算性因素。一般认为决策科学化包括以下几点： 1、合理的决策标准。 经营决策很难到达完全合理的标准，这是由于要做到完全合理的决策需要具备几个前提条件： 决策者对各种方案及其执行结果要无所不知； 决策者有无限的猜测力量； 决策者对各种目标有一个贯彻始终的优先挨次； 决策不受时间约束； 决策约束条件是固定不变或同步变化的。但对决策来说，具备全部这些条件实际上是不行能的。所以尽管数学模型、电子计算机在决策中的应用日益广泛，而决策却由“足够满足化”代替了“最优化”的标准。 2、有效的信息系统。 企业的经营活动和决策，时刻离不开信息。现代社会各种信息量大、面广，根
15、本不能靠人们的记忆来传递。必需建立有效的治理决策信息系统。所谓有效 性就是信息的收集、加工、传递要准时、精确、适用、经济。所谓治理决策信息系统是指能生产并向用户供应有用信息的整体。为猎取有用信息，系统要接收各种数 据，将它们转换成信息，并加以储存，以便供应给用户。这个系统不直接参加决策过程，而是为决策过程供应信息资源。建立这个系统的前提条件是把握企业外部的 信息渠道和企业内部的信息流。 3、系统的决策观念。 这是指用系统的方法对企业的经营活动进展系统分析、系统设计和系统选择。企业是一个经济系统，它由若干相互联系、相互制约的子系统所构成。企业 又是整个社会大系统的子系统。决策是以整体化最优为目标
16、的，因而企业这个社会子系统的决策要以社会系统的优化为前提；企业内部子系统的决策要以企业经济系 统的优化为前提。 根据系统的观念，企业在进展经营决策时，要分析企业经济系统由哪些因素和力气所构成，这些因素和力气之间存在着怎样的相互依存、相互制约的关系。在此根底之上，设计经济活动的目标、战略、供产销、财务等整体构造、劳动构造和反应掌握子系统。 4、科学的决策程序。 决策程序科学化有两重含义： 其一，决策程序是一个科学系统，其每一步骤都有科学含义，相互间是有机联系的； 其二，为使每一步骤到达科学化，还应有一整套科学技术作保证。健全的科学决策程序，详细可分为确定决策目标、探究可行方案、选优决策三个阶段。
17、 5、决策方法科学化。 决策的最古老方法是凭习惯和个人阅历，谈不上对决策方法的系统讨论。工厂制度消失后的两个世纪以来，决策方法的改良有两条根本途径：第一，按常 规办事，不必事事重新决策；其次，建立健全特地的组织机构，给予其特地处理某类决策的权力和责任，分工明确。上述两条根本途径的主要精神是制度化、常规化 再加组织保证。这种精神直到今日还是决策方法改良的根本原则。 20世纪50年月以来，在上述根本原则的前提下，经营治理方面的决策方法的改良消失了许多新的特点，不但进展速度快，而且发生了质的变化。其两大特点是： （1）数学化、模型化、计算机化，同时建立了电子数据处理系统或治理信息系统这样的组织作保证
18、。这些所谓决策的“硬”技术得到了快速进展和广泛应用。 （2）留意发挥人的才智的所谓“软”技术，即专家制造力方法。它通过心理学和社会学的讨论以及广泛的治理实践，已经初步总结出较胜利的阅历。这两类决策方法相互区分、相互补充，使决策越来越科学化，成为现代决策方法的进展趋向。 1、企业治理的最主要任务是对（C ）的治理 A、技术资源 B、财力在源 C、人力资源 D、设备资源 2、位于各职能之首并围绕组织目标绽开和涵盖治理各方面活动的职能是（D ） A、组织职能 B、领导职能 C、掌握职能 D、规划职能 （二）确定型决策方法。 确定型决策的根本特征是指大事的各种自然状态是完全确定的，而且经过分析计算可以
19、得到各方案的明确结果。企业中多数决策问题是例行的、重复消失 的，是程序性技术经济问题；也有些问题是未定型的，但条件与结果明确且易于推断，这些问题可以用“单纯择优方式”解决。一般对确定型决策也要采纳适当的数 学方法。 1、量本利分析法。 量本利分析法也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常用的有效工具。它依据产品销售量、本钱、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。决策者可借助它对方案进展设计和选优。 （1）量本利分析的原理。 量本利分析的根本原理是边际分析理论。使用的详细方法，是将企业的生产总本钱分为固定本钱和变动本钱，观看产品销售单 价与单位变动本钱的差额，若前者大于后者，便存在
20、“边际奉献”。当总的边际奉献与固定本钱相等时，恰好盈亏平衡。这时每增加一个单位产品，就会增加一个单 位的边际奉献利润。 固定本钱与变动本钱的划分主要依据与产品产量（或工作量）的关系。总固定本钱是指在肯定产量范围内，不随产量变动而变动的本钱之和，是即使产量 为零也要照常支出的总费用，如厂房、机器设备的租金、折旧费，水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位本钱降低；产量削减，单位本钱 增加。 总变动本钱是指随产量变动而变动的本钱之和，如原料、燃料、直接人工费等。但是，从单位产品来看，这类本钱却是根本不变的。 进展量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，查找的方法有图解法和公式法。
21、1）图解法。 以Y轴表示收入或费用，以X轴表示产量，绘成直角坐标图。将销售收入线、固定本钱线、变动本钱线标到坐标图上，只要单位产品售价大于单位变动本钱，则销售收入线与总本钱线必能相交于某一点，这就是盈亏平衡点。 2）公式法。 公式法可分为销售量计算法和销售额计算法 销售量计算法的公式为： Xo=C1/PC2 式中C1固定本钱； C2单位变动本钱； P销售单价； Xo盈亏平衡时的销售量。 销售额计算法适用于企业固定费用和变动费用难以按产品种类划分的多品种生产企业。其计算公式为： So=C1/（1C2/P） 式中So盈亏平衡时的销售额。 （2）边际收益分析。 由上列公式可以看出，单位售价超过单位变
22、动本钱，并抵补了单位固定本钱以后，才能获得利润，产品售价超过变动本钱的局部称为边际奉献或边际收益（利润）。边际收益是销售收入与变动本钱的差额。其计算公式为： D=X（P=C2） 式中X销售量； D边际收益总额。 在决策分析过程中，进展边际收益分析是特别重要的，只要有边际收益，就能抵消固定本钱。判别是否盈利可用下式： D=C1+Pr 式中Pr利润； C1固定本钱总额。 边际收益率是边际收益与销售收入的比值。假如已知边际收益率，就可直接用来计算盈亏平衡点的销售额，还可分析多品种生产的品种构造等问题（见图36）。（注：36图缺失，请谅解） Di=D / XP 式中Di边际收益率。 （3）经营安全状况
23、分析。 企业的经营安全状况，可用安全余额和经营安全率来表示。 安全余额是实际（或估计）销售额与盈亏平衡点销售额的差额。 L=XPXoP 式中XP实际销售额； XoP盈亏平衡点销售额； L安全余额。 安全余额越大，销售额紧缩的余地越大，经营越安全。安全余额太小，实际销售额略微降低，企业就可能亏损。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。 经营安全率在01之间，越接近于1，越安全，盈利的可能性越大。 推断经营安全状况的标准见表34。 当经营安全率低于20%时，企业就要做出提高经营安全率的决策。提高经营安全率有两个途径：第一，增加销售额；其次，将盈亏平衡点下移。盈亏平衡点下移有三种方法： 降低固定
24、本钱； 降低变动本钱； 增加固定本钱，降低变动本钱，使总本钱下降。 推断经营安全状况的标准： 经营安全率经营状况 30%以上安全 25%30%比拟安全 15%25%b不太好 10%15%要警觉 10%以下很担心全 （4）销售利润决策和生产方法的盈利性比照分析。 量本利分析法可用于确定到达目标利润的销售额。当猜测的销售额为约束条件时，则可用来确定目标利润，并且还可用它进展到达目标利润的价格决策等。其根本公式为： SE=（1C2/P）/（C1+P2） 式中P2目标利润； SE到达目标利润的销售额（或猜测销售额）。 量本利分析法还可用于生产方法的盈利性比照分析。例如，手工生产、半自动化生产和全自动化
25、生产三种不同的生产方法，设备投资不同，固定本钱和变 动本钱构造不同，量本利的关系也不同。手工生产的企业，设备投资较少，折旧额较少，固定本钱较低，变动本钱较大；假如企业改为自动化生产，增加设备投资， 则折旧额增多，固定本钱加大，变动本钱所占比重削减。在进展方案比拟时，可用量本利分析方法的原理进展分析比拟。使用两个方案的本钱相等的临界销售量（转 换点）的计算公式如下： 临界销售量=（方案的固定本钱一方案I的固定本钱）/（方案I的变动本钱一方案的变动本钱） 2、线性规划法。 在经营决策中常常遇到这样的问题：如何将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用，产出社会所需要的更多的使用价值，为企业猎取最好的
26、经济效 益。用数学方法表示，就是要在肯定的限制（约束）条件下，寻求某一目标函数的最大值或最小值。当约束条件表示为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数 时，就称为线性规划问题。 线性规划的模型是由变量、约束条件、目标函数三者构成的。 首先，确定变量。变量是决策者对决策问题掌握的因素，是一组未知数，用X1表示。 其次，列出约束条件。约束条件是实现目标函数的一组限制条件，一般表现为资源限额，如设备力量、原材料供给数量等。 最终，确定目标函数。目标函数是决策者要到达的最优目标与变量之间相互关系的数学描述。用极大值（max）或微小值（min）表示。 3、微分法。 在经营决策过程中，常遇到一些经济问题
27、，要在能够实现目标的各种方案中选择一个费用最少的方案作为最优方案。而有关方案的费用支出，一局部与变量x成正比例关系，一局部与变量X成反比例关系。这两笔费用之和最小时，方案最优。 （三）风险型决策方法。 风险型决策是一种随机决策。一般要具备五个条件： 有一个明确的决策目标，如最大利润、最低本钱、最短投资回收期； 存在两个以上可供选择的方案； 存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态； 可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 可测算出种种自然状态发生的客观概率。对于风险型决策， 有收益矩阵、决策树、敏感性分析等方法，应用最广泛的是前两种。 1、收益矩阵。 利用收益矩阵进展决策的挨次是：先分别设定
28、各方案在不同自然状态下的收益，然后按客观概率的大小，加权平均计算出各方案的期望收益值，通过比拟，从中选择一个最正确方案。 2、决策树。 决策树方法也是以期望收益计算为依据，进展选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，更适合于分析简单问题。 决策树的优点是： 可以明确地比拟决策问题的各种可行方案的优劣； 对于某一方案有关的大事一目了然； 可以说明每一方案实现的概率； 每一方案的执行结果均能算出预期的收益； 特殊适合于多级决策的分析。 决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝（见图38）。决策树是以决策节点为动身点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个 方案。方案枝的末端有一个状
29、态节点，从状态节点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率收益值。这样层层绽开，形如 树状，由此得名。 决策树的分析程序如下： 第一步，绘制树形图。绘制程序是自左至右分层绽开。在进展决策条件分析的根底上，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案将会发生哪几种自然状态。如遇多级决策，则要确定是几级决策，并逐级绽开其方案枝、状态节点和概率枝。 其次步，计算期望值。期望值的计算要由右向左依次进展。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以计算期限，最终将各概率枝的值相加，标于状态节点上。 第三步，剪枝决策。比拟各方案的期望值（如方案实施有费用发生
30、，应将状态节点减去方案费用后再进展比拟）。剪掉期望值小的方案，最终只剩下一条贯穿始终的方案枝，它的期望值最大，是最正确方案，将此最大值标于决策点上。 3。敏感性分析 敏感性分析也称灵敏度分析，在经营决策中，用于讨论决策方案受概率变动影响的程度。概率稍有变动，方案损益值变动幅度较大，往往导致转变决策方案，即被认为是敏感的；否则是不敏感的，方案的敏感性差，决策的稳定性好而风险小，是决策者盼望的最正确方案。 （四）不确定型决策方法。 不确定型决策，具备风险型决策的前四个条件，但不能依据资料测算各种自然状态的客观概率。这种情形下的最正确方案选择，取决于决策者的主观概率估量与态度以及他对某决策方案所持的
31、决策标准。 决策者可依据不同的标准和方法进展方案选择。 1、悲观决策标准。 这是根据“保守”态度采纳“小中取大”法（或称“不利中求有利”准则），也称“华德决策准则”，即宁可把状况估量得坏一些，先选取各方案收益最低值，经比拟，再从中选一个收益最高或最有利的”方案，该决策稳妥牢靠。 2、乐观系数决策标准。 这个准则是决策者对将来状况持较乐观的态度，且又考虑到不利形势产生的影响，又称赫威斯（Hurwitz）准则。 按此准则，决策者依据市场状况和个人阅历，预先确定一个乐观系数作为主观概率，然后选出每个方案的最大和最小损益值。用a乘以最大损益值，加上（1a）乘以最小损益值，作为该方案的期望收益，比拟各方
32、案的期望收益值，大者为最正确方案。一般取0。667。 3、中庸决策标准。 此法是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守的以及最有可能的三种估量，然后再将计算出的期望值进展比拟、选优。其计算公式为：各方案收益期望值（最乐观值+最可能值4+最保守值）/6 4、最小懊悔决策标准。 此种方法是“懊悔值大中取小”法，也称萨凡奇（Sayag）决策准则。它以各方案时机损失的大小来推断方案的优劣。所谓时机损失，指由于市场上消失高需求而决策实行较保守方案，或市场消失低需求而决策实行投资较大的方案所造成的收益差额。 5、同等概率标准（时机均等标准）。 此标准也称为拉普拉斯决策标准。它认为在没有理由说明哪
33、个大事有更多的发生气会时，只能认为它们发生的时机是均等的。这时各种自然状态的概率就是：1/n，以此概率去计算各方案的期望值，比拟后选择期望值大的方案作为决策方案。 企业人力资源治理师报考条件 篇三 1、国家职业资格一级 企业人力资源治理师（具备以下条件之一均可报名）: 连续从事本职业工作19年以上。 取得本职业二级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 取得本职业二级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 2、国家职业资格二级 企业人力资源治理师（具备以下条件之一均可报名）：
34、 连续从事本职业工作13年以上。 取得本职业三级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 取得本职业三级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源治理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 取得硕士讨论
35、生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 3、国家职业资格三级 助理企业人力资源治理师（具备以下条件之一均可报名）： 连续从事本职业工作6年以上。 取得本职业四级企业人力资源治理员职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 取得本职业四级企业人力资源治理员职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业助理企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 取得大学本科学历证书后，经本职业助理企业人力资源治理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 具有硕士讨论生及以上学历证书。 4、国家职业资格四级 企业人力资源治理员（具备以下条件之一均可报名）： 连续从事本职业工作1年以上。 经本职业四级企业人力资源治理员正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 以上就是一秘为大家带来的3篇企业人力资源治理师国家职业标准，盼望对您有一些参考价值。