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1、一.供给链管理的定义我国2001年发布实施的?物流术语?国家标准中对供给链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行方案、组织、协调与控制。寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供给链整体效率和效益的最优化。供给链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。供应链的根本管理思想就是“纵向一体化，即利用企业外部资源快速响应市场需求，而本企业只注重核心竞争力产品方向和市场。在供给链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供给商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位
2、置上加以对待。1企业战略方面：供给链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供给链管理可以降低企业的生产的本钱，实现低本钱的竞争战略。另一方面，企业可以利用供给链管理实行差异化战略，为客户提供及时、快捷的效劳。2组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和效劳。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供给链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。二、我国企业供给链的开展分析在如
3、今这个竞争剧烈的社会，一个企业即使实现了其内部信息化单元的集成，但相对大社会与市场环境，仍然是一个个信息化孤岛，必须用供给链管理的理念和技术来撤除企业间的围墙，消除企业之间的信息化孤岛，实现跨企业的信息共享与业务协作，使企业能更好地整合和优化利用各方的社会资源，分享和占有更多的市场时机，能为企业和社会创造更大的价值，实现整个供给链、乃至社会价值最大化。中国参加WTO后，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，企业面临国内外更剧烈的市场竞争，越来越多的跨国公司正加快对中国的投资速度，纷纷到中国设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，有些还将直接成为国际跨国公司的配套企业
4、，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。在上个世纪末，欧美兴旺国家就引入了供给链管理技术，目前财富500强有超过702的企业都采用了供给链管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定位。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供给链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供给链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。三、分析我国企业供给链管理的劣势从总体而言，由于中国供给链管理起步较晚，由
5、于受到市场环境、企业运作模式管理不成熟、企业家对供给链管理很不熟悉，SCM软件本钱高等因素的制约，还存在这许多问题。借用罗伯特伊斯顿的一句话来说：“中国供给链的管理今天面临6个重大挑战：地域差异、根底设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素。长期以来，我国企业供给链上一直存在着许多难以解决的问题，主要问题有：一产品不标准在实施供给链管理的过程中，目的之是就是使用标准化的管理手段，有效协调供给链上各节点企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式那么成为供给链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏标准性
6、、标准化程度低已成为一个不容无视的问题，其中尤其以饮食等行业为甚。二各企业间未形成战略伙伴关系供给链各节点企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国企业实施供给链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，企业间形成一种你死我活，两败俱伤的企业关系。三信息滞后建设物质技术设施，是企业实施供给链管理的硬件保证。已有的信息反响系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反响不及时，致使决策失误增多。四管理不标准化各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式，企业内部各车间、班组条块分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率
7、低下，没有明确的绩效评估体系。五响应速度慢缺少供给链决策与优化工具，无法及时把握市场时机和快速地作出反响，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供给链的响应能力差，定单履行率低。六供给链网络设计不合理生产过程和物流过程的设计未考虑整个供给链的合理性、运营本钱高，整个分销网络没有实现优化设计和持续改进、上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运3作，影响了流程的顺畅性，供给链的配置与管理不合理，没考虑到整个供给链的资源；供应链的竞争衡量失真，缺乏供给链管理绩效的衡量标准和指标.这些问题，不仅仅出现在中国，同时也是国际上存在的普遍问题。四分析实施供给链管理的措施一树立真正的供给链管理意
8、识在供给链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供给链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。企业在供给链上进行定位，才能成为供给链上一个不可替代的角色。二寻求建立战略合作伙伴关系在供给链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供给链与外部的供给商和用户集成起来，形成一个集成化的供给链。而与主要供给商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供给链合作关系，是集成化供给链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略
9、伙伴关系管理，管理的重点是以面向供给商和用户取代面向产品，增加与主要供给商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。三加强供给链成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国的信用体系首先，供给链管理追求的目标是供给链的整体效率和效益的优化，而不是组成供给链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供给链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢的敌对关系，而是“双赢的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供给链管理成功实施所必需的。四重建企业的业务流程和组织结构为了使供给链上的不同企业在不同地域的多个
10、部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供给链管理的企业组织重构和业务流程重组。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应调整其组织结构。五实施绿色供给链管理绿色供给链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低本钱。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理本钱等。因此，企业应建立绿色供给链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供给方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低本钱，又到达
11、环境标准。六供给链风险控制市场经济就是风险经济。供给链风险管理是企业供给链管理不能回避的问题。企业之间的竞争变成供给链之间的竞争，企业的联系经营和持续开展建立在可靠的供给链根底之上。而供给链风险管理是供给链管理的重要方面。目前国内企业供给链管理的现状，概括出来有以下几点：供给链风险管理是供给链管理的根本内容，但缺乏必要的理论指导，管理人员还不知道风险管理的概念和根本方法工具；风险管理的根底工作尤其是信息化工作还比较差；应对时间风险的主要方法是高库存水平，致使库存本钱居高不下；处理风险事件的主要手段是管理人员利用通信工具所做的大量协调，风险管理水平取决与管理人员的能力、责任心；由于风险事件多发是偶发事件，缺乏风险事件及其后果的完整统计资料。改进供给链风险管理，改变目前靠增加库存来预防风险的单一手段，靠全面的风险控制措施减轻管理人员的工作负荷，同时，让风险管理理念成为供给链合作之间的共识，便于供给链协调。供给链风险控制：供给链风险控制也有组织行政措施、技术措施、经济措施、合同法律措施等。由于风险的不确定性，人们无法事先准确估计所有的风险，组织行政措施、技术措施、合同法律措施之间难免留下空隙广泛使用的协调手段是弥补空隙的现实方法。合作伙伴各方经纪人之间的感情作用对风险控制的影响不可无视，建立在互利合作根底上的正当的感情可以帮助实现风险控制的目标。