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1、瓜分旧市场 开拓新市场我们习惯了竞争，学习如何超越竞争。竞争不是目的，不战而胜更技艺高超。1.蓝海战略的核心理念与重点n n 两个理念u u 超越产业竞争 超越产业竞争u u 开创全新市场 开创全新市场n n 重点u u 战略布局图（价值曲线）战略布局图（价值曲线）u u 蓝海战略的顺序和盈利模式 蓝海战略的顺序和盈利模式u u 制定和执行蓝海战略的六项原则 制定和执行蓝海战略的六项原则u u 战略的四个组织障碍 战略的四个组织障碍2 2.何为“蓝海战略”n n何为何为“红海红海”？u u“红海 红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。就是充满血腥竞争的已知市场空间。n n何为何为“蓝海蓝海”？
2、u u“蓝海 蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。就是尚未开发的新的市场空间。n n何为何为“蓝海战略蓝海战略”？u u 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；u u 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；u u 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。素筛选与重新排序。u u 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；u u 就是要摆脱 就是要摆脱“红海 红海”
3、竞争，开创 竞争，开创“蓝海 蓝海”市场；市场；u u 就是要同时追求 就是要同时追求“差异化 差异化”和 和“成本领先 成本领先”。3 3.新的市场空间红红 海海已存在的行业已知的市场空间游戏规则已确立竞争激烈千军万马过独木桥过去的、老化的战略蓝蓝 海海未出现的行业尚未开发的市场没有游戏规则没有竞争天高海阔凭鱼跃新时代、有活力的战略n n“红海红海”与与“蓝海蓝海”的对应的对应4 4.不断开创蓝海n n 结论：产业发展不是静止的，而是持续演进的，产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，操作在改良，市场在扩张，市场主体是市场主体是“你方唱罢我登场你方唱罢我登场”。100 年
4、前出现的行业汽车、录音、航空、石化、保健等 30 年前出现的行业手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递等 20 年后出现的行业？未知，但会有很多5 5.价值创新：蓝海战略的基石 n n 价值创新u u并非着眼于竞争并非着眼于竞争u u力图使客户和企业的价值都出现飞跃力图使客户和企业的价值都出现飞跃u u开辟一个全新的、非竞争性的市场空间开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 n n 价值和创新同样重要6 6.价值创新什么是价值什么是价值 什么是创新什么是创新 有的人只重视价值，有的人只重视价值，不重视创新 不重视创新 CEO 的两只手价值创新 顾客认为物有所值商业模式的差异化他们是市场的跟随
5、者。他们是市场的跟随者。蓝海战略的基石有的人只重视创新，有的人只重视创新，不重视价值 不重视价值 超出顾客的购买力和心里价位超出顾客的购买力和心里价位价值曲线7 7.价值创新同时追求差异化和低成本n n 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。步促进成本下降
6、。成本 成本买方价值 买方价值价值 价值创新 创新8 8.红海和蓝海的战略比较红海战略 红海战略 蓝海战略 蓝海战略在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间参与竞争 规避竞争争夺现有需求 创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系9 9.分析工具和框架n n战略布局图战略布局图n n四步动作框架四步动作框架n n“筛除筛除减少减少增加增加创造创造”坐坐标格标格n n良好战略的三个特点良好战略的三个特点n n研读价值曲线研读价值曲线10 10.战略布局图（价值曲线）n n
7、 何为战略布局图？u u战略布局图是建立蓝海战略的诊断和分析框架。战略布局图是建立蓝海战略的诊断和分析框架。n n 战略布局图意义u u可以获取当前市场的竞争状况，可以获取当前市场的竞争状况，u u了解竞争对手的投资方向，了解竞争对手的投资方向，u u顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。11 11.太阳马戏团的价值曲线0低偏低偏高高票价 动物表演经典杂技小丑 帐篷场地传统马戏团的关键因素12 12.太阳马戏团的价值曲线0低偏低偏高高价格 动物表演经典杂技小丑 帐篷场地音乐舞蹈舞台美术传统马戏戏剧主题太阳马戏团减少成本筛除 创新增加票价加减乘除表13
8、13.四步动作框架n n创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：u u哪些行业中被认为理所当然的因素应该被哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除剔除？u u哪些因素的含量应该哪些因素的含量应该减少减少到行业标准以下？到行业标准以下？u u哪些因素的含量应该哪些因素的含量应该增加增加到行业标准以上？到行业标准以上？u u哪些行业内从未提供过的因素应该被哪些行业内从未提供过的因素应该被创造创造？14 14.四步动作框架图解 新价值曲线 剔 除产业内习以为常的因素有哪些应予消除？创 造应创造哪些产业从未提供的因素？减 少哪些因素应降低至远低于产业标准？增 加哪些因素应拉高到远高于产业标准？
9、15 15.良好战略的三个特点n n特点一：重点突出特点一：重点突出 n n特点二：与众不同特点二：与众不同 n n特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题 16 16.如何运用价值曲线？先画战略布局图：哪些是基本要素？对这些基本要素增强、减弱、筛除和创新，形成新的价值曲线：减少创新筛除增加让一些基本要素的份量高于行业水平加减乘除表开拓蓝海18 18.价值曲线的比较0低偏低偏高高票价 餐饮 座位等级服务周到旅行快捷中转方便班次频繁一般航空公司长途汽车公司19 19.美国西南航空公司的战略图0低偏低偏高高价格 餐饮 座位等级服务周到旅行快捷中转方便班次频繁一般航空公司长途汽车西南航空
10、公司20 20.“我们提供飞机的速度和汽车的价格。我们提供飞机的速度和汽车的价格。”票价是其它航空公司的三分之一。票价是其它航空公司的三分之一。只提供饮料和花生米，不提供用餐。只提供饮料和花生米，不提供用餐。腾出空间增加 腾出空间增加9 9 个座位，并减少乘务员。个座位，并减少乘务员。“不经济 不经济”的支线航班是一个巨大市场 的支线航班是一个巨大市场 潜在市场 潜在市场 中型城市，非中心机场 中型城市，非中心机场 全部飞机用省油的波音 全部飞机用省油的波音737 737 机型。机型。在维修、培训等后勤服务上统一标准。在维修、培训等后勤服务上统一标准。凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。”把飞机
11、当公共汽车，每天平均飞 把飞机当公共汽车，每天平均飞12 12 小时。小时。CEO 凯勒尔 核心顾客群 核心顾客群 商务人员和旅行者 商务人员和旅行者 不设头等舱，不对号入座。不设头等舱，不对号入座。CURVES 健身房的价值曲线0低偏低偏高高价格桑那房淋浴间饮料吧健身教练女性 私密性往返路程健身器材人际交流CURVES 健身房传统健身房传统健身房会费 传统健身房会费 每月 每月100 100 美元 美元CURVES CURVES 每月 每月 会费 会费30 30 美元 美元每天锻炼只花 每天锻炼只花一杯咖啡的价格！一杯咖啡的价格！22 22.CURVES 健身房的价值曲线0低偏低偏高高价格桑
12、那房淋浴间饮料吧健身教练女性 私密性路程健身器材人际交流CURVES 健身房传统健身房筛除增加减少创新保护女性的私密性加减乘除表23 23.QuickFit 训练系统采用液压器械，无需调整，安全、易用，适合女性。Curves Curves 现有营业网点超过 现有营业网点超过9000 9000 个，平均 个，平均每 每4 4 个小时就有一家新开张。个小时就有一家新开张。Curves 是美国的一家女子健身公司，它把健身活动从功能型转变为情感导向。它拥有会员 它拥有会员300 300 多万，总收入超过 多万，总收入超过15 15 亿美元 亿美元但 她 们 喜 欢 和 别 人 一 起 锻 炼，同 时
13、是 社 交活动。曲线美健身房 大 多 数 女 性 不 希 望 在 锻 炼 时 让 男 性 看 到 她身上的赘肉。QB 美容店的价值曲线0低偏低偏高高价格 洗发 剪发 吹风 按摩咖啡茶水一般美容店25 25.QB 美容店的价值曲线0低偏低偏高高价格 洗发 剪发 吹风 按摩快速完工男人一般美容店咖啡茶水无需等候QB 美容店一般美容店 一般美容店27 27 45 45 美元 美元QB QB 美容店 美容店 9 9 美元 美元大约需要 大约需要1 1 小时 小时为什么叫 为什么叫QB QB？QB QB Quick Beauty Quick Beauty理一次发只需 理一次发只需10 10 分钟 分钟空
14、气清洁器 空气清洁器理完发后，拉下头顶上的 理完发后，拉下头顶上的一根软管干洗 一根软管干洗人人都用新毛巾、新梳子 人人都用新毛巾、新梳子店门外有一盏灯，店门外有一盏灯，提示店里是否有空位 提示店里是否有空位26 26.QB 美容店的价值曲线0低偏低偏高高价格 洗发 剪发 吹风 按摩快速完工男人 咖啡茶水无须等候QB 快速美容店一般美容店创新增加 筛除降低价格加减乘除表27 27.QB 美容店的价值曲线0低偏低偏高高价格 洗发 剪发 吹风 按摩快速完工男人 咖啡茶水无需等候QB 快速美容店一般美容店28 28.顾客数量从 顾客数量从1996 1996 年的 年的5.7 5.7 万人迅速上升到
15、万人迅速上升到2005 2005 年的 年的570 570 万人。万人。它的业务已扩展到新加坡和马来西亚，它的业务已扩展到新加坡和马来西亚，计划在亚洲开设 计划在亚洲开设1000 1000 家连锁店。家连锁店。QBQB美发店成立于美发店成立于19961996年年。企业宗旨 企业宗旨“无多余 无多余”理发，快速美容。理发，快速美容。从情感导向转变为功能型导向。QB 美容店现在，日本发展到现在，日本发展到300300多家连锁店。多家连锁店。Novo Nordisk 的价值曲线0低偏低偏高高价格 胰岛素纯度医生群体传统经营30 30.Novo Nordisk 的价值曲线0低偏低偏高高价格 胰岛素纯度
16、医生群体病人群体随身携带按时注射每次剂量传统经营客户链管理31 31.Novo Nordisk 的价值曲线0低偏低偏高高价格 胰岛素质量医生群体病人群体随身携带按时注射每次剂量传统经营客户链管理32 32.在欧洲和日本，胰岛素以注射笔的形式出售 在欧洲和日本，胰岛素以注射笔的形式出售已占统治地位 已占统治地位。Novo Nordisk Novo Nordisk 的 的70 70 营业额来自糖尿病患者 营业额来自糖尿病患者护理 护理 注射笔。注射笔。Novo Nordisk Novo Nordisk 是丹麦一家胰岛素制造商。是丹麦一家胰岛素制造商。他们关注医生的需求，提高胰岛素的纯度 他们关注医
17、生的需求，提高胰岛素的纯度 Novo Nordisk Novo Nordisk 在欧洲胰岛素市场的份额超过 在欧洲胰岛素市场的份额超过60 60，在日本为，在日本为80 80。患者关心携带方便、剂量准确和按时注射 患者关心携带方便、剂量准确和按时注射 注射笔 NovoPen、NovoLet 和Innovo 市场竞争力趋同，将注意力转移到患者身上 市场竞争力趋同，将注意力转移到患者身上 从胰岛素制造商变为糖尿病患者护理企业 从胰岛素制造商变为糖尿病患者护理企业投资成本大，闲置成本高。企业购买一架私人飞机。头等舱商务精英。飞机航班上，飞机航班上，最赢利的是经 最赢利的是经济舱、公务舱 济舱、公务舱
18、还是头等舱？还是头等舱？如果这些 如果这些CEO CEO不搭乘商业航 不搭乘商业航班，还有什么 班，还有什么选择？选择？企业拥有自己 企业拥有自己的飞机，存在 的飞机，存在什么问题？什么问题？34.票价管理费闲置成本个性化服务安全可靠旅行快捷旅行方便产品还是服务产品还是服务我们能不能付商业航班我们能不能付商业航班的票价，享受私人飞机的票价，享受私人飞机的便利与快捷？的便利与快捷？我最关注私人飞机与航班我最关注私人飞机与航班的哪些关键因素？的哪些关键因素？价值曲线价值曲线35.NetJets 的价值曲线0低偏低偏高高价格 管理费 闲置成本旅行快捷旅行方便个性化服务安全可靠私人飞机商业飞机NetJ
19、ets36 36.在美国，提供了550多个机场，都在城市商务中心附近。有26万多个航班，飞往140多个不同的国家。每个客户享有一架飞机1/16 的所有权，只花37万5千购买一架价值6百万的飞机，终身享用。1986年，Netjets公务机公司：“你们为什么不能合伙买一架飞机呢？”如何购机？如何购机？一套 一套 商业模式 商业模式 旅行快捷 旅行快捷 又方便 又方便 37.巴菲特1998年，巴菲特在与这家公司的创始人面谈了20分钟之后，就决定花7.25亿美元买下了它。比乘坐商业航班还便宜，还可以享用自己偏爱的饮食。每年免费飞50小时。只需提前4个小时通知一声，随时可用。个性化服务 NetJets
20、NetJets 公司 公司 归谁拥有？归谁拥有？38.小结：重构新的市场空间 从肉搏式竞争到蓝海战略 从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争 肉搏式竞争 开创蓝海战略 开创蓝海战略行业 行业关注行业内的竞争者 关注行业内的竞争者 放眼替代性行业 放眼替代性行业战略业务类别 战略业务类别在某个战略业务类别中建 在某个战略业务类别中建立竞争优势 立竞争优势 放眼同一行业中的不同战略 放眼同一行业中的不同战略类型 类型购买者群体 购买者群体为既定的购买者群体提供 为既定的购买者群体提供更好的服务 更好的服务 重新定义行业内的购买者群 重新定义行业内的购买者群体 体产品或服务的 产品或服务的范围 范围在行业
21、既定范围内最大化 在行业既定范围内最大化产品或服务的价值 产品或服务的价值 放眼互补性产品或服务 放眼互补性产品或服务功能导向和情 功能导向和情感导向 感导向在行业既定导向下提高价 在行业既定导向下提高价格竞争力 格竞争力 重新思考行业的导向 重新思考行业的导向时间 时间等外部趋势出现后被动地 等外部趋势出现后被动地适应 适应 通过采取行动改变外部趋势 通过采取行动改变外部趋势39 39.绘制战略布局图的三步骤n n 首先，要清楚地描绘竞争因素。n n 其次，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。n n 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。40 40.蓝海战略的顺序 购买者效用 在你的
22、商业创意中是否存在特别的购买者效用？价格 你的价格容易被消费者群体所接受吗？成本 在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？重新思考重新思考否否是是41 41.蓝海战略的顺序（续表）成本 在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？实施在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？你事前就清楚它们吗？重新思考重新思考否否是是具有商业可行性的蓝海战略 42 42.价格成本利润效果蓝海战略的盈利模式附加值差异化 性价比 低成本顾客的角度：一看货、二看价企业经营的角度：一成本、二利润43.什么是企业的盈利模式？差异化 性价比 低成本顾客是否愿意买？企业能不能赢利？顾客认为值不值？LOGO附加值低成本
23、差异化性价比附加值差异化性价比低成本45.蓝海战略的可持续性和更新n n 何时再次启动价值创新 最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从你的蓝海中占据一块领地，你当然会尽力防守，保住你好不容易才赢得的客户。然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，你可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间过去，竞争，而非客户，将成为你战略思考和战略行动的重心。如果这样持续下去，价值曲线的基本形状又会回到竞争态势。当对手环伺，供需失衡，残酷的竞争使得海水变红。竞争对手的竞争曲线向你逼近时，就该是寻找另一片蓝海领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自己公司的比对，可以很直观地看到对手模仿的程度，以及海水变
24、红的程度。蓝海和红海总是同时存在的，这就需要企业同时掌握在这两个领域都能致胜的不同战略。46 46.同时追求差异化和低成本 从竞争对手到新的市场 从现有顾客到潜在顾客 同时追求差异化和低成本 从竞争对手到新的市场 从现有顾客到潜在顾客 讨论：企业的战略重心向何处转移？有顾客，就有潜在顾客 怎样兼顾两头？求同存异，重点求同存异，重点考虑潜在顾客。考虑潜在顾客。谁都可以创新，谁都可以创新，夺走你的顾客。夺走你的顾客。1.价值曲线价值曲线2.赢利模式赢利模式但你必须关注你的 但你必须关注你的潜在顾客。潜在顾客。关注现有的顾客，关注现有的顾客，关注市场细分 关注市场细分扩大市场份额，合并细分市场。天下大事，天下大事，合久必分，分久必合。合久必分，分久必合。关注：创新是战略的核心创新是企业的头等大事，是企业的核心竞争力。参考意见列出近几年对本行业有重大影响的几个创新项目，评估它们，思考行业的走向。一 二 三 四提高外来创新与内部创新之间的比例 提高员工培训在总投资中的比例。提高创新质量的投入，而不是追求创新数量。企业提高创新效率的4 项原则：提高创新人数在员工总数中的比例。总结：蓝海战略的启示价值创新是为顾客提供新的价值，达到企业与顾客的双赢。价值曲线有助于你形成新的商业模式，发现一片蓝海。你在蓝海里游得越远，越是拉大模仿者与你的距离。让我们不怕竞争，让我们超越竞争!