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1、平衡计分卡=BSC平衡计分卡(BSC)之战略地图2023/6/3p 平衡计分卡知识理论体系的发展历程p 平衡计分卡原理p 战略地图原理p 战略地图绘制p 平衡计分卡战略地图应用2023/6/3 二战后，军人复原，战略开始由军事运用广泛推向政商学界，典型代表“蓝血十杰”，再造福特，成为美国现代企业管理教父。1995年，普拉哈拉德和哈默发表企业核心能力，开始关注企业的核心竞争力，形成“核心能力学派”。企业利用自身不能轻易被复制和传播的能力这一核心资源，企业形成竞争优势的基础。18121960s1995 1980s 克劳塞维茨，西方近代军事理论鼻祖，战争论，西方近代军事理论经典，探讨了战略和战术等辩
2、证关系，提出了集中优势兵力歼敌等理论。实际作战时，巧妙调兵遣将，造成相对优势 钱德勒战略与结构：工业企业史的考证出版，企业战略问题研究源头。“结构追随战略”，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，组织结构应随战略而变。首位现代企业战略专家。哈佛大学商学院迈克尔波特的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位，其基本逻辑是:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)(3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本
3、战略。此理论是目前全世界最有影响力的战略理论和模型。from1990s 各处局部战争，两次世界大战，名将如云，战略在军事上的广泛运用。20世纪上半叶 安索夫在，1965，公司战略，首次提出“企业战略”概念，成为管理学重要术语，开始在理论和实践中得到了广泛的运用。其战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。”设计学派，计划学派，定位学派，认识学派，学习学派，权利学派，文化学派，环境学派，结构学派，企业家学派等百花齐放 战略联盟理论将企业间关注的焦点由竞争转向了各种形式的联合，竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。如：1962
4、年，商业政策:原理与案例，安德鲁斯，设计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力，在内外部平衡匹配；建立了知名的SWOT战略形成模型。from1960s平衡记分卡BSC近20年战略知识理论体系发展的历史孙子兵法2023/6/3平衡计分卡(BSC)知识理论体系的发展历程22种语言18种语言12种语言(19921992年年)The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance)The Balanced Scorecard Measures That Drives Performan
5、ce(19931993年年)Putting the Balanced Scorecard to Work)Putting the Balanced Scorecard to Work(19961996年年)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(20002000年年)Having Trouble with your strategy?Then Map It)Having Trouble wit
6、h your strategy?Then Map It(20042004年年)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S.Kaplan战略沟通工具 绩效评价系统战略管理系统核心词汇维度 perspective战略目标 objective评价指标 measure目标值 target行动方案 initiative预算 budget2023/6/3平衡计分卡-战略地图-战略中心型组织：完整的战略体系 Gartn
7、er Group调查表明：财富世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统；Bain&Company调查指出，50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方法。平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。在中国已经被一些优秀企业所重视和应用真正易认知、可落地、完整性的战略体系描述战略 衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡 战略中心型组织广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系2023/6/3使
8、命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么 战略成果股东满意客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素战略地图诠释战略平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具2023/6/3目 录p 平衡计分卡知识理论体系的发展历程p 平衡计分卡原理p 战略地图原理p 战略地图绘制p 平衡计分卡战略地图应用2023/6/3结果指标与动因指标财务 投资报酬率客户 客户忠诚按时交货内部流程 周转时间和产品质量学习和成长 员工技能和敬业平衡计分卡 平衡计分卡原理 原理 化战略为行动 化战略为行动的平衡计分卡框架
9、的平衡计分卡框架目标 指标 目标值 行动方案愿景与战略学习与成长维度为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？客户维度为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程维度为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？财务维度为了财务成功，我们对股东应如何表现？平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推
10、进器。平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个维度2.每个维度下都有结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间有各种互动微妙的平衡关系2023/6/3平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比无
11、利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量间接费用投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比财务维度及业绩指标财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率
12、、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。2023/6/3客户维度及业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要
13、求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度客户所关心的事务有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。2023/6/3内部业务流程维度及业绩指标资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出
14、与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。2023/6/3学习和成长维度及业绩指标功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期
15、、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通公司创新、
16、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。2023/6/3四维度结构化模式分析1/2战略目标行动方案预算评价指标 目标值维度 目标 指标 目标值 行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率 95%常客户/大客户优惠方案改进交易系统内部流程
17、新业务品种开发量新产品收入占比2007年15%2008年50%2009年60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库指标体系会随战略而动态变化！2023/6/3四维度结构化模式分析2/2*制程控制:过程质量控制（制程质量控制），(Producing Quality Control)PQC，简称过程控制（制程控制）。所谓制程控制是指：对每批次开拉或更换产品时的首件产品确认,并给予生产部生产产品的标准，首检有告知、预防功能;对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件样品的要求，且在开拉前一定
18、要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制*在 CPK1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸指标体系层层分解示例 指标体系之间的平衡关系 短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标 长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标2023/6/3维度:客户 指标号/名:C01客户忠诚度 责任人:营销部关键人物XXX战略:收入增长 目标：提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究
19、表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后领先指标：滞后指标 报告频率：每季一次 计量单位：%极性：数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得 数据收集人：营销部分析师XXX基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠
20、诚度大约在59%左右。目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：季度性的促销活动客户关系管理项目客户服务培训平衡计分卡（BSC）关键指标构建模板举例2023/6/3阐明愿景达成共识1.阐明与诠释愿景与战略上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩2.沟通与联系设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系3.计划并制定目标值以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展
21、是一个持续不断的流程4.战略反馈与学习平衡 平衡计分 计分卡 卡平衡计分卡是战略管理新时代的基石许多优秀的创新型公司已运用平衡计分卡为工具成功实施企业战略，平衡计分卡引入四个新的管理程序（阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习）。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。2023/6/3p 平衡计分卡知识理论体系的发展历程p 平衡计分卡原理p 战略地图原理p 战略地图绘制p 平衡计分卡战略地图应用2023/6/3财务维度顾客维度内部业务流程维度员工学习与成长维度战略地图模板及举例1提升股东价值收入增长提高资产运用效率较低的成本更容易交易
22、提供高价值的问题解决方案通过卓越经营创造忠诚经营 顾客管理 创新 好公民优化顾客接待流程强化内外部沟通理解顾客建立终身客户关系研究并评估发展趋势创造新产品和新服务监控并评估合法合规性确保有效的内部控制吸引、选拔和留住人才确保积极健康的工作环境提升成功技术2023/6/3财务维度顾客维度内部业务流程维度员工学习与成长维度组织资本信息资本人力资本战略地图模板及举例2客户价值主张产品/服务特征 关系 形象价格 质量可用性 选择功能 服务伙伴关系 品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程 创新流程 法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发产品上市环境安全与健康招聘社区生产率战略
23、增长战略改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值长期股东价值文化领导力协调一致团队工作2023/6/31.确定股东价值差距 2.调整客户价值主张 3.确定价值提升时间表v确定高层财务（或使命）目标和指标v确定目标值和价值差距v把价值差距分配到增长和生产率目标v阐明目标细分市场v阐明客户价值主张v选择指标v使客户目标和财务增长目标协调v制定缩小价值差距的时间表v把价值差距分配给不同的战略主题4.确定战略主题 5.提升战略资产准备度6.确定战略行动方案及资金保障计划v确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）v设定指标和目标值v确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本v
24、评估支持战略的资产准备度v确定指标和目标值v确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案v确定并筹集战略执行所需资金及其它资源绘制战略地图的五原则&六步骤1.战略对各种长短期矛盾予以平衡2.战略以差异化的客户价值主张为基础3.价值通过内部业务流程来创造4.战略包括一系列相辅相承的主题5.战略的协调一致决定无形资产的价值五 五原 原则 则六 六步 步骤 骤2023/6/3财务维度：长短期矛盾的战略平衡绘制战略地图的五原则分解（一）长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源开拓：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；提高成品率
25、现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈2023/6/3绘制战略地图的五原则分解（二）长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客 客户 户维 维度 度客户维度：战略基础是差异化的价值主张财 财务 务维 维度 度客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系 形象价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌客户价值主张2023/6/3客户价值主张类型总成本最低及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务低成本供应商快速（JIT）采购适当的选择性稳定的高品质突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务表现优异的产品：外观、供应速度、大小尺寸、
26、精确度、重量率先进入市场新细分（蓝海）市场渗透为客户提供可见最优化的全面解决方案已提供方案的品质客户保有率（终身客户）客户生命周期盈利性具体单个客户的产品和服务品质最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新绘制战略地图的五原则分解（二）2023/6/3采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张 价值主张 总成本最低 格兰仕 丰田 戴尔 沃尔玛 产品领先 苹果手机，iPad 三星 奔驰 英特尔 全面客户解决方案 三一重工 IBM 高盛 美孚 系统锁定 华为 阿里巴巴集团
27、微软、思科 VISA,万事达绘制战略地图的五原则分解（二）2023/6/3内部维度：为客户和股东创造价值绘制战略地图的五原则分解（三）长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客 客户 户维 维度 度财 财务 务维 维度 度产品/服务特征关系 形象价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程供应生产分销风险管理提高客户价值的流程客户管理流程选择获得保持增长创造新产品和服务的流程创新流程机会识别R&D组合设计/开发产品上市改善社区和环境的流程法规与社会流程环境安全和健康招募员工社区内 内部 部维 维度
28、 度2023/6/3股东价值长期增长运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程1 2 3 4 5运营有效客户管理产品创新企业“公民”时间（年）股东价值内部流程创造价值的周期和深度绘制战略地图的五原则分解（三）长波 短波 24-48个月 12-24个月 中波 6-12个月2023/6/3战略是由一系列基于价值创造流程的主题构成绘制战略地图的五原则分解（四）人力资本信息资本组织资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制长期股东价值生产率战略 增长战略客户 客户维度 维度财务 财务维度 维度产品/服务特征关系 形象客户价值主张运营管理流程 客户管理流程 创新流程
29、 法规与社会流程内部 内部维度 维度学习 学习成长 成长维度 维度2023/6/3无形资产必须与战略协调一致才能创造价值绘制战略地图的五原则分解（五）长期股东价值生产率战略改善成本结构 提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系 形象价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌客户价值主张运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程客户 客户维度 维度财务 财务维度 维度内部 内部维度 维度学习 学习成长 成长维度 维度生产和交付产品和服务的流程提高客户价值的流程 创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程创造准备度人力资本 信息资本 组织资本战略工作组群
30、 战略IT组合组织变革议程创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化协调一致领导力团队工作2023/6/3战略地图 平衡计分卡 行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标 指标 目标值 行动方案 预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR*20%CAGR5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目￥快速地面周转 降落时间准时起飞率30分钟90%周转期最优化￥开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70
31、%第3年90%第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划￥预算总额￥利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机 收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排战略主题界定了战略执行的流程、无形资产、目标值和行动方案某航空公司案例*CAGR是Compound Annual Growth Rate的缩写，意思是复合年均增长率。复合年均增长率是指：一项投资在特定时期内的年度增长率。其计算方法为总增长率百分比的n方根，n相等于有关时期内的年数。2023/6/3绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产1.描述无形资产2.协
32、调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性战略准备 战略准备度 度学习成长维度常规出现的6个指标：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。描述无形资产 描述无形资产有形资产：按流动性三级分类第一级：现金、应收账款、第二级：应收账款：信用期内（低于30日）；逾期未付（30日到60日、60日到90日、超过90日）第三级：应收账款；存货无形资产：按战略准备度三级分类第一级：三种无形资产的总括信息第二级：每种无形资产第三级：特定个体的能力衡量无形 衡量无形资产 资产战略 战略准备 准备度；度；无形资产和价值创造流程协同技术：战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。战略IT组合：任何战略流程都需IT系统/基础设施支持，通过技术投资组合，进行优先性检验。组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。协调和整合无形资产 协调和整合无形资产2023/6/3