领导力和管理培训课件.ppt

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1、 领导力与管理培力与管理培训张习宁张习宁张习宁张习宁 （认证讲师、认证讲师、认证讲师、认证讲师、MBAMBAMBAMBA）20192019年毕业于清华大学工程学学士年毕业于清华大学工程学学士 北京邮电大学工商管理硕士北京邮电大学工商管理硕士 先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500500强企业施乐公司华中大区经强企业施乐公司华中大区经理、世界理、世界500500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师现任雀巢

2、咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公司授权讲师高效人士的司授权讲师高效人士的7 7习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的系统训练设计，张老师授课是真正的把理

3、论宣导落实到行为动作分解的典范。系统训练设计，张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。现代培代培训和和传统教育的区教育的区别 现代培训现代培训 传统教育传统教育内容 培训注重技能要求 教育注重知识的传播形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、呆板式评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制 长期为主，全日制目标 能力全方位提高 智商水平提高 如何增加培如何增加培训效果效果阅读10%10%看老看老师示范示范20%20%听听30%30%看与听看与听50%50%与人与人讨论70%70%尝试去做去做80%80%教教导别人人95%95%三人教学

4、法三人教学法（Three Person Teaching)Three Person Teaching)第一个人第一个人第一个人第一个人 分享分享 第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所学到的知识学到的知识学到的知识学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。第二个人第二个人第二个人第二个人第三个人第三个人第三个人第三个人 分享分享分享分享 附加值附加值附加值附加值 第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：“掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用”的流

5、程教给的流程教给的流程教给的流程教给第三个人。第三个人。第三个人。第三个人。第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。经理人理人MTP训练课程程您的您的您的您的签签名：名：名：名：沟通管理沟通管理执行能力执行能力价值管理价值管理领导力领导力目目标标岗岗位位责责任任团队合作团队合作情景领导情景领导8项技能角色与素养角色与素养部门阶段式管理部门阶段式管理管理者与管理者与领导者的角色者的角色认知知理念培理念培训 讨论：作为一个管理者都有哪些品质？德才兼德才兼备，先德后才，以德，先德后才，以德为重重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用 经理的职责

6、我是否够格当经理？我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？管理者的困惑不称不称职的的经理人理人角色不能有效的转换角色不能

7、有效的转换缺乏管理技巧与艺术缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距心态上与组织要求有差距 经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位基本观念基本观念人人事事计计划划划划组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的人的领导与与对事儿的管理事儿的管理效率效率经营者想什么者想什么?如何提高如何提高如何提高如何提高竞竞争力争力争力争力怎怎怎怎样满样满意客意客意客意客户户花最少的花最少的花最少的花最少的钱办钱办最多的事最多的事最多的事最多的事竞争力-面临的变化外部环境外部环境外部环境外部环境经常改变经常改变经常改变经常改变客户需求客户需求客户需求客户

8、需求不断改变不断改变不断改变不断改变员工工作员工工作员工工作员工工作动机改变动机改变动机改变动机改变谁是客户谁是客户谁是客户谁是客户?内部客户内部客户内部客户内部客户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商外部客户外部客户外部客户外部客户客客户满意度：如何意度：如何满意客意客户有关数据有关数据开发一个新客户开发一个新客户 需要需要1000010000元元失去一个客户仅失去一个客户仅需需1010秒钟秒钟选选用用育育留留招聘选拔知人善用业绩管理（考核）培训辅导精神物质企业文化事业职业生涯工资、福利、奖励优秀领导人的定义人品人品态度态度能力能力自己自己自律自律自自强自学自学客户客户信信赖精明

9、精明专业上级上级信任信任实干干潜潜质下属下属领袖袖导师榜榜样同事同事敬重敬重搭档搭档朋友朋友职业职业职业职业经理人经理人经理人经理人优秀领导人的最基本要求难度难度组织就是结合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克管理有技巧管理有技巧千千锤百百炼管理无技巧管理无技巧重在做人重在做人领导者的者的辅导技技术实战课程程 有关有关领导理理论的的发展脉展脉络马斯洛（斯洛（Maslow）需求理需求理论 动机（机（Motivation）自我实自我实自我实自我实现需要现需要现需要现需要很物很物很物很物质质化的化的化的化的东东西，比如工作西，比如工作西，比如工作西，比如工作餐、交通餐、交通餐、交通餐、交通补贴补贴等

10、，通等，通等，通等，通过过金金金金钱满钱满足足足足养老保养老保养老保养老保险险、医、医、医、医疗疗保障、保障、保障、保障、长长期期期期劳动劳动合同等合同等合同等合同等定期定期定期定期员员工活工活工活工活动动、比、比、比、比赛赛、俱、俱、俱、俱乐乐部等部等部等部等荣誉性的荣誉性的荣誉性的荣誉性的奖奖励、形象、地励、形象、地励、形象、地励、形象、地位的提升、位的提升、位的提升、位的提升、颁发奖颁发奖章、培章、培章、培章、培训别训别人等人等人等人等给给他更多的空他更多的空他更多的空他更多的空间让间让他他他他负责负责、让让他成他成他成他成为为智囊智囊智囊智囊团团、参与公司的管理会、参与公司的管理会、参

11、与公司的管理会、参与公司的管理会议议等等等等有关有关领导理理论的的发展脉展脉络Douglas McGregor道格拉斯道格拉斯 麦格雷麦格雷尔的的X理理论与与Y理理论提出了有关人性的两种提出了有关人性的两种载然不同的然不同的观点：一种是基本上消极的点：一种是基本上消极的X理理论，另一种是基本上另一种是基本上积极的极的Y理理论。通。通过观察管理察管理处理理员工关系的方式，麦工关系的方式，麦格雷戈格雷戈发现，领导者关于人性的者关于人性的观点是建立在一些假点是建立在一些假设基基础之上的，而之上的，而领导者又根据者又根据这些假些假设来塑造他来塑造他们自己自己对下属的行下属的行为方式方式-X X理理理理

12、论论以下面四种假以下面四种假以下面四种假以下面四种假设为设为基基基基础础：员员工天生不喜工天生不喜工天生不喜工天生不喜欢欢工作，只要可能，他工作，只要可能，他工作，只要可能，他工作，只要可能，他们们就会就会就会就会逃避工作逃避工作逃避工作逃避工作由于由于由于由于员员工不喜工不喜工不喜工不喜欢欢工作，因此必工作，因此必工作，因此必工作，因此必须须采取采取采取采取强强制措制措制措制措施或施或施或施或惩罚办惩罚办法，迫使他法，迫使他法，迫使他法，迫使他们实现组织们实现组织目目目目标标员员工只要有可能就会逃避工只要有可能就会逃避工只要有可能就会逃避工只要有可能就会逃避责责任，安于任，安于任，安于任，安

13、于现现状状状状大多数大多数大多数大多数员员工喜工喜工喜工喜欢欢安逸，没有雄心壮志安逸，没有雄心壮志安逸，没有雄心壮志安逸，没有雄心壮志-Y Y理理理理论论以下面四种假以下面四种假以下面四种假以下面四种假设为设为基基基基础础：员员工工工工视视工作如休息、工作如休息、工作如休息、工作如休息、娱乐娱乐一般自然一般自然一般自然一般自然如果如果如果如果员员工工工工对对某些工作作出承某些工作作出承某些工作作出承某些工作作出承诺诺，他，他，他，他们们会会会会进进行行行行自我指自我指自我指自我指导导和自我控制，以完成任和自我控制，以完成任和自我控制，以完成任和自我控制，以完成任务务一般而言，每个人不一般而言，

14、每个人不一般而言，每个人不一般而言，每个人不仅仅能能能能够够承担承担承担承担责责任，而且任，而且任，而且任，而且会主会主会主会主动寻动寻求承担求承担求承担求承担责责任任任任绝绝大多数人都具大多数人都具大多数人都具大多数人都具备备作出正确决策的能力，而作出正确决策的能力，而作出正确决策的能力，而作出正确决策的能力，而不不不不仅仅领导仅仅领导者才具者才具者才具者才具备这备这一能力一能力一能力一能力X XY Y情境情境领导情景情景领导理理论的要点的要点我我们在在领导和管理公司或和管理公司或团队时，不能用一成不，不能用一成不变的方法，而要随着情况和的方法，而要随着情况和环境的改境的改变及及员工的不同，

15、工的不同，而改而改变我我们领导的方式的方式没有最好的没有最好的领导方式，只有最合适的方式，只有最合适的领导方式方式将人、工作与情境将人、工作与情境结合起来，找到一种合起来，找到一种领导方法方法这种种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的方法不一定是最好的，但一定是最合适的员工状工状态的的评价价标准准Readiness员工的准工的准备度（度（READINESS）定定义在接受、在接受、负责并并执行一行一项具体工作或活具体工作或活动时所表所表现出的能出的能力与意愿的程度力与意愿的程度能力能力Ability意愿意愿Willingness准备度准备度Readiness员工的准备度R1准准备度度R1的定

16、的定义：没能力、没意愿或不安：没能力、没意愿或不安指指标：第一次独立开始工作第一次独立开始工作因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作对工作有疑工作有疑问逃避或推卸逃避或推卸责任任有防有防卫心理或感心理或感觉不舒服不舒服没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度R2准准备度度R2的定的定义：没能力、有意愿或自信：没能力、有意愿或自信指指标：渴望或渴望或兴奋感感兴趣和趣和积极响极响应表表现出一定的能力出一定的能力乐于接受建于接受建议专注注热情情对新工作没新工作

17、没经验没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度R3准准备度度R3定定义：有能力、没意愿或不安：有能力、没意愿或不安指指标：第一次独立工作第一次独立工作缺乏信心和缺乏信心和经验需要反需要反馈和鼓励和鼓励以前表以前表现过很好的知很好的知识和技能和技能绩效下滑，因效下滑，因为工作中或工作外的事情而工作中或工作外的事情而沮沮丧有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿

18、有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度R4准准备度度R4的定的定义：有能力、有意愿并：有能力、有意愿并自信自信指指标持持续地高水平表地高水平表现能能够独立工作独立工作负责任并任并乐于工作于工作让领导者了解工作者了解工作进程程报喜也喜也报忧有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没

19、能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低领导行行为分析分析Leadership Style阶段式段式领导技能技能第一种第一种第一种第一种领导领导技巧技巧技巧技巧诊诊断断断断透透透透过过察看察看察看察看员员工情况与工情况与工情况与工情况与发发展需求的展需求的展需求的展需求的能力与意愿，来决定最适合的能力与意愿，来决定最适合的能力与意愿，来决定最适合的能力与意愿，来决定最适合的领领导导方式，去配合方式，去配合方式，去配合方式，去配合员员工的目工的目工的目工的目标标和工作和工作和工作和工作第二种第二种第二种第二种领导领导

20、技巧技巧技巧技巧灵活性灵活性灵活性灵活性自然地使用各种自然地使用各种自然地使用各种自然地使用各种领导领导方式的能力方式的能力方式的能力方式的能力第三种第三种第三种第三种领导领导技巧技巧技巧技巧建立伙伴关系建立伙伴关系建立伙伴关系建立伙伴关系为为完成个人及完成个人及完成个人及完成个人及组织组织的目的目的目的目标标，跟，跟，跟，跟员员工工工工达成有关达成有关达成有关达成有关领导领导方式的方式的方式的方式的协议协议领导他人的能力不是与生俱来的他人的能力不是与生俱来的领导其其实与其他人一与其他人一样，而不同之，而不同之处在于行在于行为的方式的方式当你与他人打交道当你与他人打交道时，他人会因，他人会因为

21、你所表你所表现的的不同行不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导如何以及何如何以及何时运用运用这些行些行为，是决定，是决定领导者能否成功的者能否成功的因素因素领导的行的行为大致可以分大致可以分为两两类工作行工作行为关系行关系行为关系行关系行关系行关系行为为工作行工作行工作行工作行为为工作行工作行为工作行工作行工作行工作行为为定定定定义义领导为领导为下属定下属定下属定下属定义义工作角色，告工作角色，告工作角色，告工作角色，告诉诉他他他他们们“该该做什么做什么做什么做什么”，“如如如如何做何做何做何做”，以及何，以及何，以及何，以及何时时、何地、由何人完成、何地、由何人完成、何地、由何人完成、

22、何地、由何人完成具体表具体表具体表具体表现现目目目目标设标设定定定定组织组织安排安排安排安排确定确定确定确定时间进时间进度度度度指指指指导导控制控制控制控制关系行关系行为关系行关系行为定定义领导在在进行双向（或多向）沟通行双向（或多向）沟通时，所采取的，所采取的倾听、听、协助、助、激励和激励和给与社交支持的行与社交支持的行为具体表具体表现为支持支持沟通沟通鼓励互鼓励互动有效有效倾听听提供反提供反馈领导的关系行的关系行为与工作行与工作行为Combinations of BothCombinations of Both两者的两者的两者的两者的结结合合合合通常是通常是通常是通常是驱动驱动于于于于人格

23、人格人格人格权权利利利利通常是通常是通常是通常是驱动驱动于于于于职职位位位位权权利利利利Relationship BehaviorRelationship Behavior关系行关系行关系行关系行为为Task BehaviorTask Behavior工作行工作行工作行工作行为为领导的行的行为类别1234关关关关系系系系行行行行为为工作行工作行工作行工作行为为高高高高高高高高低低低低高工作高工作高工作高工作高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作高关系高关系高关系高关系低工作低工作低工作低工作低关系低关系低关系低关系高工作高工作高工作高工作低关系低关系低关系低关系领导模式模式S1S1S

24、1S1告知式告知式告知式告知式（TellingTellingTellingTelling）给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticipatingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助

25、其进行决策分享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行领导者行者行为的的应用用S2：高工作高工作/高关系高关系针对无能力但有意愿且自信的无能力但有意愿且自信的R2通通过劝说来来让销售代表接受售代表接受核核对销售代表售代表对工作的理解工作的理解鼓励提鼓励提问讨论细节开开发其相其相应技能技能解解释“为什么什么”之之类的的问题提供提供给被被领导这一步步的步一步步的步骤（而不是（而不是“随他去随他去”）强调如何如何进行行领导者行

26、者行为的的应用用S3：高工作高工作/低关系低关系针对有能力但无意愿的有能力但无意愿的R3与与员工共同承担决策的工共同承担决策的责任任满足足员工想要知道的需求工想要知道的需求专注于注于结果果使使员工与工作工与工作结果相果相联系来激系来激励并使励并使销售代表答售代表答应负责针对针对有能力但感不安的有能力但感不安的有能力但感不安的有能力但感不安的R3R3 由由由由领导领导与与与与员员工共同决策工共同决策工共同决策工共同决策 决定下一步的行决定下一步的行决定下一步的行决定下一步的行动动 鼓励和支持鼓励和支持鼓励和支持鼓励和支持 探探探探讨讨“忧忧惧惧惧惧”的原因的原因的原因的原因针对有能力有意愿且自信

27、的有能力有意愿且自信的R4倾听最新信息听最新信息避免超避免超负荷荷鼓励自我决策鼓励自我决策全面放手式管理、静全面放手式管理、静观其其变加加强销售代表主售代表主导式的沟通式的沟通为开展工作提供必要的支持与开展工作提供必要的支持与资源源在授在授权工作工作时可以不怎么可以不怎么忧惧惧给予适当的冒予适当的冒险的自由的自由领导者行者行为的的应用用S4：低工作低工作/低关系低关系型型型型态态1 1 1 1：告知型：告知型：告知型：告知型 高指高指高指高指导导/低支持行低支持行低支持行低支持行为为型型型型态态2 2 2 2：推：推：推：推销销型型型型 高指高指高指高指导导/高支持行高支持行高支持行高支持行为

28、为S1S1和和和和S2S2的区的区的区的区别别：S1S1不需要征求部属的建不需要征求部属的建不需要征求部属的建不需要征求部属的建议议（不（不（不（不问员问员工）工）工）工）S2S2需要征求部属的建需要征求部属的建需要征求部属的建需要征求部属的建议议（要（要（要（要问员问员工）工）工）工）型型型型态态3 3 3 3：支持型：支持型：支持型：支持型 高支持高支持高支持高支持/低指低指低指低指导导行行行行为为型型型型态态4 4 4 4：授：授：授：授权权型型型型 低支持低支持低支持低支持/低指低指低指低指导导行行行行为为S3S3和和和和S4S4的区的区的区的区别别：S3S3一个不完全授一个不完全授一

29、个不完全授一个不完全授权权（属于部分授（属于部分授（属于部分授（属于部分授权权，有，有，有，有时还时还参与参与参与参与员员工的工作）工的工作）工的工作）工的工作）S4S4一个是完全授一个是完全授一个是完全授一个是完全授权权（绝对绝对不参与不参与不参与不参与员员工的具体工作）工的具体工作）工的具体工作）工的具体工作）建立伙伴关系建立伙伴关系把你的管理模式把你的管理模式把你的管理模式把你的管理模式/领导领导方式教方式教方式教方式教给员给员工工工工在关在关在关在关键职责键职责,目目目目标标,职业发职业发展上与展上与展上与展上与员员工达成一致工达成一致工达成一致工达成一致员员工同意工同意工同意工同意领

30、导领导者希望达到的表者希望达到的表者希望达到的表者希望达到的表现现水平水平水平水平,并就适当的并就适当的并就适当的并就适当的领导领导方式达成方式达成方式达成方式达成协议协议当当当当销销售售售售经经理采用已达成理采用已达成理采用已达成理采用已达成协议协议的的的的领导领导方式管理方式管理方式管理方式管理员员工的行工的行工的行工的行为时为时,应继续应继续与与与与员员工工工工进进行交流行交流行交流行交流新目新目新目新目标标、优优先先先先顺顺序和序和序和序和发发展水平的展水平的展水平的展水平的变变化化化化应应触触触触发发更多的更多的更多的更多的领导领导方式的方式的方式的方式的变变革革革革触触触触发领导发

31、领导方式方式方式方式发发生生生生变变化的关化的关化的关化的关键键因素因素因素因素业绩业绩领导的的执行力行力执行力有行力有问题是必然的，是必然的，执行力没行力没问题才是偶然的才是偶然的关于关于执行力行力误区区相信相信员工好人多，坏人工好人多，坏人少少提高提高执行力的方法一：制度行力的方法一：制度监督督管理的前提是管理的前提是检核，核，检核的前提是知道核的前提是知道管理的定管理的定义从上面一句从上面一句话中的中的阐述述理的两方面的来源理的两方面的来源学院、前学院、前辈提高提高提高提高执执行力的方法二：提高命令的有效性行力的方法二：提高命令的有效性行力的方法二：提高命令的有效性行力的方法二：提高命令

32、的有效性 命令有效的基本原命令有效的基本原则第一：刑律第一：刑律你的你的员工中有兔子，工中有兔子，还有有乌龟用律不用邢的理想状用律不用邢的理想状态法律法律刑律刑律邢者，法之戒尺，律者，邢之依度邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一个行邢者，管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，理就是秉承公司制度，执行行奖罚手段，手段，纠正不良正不良习惯，完成整体，完成整体目目标。第二：理第二：理强制手段一定使命令有效制手段一定使命令有效吗？怕的不是？怕的不是员工当面工当面顶撞撞命令真正有效的状命令真正有效的状态，领导力是一种力是一种团队状状态，你是老板，你是老大，你是老板，你是老大怎么怎么样的的领导

33、命令更加有效率命令更加有效率领导是好人，是好人，值得得拥护领导有真才有真才实学，学，值得尊敬得尊敬领导下的命令可下的命令可执行，切合行，切合实际领导有威有威严，让人敬畏人敬畏领导说一不二，手段一不二，手段严厉命令有效首先命令合理命令有效首先命令合理命令合理命令合理觉得命令合理要把握的三件事得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主不犯官僚主义（命令本身要合理）（命令本身要合理）命令本身不能脱离命令本身不能脱离命令本身不能脱离命令本身不能脱离实际实际2.良好的良好的语言言习惯，言之有理，言之有理（管理是一（管理是一（管理是一（管理是一门艺术门艺术，同人打交道），同人打交道），同人打交道），同人打交道

34、）合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式合理的命令更需要合理的表达方式3.教化人心，潜移默化（教化人心，潜移默化（觉得命令合理）得命令合理）提高提高提高提高员员工的工的工的工的层层次，次，次，次，让员让员工感工感工感工感觉觉合理，避免合理，避免合理，避免合理，避免鸡鸡同同同同鸭讲鸭讲命令本身如何做到合理命令本身如何做到合理1.不犯官僚主不犯官僚主义（命令本身要合理）（命令本身要合理）命令本身不能脱离命令本身不能脱离命令本身不能脱离命令本身不能脱离实际实际如何避免官僚主如何避免官僚主义：1 1。不脱离。不脱离。不脱离。不脱离实际实际拍两下的作拍

35、两下的作拍两下的作拍两下的作风风，看表，看表，看表，看表一一一一线线拜拜拜拜访访才是我才是我才是我才是我们们思路的源泉思路的源泉思路的源泉思路的源泉2 2。避免。避免。避免。避免经验经验主主主主义义问问问问基基基基层层、看看基、看看基、看看基、看看基层层、找一个市、找一个市、找一个市、找一个市场试验场试验一下一下一下一下如何如何让员工听着有理工听着有理 2.良好的良好的语言言习惯，言之有理，言之有理（同（同（同（同样样一个意思，你会不会很合理的表达）一个意思，你会不会很合理的表达）一个意思，你会不会很合理的表达）一个意思，你会不会很合理的表达）有言在先，法不咎既往有言在先，法不咎既往 注重注重

36、注重注重检检核，有理有据核，有理有据核，有理有据核，有理有据 处罚处罚前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气 让员让员工甘愿受工甘愿受工甘愿受工甘愿受罚罚 异异异异议议回答，早作准回答，早作准回答，早作准回答，早作准备备良好的良好的语言言习惯，言之有理，言之有理有言在先，法不咎既往有言在先，法不咎既往 良好的良好的语言言习惯，言之有理，言之有理注重注重检核，有理有据核，有理有据 良好的良好的语言言习惯，言之有理，言之有理处罚前，不怕怨气，只怕冤气前，不怕怨气，只怕冤气 良好的良好的语言言习惯，言之有理，言之有理让员工甘愿受工甘愿受罚 良好的良好

37、的语言言习惯，言之有理，言之有理异异议回答，早作准回答，早作准备 领导者的者的团队阶段式管理能力段式管理能力实战课程程“企业”的另类解释什么是什么是团队？团队是一群有着是一群有着共同使命共同使命的，的，为了达到了达到共同的目共同的目标而在一起而在一起合作合作的人的人请分析分析舰队登山登山队球球队F4他人的意见他人的意见共同的价共同的价共同的价共同的价值观值观（目（目（目（目标标）周密的周密的周密的周密的计计划划划划团队团队士气士气士气士气步步步步调调一致一致一致一致坚坚忍不拔忍不拔忍不拔忍不拔良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过过程控制程控制程控制程控制核心的核心的核心的核心的领导领导相

38、互相互相互相互协协作作作作分工明确分工明确分工明确分工明确相互信任相互信任相互信任相互信任相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正各取所各取所各取所各取所长长积积极的心极的心极的心极的心态态集思广益集思广益集思广益集思广益经验总结经验总结敬敬敬敬业业精神精神精神精神灵活灵活灵活灵活创创新新新新承担承担承担承担责责任任任任学学学学习进习进取取取取他人的意见他人的意见共同的价共同的价共同的价共同的价值观值观（目（目（目（目标标）周密的周密的周密的周密的计计划划划划团队团队士气士气士气士气步步步步调调一致一致一致一致坚坚忍不拔忍不拔忍不拔忍不拔良好的沟通良好的沟通良好的沟通良

39、好的沟通过过程控制程控制程控制程控制核心的核心的核心的核心的领导领导相互相互相互相互协协作作作作分工明确分工明确分工明确分工明确相互信任相互信任相互信任相互信任相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正各取所各取所各取所各取所长长积积极的心极的心极的心极的心态态集思广益集思广益集思广益集思广益经验总结经验总结敬敬敬敬业业精神精神精神精神灵活灵活灵活灵活创创新新新新承担承担承担承担责责任任任任学学学学习进习进取取取取团队合作的六大要素 核心领导核心领导 共同目标共同目标 周密计划周密计划 分工合作分工合作 有效沟通有效沟通 过程控制过程控制 第一阶段第一阶段 感觉差异感觉差异 第二阶段第二阶段 渐入佳境渐入佳境 第三阶段第三阶段 纯熟默契纯熟默契