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1、绩效考核培训教程绩效考核培训教程1目录目录 一、认识篇一、认识篇n绩效考核的目的绩效考核的目的n管理者应起的作用管理者应起的作用n有效的考核的特征有效的考核的特征n反馈的重要性反馈的重要性n绩效考核的结果应用绩效考核的结果应用n现在提倡的考核现在提倡的考核二、实操篇二、实操篇n 绩效考核的步骤绩效考核的步骤n 考核的标准考核的标准n 绩效管理技巧绩效管理技巧n 面谈要点面谈要点n 绩效考核的误区绩效考核的误区2一、认识绩效考核一、认识绩效考核3绩效考核的含义绩效考核的含义 绩效考核：绩效考核：对员工在考核期内的工作对员工在考核期内的工作结果和表现进行评估。结果和表现进行评估。考核内容：工作实绩
2、、工作态度、工作能力考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力定量和定性的绩效考核定量和定性的绩效考核4绩效考核基础：绩效考核基础：关键绩效标准关键绩效标准阶段目标计划阶段目标计划考核：考核：员工陈述员工陈述 绩效考核绩效考核 面谈反馈面谈反馈形成绩效形成绩效改进计划改进计划在职辅导：在职辅导：绩效计划的跟进绩效计划的跟进在职培训、指导在职培训、指导考核循环考核循环考核循环考核循环5我们为什么需要绩效考核？我们为什么需要绩效考核？6从公司经营上看从公司经营上看n监控公司经营目标在各层面上的运作情况，监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，促进员工工作目标与公司
3、经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；确保公司整体目标的实现；n建设适应公司发展战略的人力资源队伍建设适应公司发展战略的人力资源队伍。公司发展战略公司发展战略公司目标公司目标部门目标部门目标员工职责员工职责公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效7从管理者角度看从管理者角度看n将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。一致，共同努力。n向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。n对工作计划的推进进行监控。对工作计划的推进进行监控。n分析员工培训需求及能力培养。分析员工培训需求及能力培养。8从
4、员工角度看从员工角度看n更客观地了解自己的绩效表现。更客观地了解自己的绩效表现。n结合实绩，有针对性地提高自己的能结合实绩，有针对性地提高自己的能力，增强自身竞争力，提出培训要求。力，增强自身竞争力，提出培训要求。n明确以后工作计划。明确以后工作计划。9管理者应起的作用管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和培管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。养部下的责任。10管理者应起的作用管理者应起的作用n保证员工有工作去做；保证员工有工作去做；n保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内完成；完成；n使员工趋于训练化；使员工趋于训练化；n保证目前的绩效令
5、人满意，分析绩效下降的原因；保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因；n激发员工提高自身技能和水平的动机；激发员工提高自身技能和水平的动机；n挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最适应的选择；适应的选择；n协调员工个人与组织的利益。协调员工个人与组织的利益。11有效的绩效考核的特征有效的绩效考核的特征n制度内容公开；制度内容公开；n考核项目、标准明确公开；考核项目、标准明确公开；n可以进行自我陈述；可以进行自我陈述；n双向沟通；双向沟通；n考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结果在其它人事决策上作适当应用。果在其
6、它人事决策上作适当应用。有效有效？12跟进反馈不可忽略跟进反馈不可忽略n重要性：重要性：考核工作并不是作出评价结果后就完成了；考核工作并不是作出评价结果后就完成了；评价的结束是管理人员考核管理工作最重评价的结束是管理人员考核管理工作最重要的职责要的职责指导及培训分析指导及培训分析的开始。的开始。n目的：目的：让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、能力；能力；帮助部下设立不断自我提升的动机。帮助部下设立不断自我提升的动机。13考核结果应用原则考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实施依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理相应的人事
7、决策措施，使考核管理和其他人力资源管理制度相连接。和其他人力资源管理制度相连接。14对人事考核的有效利用（对人事考核的有效利用（1）考核结果考核结果考核结果考核结果应用项目应用项目应用项目应用项目 应用方式应用方式 备注备注 人事人事人事人事异动异动异动异动 根据员工多次考核的评定等级决定根据员工多次考核的评定等级决定其职位的升、降、任、免。其职位的升、降、任、免。见见人事异人事异动度动度 合同期合同期合同期合同期满续签满续签满续签满续签劳动合同期满续签参考劳动合同期满续签参考 培训培训培训培训计划计划计划计划 通过考核结果分析绩效不佳的原因，通过考核结果分析绩效不佳的原因，并指导员工加以改进
8、。并指导员工加以改进。考核结果面谈反考核结果面谈反馈时与员工讨论，馈时与员工讨论，提供培训建议提供培训建议 15对人事考核的有效利用（对人事考核的有效利用（2）考核结果考核结果考核结果考核结果应用项目应用项目应用项目应用项目 应用方式应用方式 备注备注 考核考核考核考核附加附加附加附加 决定考核附加工资的发放金额。决定考核附加工资的发放金额。见见考核附加工资考核附加工资支付规则支付规则 年终年终年终年终奖金奖金奖金奖金 年终奖金的多少由全年各次考年终奖金的多少由全年各次考核的成绩决定。核的成绩决定。具体规则另行制定。具体规则另行制定。资格资格资格资格调整调整调整调整 根据员工综合考核等级决定其
9、根据员工综合考核等级决定其资格的变化（升或降）。资格的变化（升或降）。见见资格制度资格制度 16现在提倡的考核：现在提倡的考核：传统的考核传统的考核现在的考核现在的考核以待遇为中心的考核；以待遇为中心的考核；赏罚考核；赏罚考核；相对评价；相对评价；综合评价；综合评价；秘密考核；秘密考核；以人才培养，人尽其用为以人才培养，人尽其用为首选目标的评价；首选目标的评价；指导评价；指导评价；绝对评价；绝对评价；分析评价；分析评价；公开评价；公开评价；17二、绩效考核实操二、绩效考核实操181、绩效考核的步骤、绩效考核的步骤反馈反馈面谈面谈检查考核期工作情况、检查考核期工作情况、确认下一期目标计划确认下一
10、期目标计划整理、归档，整理、归档，送人事部备案。送人事部备案。考核跟踪考核跟踪审核考核结果审核考核结果高一级高一级主管主管发放考核资发放考核资料及表格料及表格人事部人事部 填写自我绩效评填写自我绩效评估表估表员工员工阅读、填写阅读、填写绩效评估表绩效评估表直接直接主管主管193、主管的绩效管理技巧、主管的绩效管理技巧1）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目标及职位说明书中的相关绩效标准。标及职位说明书中的相关绩效标准。2）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作经）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录验、
11、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录等。等。3）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照绩效评估表进行评估。绩效评估表进行评估。20主管的绩效管理技巧主管的绩效管理技巧4）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标准。准。5）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度的反馈。的反馈。A、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请下、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请下属给予答复。属
12、给予答复。B、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏其做得恰当的方面。其做得恰当的方面。211、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。有效的面谈。2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。并预先通知员工。3、准备一些可行的建议，明确、准备一些可行的建议，明确 考核面谈要达到的目的。考核面谈要达到的目的。4、面谈要点：、面谈要点：面谈前的准备：面谈前的准备：22面谈要点：面谈要点：4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同、在友善、
13、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。员工的特点和性格与他们进行沟通。优秀的员工优秀的员工 一直无明显进步的员工一直无明显进步的员工绩效差的员工绩效差的员工 年龄大、工龄长的员工年龄大、工龄长的员工过分雄心的员工过分雄心的员工 沉默内向的员工沉默内向的员工发火的员工发火的员工5、强调下属可以自由发言。、强调下属可以自由发言。6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。开始面谈：开始面谈：237、倾听的技巧和表达的技巧等、倾听的技巧和表达的技巧等倾听：倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善
14、 点等，然后才提出自己的意见。点等，然后才提出自己的意见。表达：表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。提开放、直接的问题，作出适当的回应。其他技巧其他技巧：“我们我们你们你们”、“第二手称赞第二手称赞”、“乐于乐于 承认失误承认失误”等，尽量不作等，尽量不作“人比人人比人”的比较的比较非语言沟通技巧非语言沟通技巧注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。面谈要点：面谈要点：249、结束后尽快整理面谈内容、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）（谈话内容不要公开）：制定的计划制
15、定的计划跟进要点（考核结果的运用）跟进要点（考核结果的运用）对下属作出的承诺对下属作出的承诺10、对自己在面谈中的表现作出检讨，即、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAPDo面谈要点：面谈要点：保存有利下次面谈保存有利下次面谈的开展的开展 面谈跟进：面谈跟进：25面谈原则面谈原则n建立、维护彼此间的信任，避免对立和建立、维护彼此间的信任，避免对立和冲突；冲突；n态度坦诚，优缺点并重；态度坦诚，优缺点并重；n鼓励下属说话，自己认真倾听；鼓励下属说话，自己认真倾听；n集中绩效而不是性格特征；集中绩效而不是性格特征；n集中未来而不是过去；集中未来而不是过去；n不要假定要确定。不要假定要确定。26工
16、作绩效欠佳的员工如何面谈？工作绩效欠佳的员工如何面谈？n集中讨论问题所在，论事不论人；集中讨论问题所在，论事不论人；n指出问题的重要性，对团体工作及士气指出问题的重要性，对团体工作及士气的影响；的影响；n同时找出问题所在原因；同时找出问题所在原因；n鼓励员工提出解决方法；鼓励员工提出解决方法；n确定跟进日期，复查；确定跟进日期，复查；n对员工表示有信心；对员工表示有信心；n定期跟踪。定期跟踪。27激励与赞扬激励与赞扬n公开、赞扬公开、赞扬n附以实例的明确要求附以实例的明确要求n鼓励参与、建议鼓励参与、建议n跟进效果跟进效果285、考核的误区：、考核的误区：1）宽大效应：由于上司对下属要求过）宽
17、大效应：由于上司对下属要求过宽或过严的倾向而造成考核的误差。宽或过严的倾向而造成考核的误差。可能的情况有：可能的情况有：无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛，无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快牛，盲点效果。盲点效果。292）晕轮效应：指上司根据他对被评）晕轮效应：指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评人持积极或消极的态而总是对被评人持积极或消极的态度。度。可能的情况有：可能的情况有：过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员，朋特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员，
18、朋友效果。友效果。考核的误区：考核的误区：303）趋中误差：由于上司不愿作出）趋中误差：由于上司不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向很好或很差的极端评价，而倾向于于“一般一般”的评价而造成的误差。的评价而造成的误差。考核的误区：考核的误区：31三、规则修订情况介绍三、规则修订情况介绍32新的新的规则规则的目标的目标1、检查工作绩效，、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，协助员工改善工作表现，提升工作业提升工作业绩和能力绩和能力；调动员工积极性调动员工积极性，建设适应企业发展战，建设适应企业发展战略的人力资源队伍；略的人力资源队伍；2、配合目标管理的实施配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层
19、面：监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；一致，确保公司整体目标的实现；3、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成，形成积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、信赖的核心理念融入行政管理工作当中。信赖的核心理念融入行政管理工作当中。33绩效考核表意义用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个正确的支持与适应的挑战，
20、从而挖掘员工个人职业发展的潜力。人职业发展的潜力。要应用好要应用好绩效考核表绩效考核表，管理者应能现，管理者应能现实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利益与组织利益。员工个人利益与组织利益。34有效的绩效管理有助您绩效的提高有效的绩效管理有助您绩效的提高35绩效考核指标分配绩效分数总计（执行层）销售指标考核分数关键工作指标（KPI)考核分数协同指标考核分数考勤考纪指标分数道德品行分数创新工作指标分数分数计划外工作指标分数总计权重20%50%10%10%10%无10
21、%110%分数绩效分数总计（管理层）销售指标考核分数关键工作指标（KPI)考核分数协同指标考核分数管理指标分数考勤考纪指标分数道德品行分数创新工作指标分数分数超额工作指标分数总计权重20%45%10%5%10%10%无10%110%分数362、建立明确的考核标准：、建立明确的考核标准：考核的考核的主要标准主要标准阶段目标阶段目标绩效标准绩效标准SMART的目标的目标参考职位说明书参考职位说明书目标与标准的区别：目标与标准的区别：目标目标阶段性阶段性标准标准持续达成持续达成37目标设定要表达三方面的成效目标设定要表达三方面的成效目标目标时时 间间所需资源所需资源可量度的成效可量度的成效38制订目
22、标的五原则：制订目标的五原则：SMART具体的：具体的：Specific可量度的：可量度的：Measurable可实现的：可实现的：Attainable现实的：现实的：Realistic有时限的：有时限的：Time-bound39有效的目标有效的目标SMART的目标的目标例子：例子：低效目标：低效目标：进行进行Office系列基础培训，令大部分员系列基础培训，令大部分员工掌握操作。工掌握操作。有效的目标：有效的目标：今年八月至十月进行今年八月至十月进行Word、Excel、Outlook基础培训，要求基础培训，要求98的科室员的科室员工通过相应的培训考试，熟练掌握操作。工通过相应的培训考试，熟练掌握操作。40