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1、薪酬结构设计与薪酬管理精 1内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理精 2内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理精 3外部环境对HRM的要求 持续增强的市场竞争及人才竞争不断发展变化的科技客户的多样化以及客户需求的多样化 工作流程的重造组织机构的扁平化Team Work 方式 关注外部人才市场由某一“狭隘”的具体工作转向更为“宽泛”的职能角色灵活、具备多种技能、适应性强的员工队伍市场与经营组织架构与管理 人力资源精 4对薪酬管理的影响z更加注重外部的竞争z更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构（宽带结构）z更注重对业绩，能力的奖励z将固定的薪资成本转化为可
2、变的业绩奖励z更加强调薪酬组合：全面报酬概念 精 5全面报酬VS薪酬z 可用金钱量化,如:o 基本工资o 激励工资3 短期3 长期z 福利3 退休3 医疗z 津贴z 无法用金钱量化，如:o 工作满意度o 拥有完成工作的工具o 学习新技能的机会o 施加影响的机会o 公司文化 o 人文环境好o 团队成员很棒o 职业发展的机会o 被“感谢”(非物质方面的认可)精 6各报酬要素的影响为什么加入:公司声誉有竞争力的基本工资学习与发展机会有挑战性的工作总体工作环境为什么留下:学习与发展机会总体工作环境团队/同事有竞争力的基本工资有挑战性的工作为什么离开:晋升机会与经理的关系有竞争力的基本工资工作/生活平衡
3、有挑战性的工作摘自TP04年调查数据精 7全面报酬战略z全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案z最为有效的组合以达到最高的回报z重视非经济的奖励因素精 8内容o薪酬管理的趋势及薪酬战略o薪酬结构设计o薪酬管理精 9薪酬设计的核心原则z内部公平z外部竞争力z和公司其他管理理念保持一致精 10薪酬结构设计一般流程z工作分析z岗位评估z内部等级z薪资调查z薪资结构精 1 1薪酬结构设计流程z 工作分析z岗位评估z内部等级z薪资调查z薪资结构精 12工作分析z工作分析(Job Analysis)就是确定某一项工作的目的、职责、工作关系、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么样的人（包括技
4、能和经验）适合从事这一工作的过程。z工作分析的结果为职位说明书精 13职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要求?职位的能力要求?胜任能力要求z 沟通影响（第2级）z 客观公正（第3级）z 组织协调（第2级）知识、经验要求z 学历要求、行业经验z行业、业务知识z KPIz确认的潜在机会数量；客户反馈z销售目标的完成进展；建议书的质量z内外部反馈；开发的新业务机会数职位职责z 收集、分析客户数据与信息z 确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书z 发展与客户的关系，以协调、促进方案的顺利实施职位目的：在给定的时间和客户群中，分析、确认已有和潜在的客户及其需求，提供个性化的解决方案以
5、达到和超过客户的预期，以完成给定的业务指标。精 14薪酬结构设计流程z工作分析z 岗位评估z内部等级z薪资调查z薪资结构精 15岗位评估通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对于公司的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。z 在企业内部确定每一个职位的相对价值z 依据职位的相对价值建立一个内部等级 体系，为制定薪酬结构奠定基础精 16工作分析与岗位评估的关系z工作分析是收集工作资料的过程 z工作说明是产物 z用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值精 17岗位评估方法z工作VS工作 工作排列 因素比较 z工作VS标准 分类法 因素评分法 精 18工作
6、分类法1.确定级别的数量以及每一级别的定义 2.阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配利 操作简单级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低对于同类的工作职位多数有效弊 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 精 19要素评分法z 较普遍的工作评估方法 z 指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值z 因素的比重反映了不同因素的重要性利 适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作判据更为客观一致 弊 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训 精 20要素选择职位任职要求：专业知识和技能 教育背景及工作经验职位角色和职责：职责范围 工作复杂度 工作创新性 沟通
7、人员管理 工作环境职位产出：对组织的贡献 对组织的影响过程（Position）投入（Person）产出（Performance）精 21IPE3评估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响 沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 精 22惠悦评估要素z 专业知识 z 业务专长z 人际关系技巧z 团队领导z 解决问题z 影响性质z 影响领域精 23海氏评估
8、要素z诀窍（专业技能）-科学知识、专业技术及实践经验-管理诀窍-人际关系技巧z解决问题的能力-思维环境-思维难度z职务责任-行动的自由度-职务对后果形成所起的作用-职务责任大小精 24岗位评估步骤z辨认并确定评估的职位 z获得有关职位的最近的资料z组织评估委员会并培训会员z自上而下进行职位评估z对全部评估结果全体内部平衡z获取批准职位评估结果 精 25注意要点是z相对的z自上而下的z以工作为中心的z需要主观判断的不是z绝对的z自下而上的z以任职者为中心的z完全客观的精 26z在企业内部确定每一个职位的相对价值z依据职位的相对价值建立一个内部等级体系z确立合理的岗位等级和薪资级别的基准A B岗位
9、评估结果运用精 27薪酬结构设计流程z工作分析z岗位评估z 内部等级z薪资调查z薪资结构精 28内部等级z是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体现公司的组织架构、管理理念，并同时考虑管理者和员工的需求。z解决内部公平的问题精 29两类体系 非常细致，特别强调内部公平 关注职位晋升 难以拉开同一职位绩优员工的工资差距 非常刚性，管理弹性小 维护成本高 相对宽泛，支持组织结构的扁平化 支持业绩导向，由关注职位的晋升转变为关注绩效的提升和胜任力的发展 支持团队协作和内部人员流动 更加灵活，适用性更强 对管理者的管理能力有更高要求精 30发展趋势z组织结构：致力于扁平化，提高组织效率z管理理念：倡导高绩效文化，鼓励胜任力发展z管理者需求：灵活性，团队工作z员工需求：发展空间，专业和管理双通道的职业发展道路趋势精 31内部等级（例）精 32薪酬结构设计流程z工作分析z岗位评估z内部等级z 薪资调查z薪资结构精 33