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1、薪酬管理薪酬管理(gunl)1第一页，共68页。目目 录录一、导论一、导论二、基本薪酬管理过程中的战略问题二、基本薪酬管理过程中的战略问题 三、工作评价技术三、工作评价技术(jsh)(jsh)四、薪酬调查四、薪酬调查 五、收入结构确定五、收入结构确定 六、基本工资决定过程中的实施与调整六、基本工资决定过程中的实施与调整 七、按技能、知识和行为支付报酬（能力报酬）七、按技能、知识和行为支付报酬（能力报酬）八、奖励报酬之基本问题八、奖励报酬之基本问题 九、福利九、福利 2第二页，共68页。一、导论一、导论(doln)1 1、基本概念、基本概念2 2、体系、体系(tx)(tx)和关键问题和关键问题3
2、 3、学习方法、学习方法3第三页，共68页。1.1 1.1 基本概念基本概念（一）工资（一）工资(wage)、薪水、薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation)1、基本定义、基本定义（1）工工资资wage：劳劳动动力力的的价价格格(jig)，对对于于劳劳动动者者是是收收入入，对对于于经经营营者者是是成成本本（2）薪水）薪水salary（3）薪薪酬酬compensation：包包括括基基本本工工资资(basicsalary)、奖奖金金(incentive)和和福福利利(benefits)2、工资、工资(wage)、薪水、薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation)
3、的比较的比较类别时期对象支付构成Wage1920年以前蓝领奖金比重大、福利少（少于5%）Salary1920年至1980年白领、蓝领基本工资比重大、福利少（约为15%）Compensation1980年以后白领、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%4第四页，共68页。1.1 1.1 基本概念（续）基本概念（续）（二）基本工资（二）基本工资(basicsalary)、奖金、奖金(incentive)和福利和福利(benefits)1、基本定义、基本定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付(zhf)的报酬的报酬（2）奖金：对超出正常劳动结果标准
4、支付）奖金：对超出正常劳动结果标准支付(zhf)的报酬的报酬（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬获得的报酬2、基本工资、奖金和福利的比较、基本工资、奖金和福利的比较类别决定因素变动性基本工资职位价值、能力、资历较小奖金个人、团体和组织的绩效较大福利就业与否、法律较小5第五页，共68页。1.2.1 1.2.1 体系体系(tx)(tx)v体系体系(tx)薪酬管理(gunl)基本工资管理奖金管理福利管理6第六页，共68页。1.2.2 1.2.2 关键问题关键问题v关键问题关键问题v（1）如何）如何(
5、rh)设计一套好的基本薪酬设计一套好的基本薪酬管理制度管理制度v（2）如何）如何(rh)设计一套好的奖金制度设计一套好的奖金制度v（3）如何）如何(rh)设计一套好的福利制度设计一套好的福利制度7第七页，共68页。1.2.21.2.2关键问题（续关键问题（续1 1）如何设计一套好的基本薪酬管理制度如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：角度一：（1 1）依据什么向员工支付基本薪酬（职位评价：确定）依据什么向员工支付基本薪酬（职位评价：确定内部支付依据内部支付依据/薪酬调查：确定外部薪酬调查：确定外部(wib)(wib)支付依据）支付依据）（2 2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别）确定收入
6、结构：即确定企业内的收入差别（3 3）制度化）制度化（4 4）实施与调整）实施与调整角度二：角度二：（1 1）理解企业战略）理解企业战略 （2 2）职位评价）职位评价 （3 3）薪酬调查）薪酬调查 （4 4）确定收入结构）确定收入结构 （5 5）实施与调整）实施与调整 8第八页，共68页。1.2.2 1.2.2 关键问题（续关键问题（续2 2）如何如何(rh)(rh)设计一套好的基本薪酬管理制度设计一套好的基本薪酬管理制度角度三：角度三：职位价值排序市场工资率收入政策曲线123456注：1、职位价值排序由职位评价做出 2、市场工资率由薪酬调查做出 3、收入结构要解决(jiju)以下三个问题（1
7、）企业有多少个收入等级（pay grades）（2）收入等级中的差别（pay ranges）（3）相邻等级的重叠部分（overlap）4、收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略 9第九页，共68页。1.2.2 1.2.2 关键问题（续关键问题（续3 3）如何设计如何设计(shj)(shj)一套好的奖金制度一套好的奖金制度 （1 1）依据什么支付奖金）依据什么支付奖金(what)(what)（2 2）对谁支付奖金）对谁支付奖金(who)(who)（3 3）支付多少奖金）支付多少奖金(how many)(how many)（4 4）如何支付奖金）如何支付奖金(how)(how)要解决的具体问题
8、技术依据什么 确定一个公司要奖励什么（从战略和日常运行角度）考核指标体系的确定对谁支付绩效评估结果支付多少 预算、竞争、工资结构、奖金产生的结果将考评结果与奖金对应如何支付 奖金形式的选取（个人、团体、组织奖励）如何制度化、实施、调整10第十页，共68页。1.2.2 1.2.2 关键问题（续关键问题（续4 4）如何如何(rh)(rh)设计一套好的福利制度设计一套好的福利制度 类别要解决的主要问题技术性问题法定福利合法法律知识企业福利提高员工满意度、降低个人和企业的所得税、成本控制11第十一页，共68页。1.3 1.3 学习学习(xux)(xux)方法方法1、完整的记录2、广泛的阅读：战略管理、
9、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面(fngmin)的书籍3、动手设计4、案例讨论12第十二页，共68页。二、基本薪酬管理过程二、基本薪酬管理过程(guchng)(guchng)中中的战略问题的战略问题1 1、什么是企业战略、什么是企业战略 2 2、为什么在设计薪酬制度时要考虑、为什么在设计薪酬制度时要考虑(kol)(kol)企企业战略业战略 3 3、如何将工资制度设计与企业战略联系在一起、如何将工资制度设计与企业战略联系在一起 13第十三页，共68页。2.1 2.1 什么什么(shn me)(shn me)是企业战略？是企业战略？一、什么是战略一、什么是战略(zhnl)二、企业战略
10、二、企业战略(zhnl)要解决的基本问题要解决的基本问题三、企业战略三、企业战略(zhnl)思考方法思考方法14第十四页，共68页。2.1.1 2.1.1 什么什么(shn me)(shn me)是战略？是战略？1、基本定义：企业经营方向与目标的决策(juc)过程与活动2、dorightthings（方向、目标）dothingsright（方法）3、对战略定义的争论战略分析历程一书中列举了十种主要流派。如：（1）资源派强调资源决定企业走向（2）强调外部环境对战略的影响（3）战略是逻辑、理性过程（4）战略是自然过程15第十五页，共68页。2.1.2 2.1.2 企业战略要解决企业战略要解决(ji
11、ju)(jiju)的基本问题的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、行业选择2、产品选择3、定位：在行业中处于第几位4、竞争方式选择：用什么方式达到目标 （二）内部问题5、内部管理效率：确定效率标准、存在的缺口、弥补(mb)缺口的方法16第十六页，共68页。2.1.3 2.1.3 企业战略思考企业战略思考(sko)(sko)方法方法外部：（1）波特的五要素分析法解决行业选择问题（2）波士顿矩阵解决产品(chnpn)选择战略（3）资源与能力分析方法解决定位问题（4）KCFs关键竞争要素方法解决竞争方式选择问题17第十七页，共68页。2.1.3 2.1.3 企业战略企业战略(zhnl)(zhnl)思
12、考方法（续思考方法（续1 1）内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势1、争论：内部管理最优化是不是战略（1）波特的观点：企业内部管理不是战略，战略是差异化的选择，战略不是有效的内部经营，战略的本质(bnzh)是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得利润，只能开展价格战。（2）文跃然老师的观点：战略的核心是获得竞争优势的手段，因此既包括外部战略，也包括内部战略，外部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部管理改进战略。18第十八页，共68页。2.1.3 2.1.3 企业企业(qy)(qy)战略思考方法（续战略思考方法（续2 2）内部：
13、如何(rh)思考企业内部管理最优化以获取竞争优势2 2、应该在哪些方面使管理最优、应该在哪些方面使管理最优 （1 1）管理价值链：波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值链。）管理价值链：波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值链。基本环节：内部后勤、生产基本环节：内部后勤、生产(shngchn)(shngchn)作业、外部后勤、市场和销售、服务；作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助环节：人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施辅助环节：人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施（2 2）局部优势与整体优势）局部优势与整体优势局部优势：企业在某一环节做到最好，超过竞争对手，
14、获得竞争优势。局部优局部优势：企业在某一环节做到最好，超过竞争对手，获得竞争优势。局部优势不足以获得持久的优势。势不足以获得持久的优势。整体优势：企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要。整体优势：企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要。（3 3）平衡记分卡）平衡记分卡重点解决两个问题：重点解决两个问题：a.a.企业如何围绕战略建立一套考核指标（顾客、内部运作、学习与成长、财务企业如何围绕战略建立一套考核指标（顾客、内部运作、学习与成长、财务 ）b.b.企业如何建立基于战略的内部管理制度企业如何建立基于战略的内部管理制度 19第十九页，共68页。2.1.3 2.1
15、.3 企业企业(qy)(qy)战略思考方法（续战略思考方法（续3 3）内部：如何思考企业(qy)内部管理最优化以获取竞争优势3 3、如何优化、如何优化（1 1）选定一个分析结构：选定方法、分析方式）选定一个分析结构：选定方法、分析方式（2 2）确认差距：与竞争对手的差距）确认差距：与竞争对手的差距（3 3）确认改善）确认改善(gishn)(gishn)的目标的目标（4 4）配合正确的手段）配合正确的手段 20第二十页，共68页。2.2 2.2 为什么在设计为什么在设计(shj)(shj)薪酬制度时要考薪酬制度时要考虑虑企业战略企业战略 一、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业工
16、资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源（层级越高，报酬与战略相关(xinggun)的程度就越高）三、企业战略对企业薪酬水平战略产生决定性影响（影响薪酬水平战略的因素包括:支付能力、发展阶段、行业性质、企业战略）1、领先（lead）2、跟随（match）3、滞后（lag）21第二十一页，共68页。2.3 2.3 如何将工资制度设计如何将工资制度设计(shj)(shj)与企业战与企业战略略联系在一起联系在一起 理解企业战略理解企业战略1、运用企业战略思考方法理解企业战略、运用企业战略思考方法理解企业战略2、如果尚未制定战略、如果尚未制定战略,可以建议并等待可以建议并等待(dngd
17、i)或用短期目标代替战略或用短期目标代替战略将人力资源战略与企业战略匹配将人力资源战略与企业战略匹配1、什么是人力资源战略、什么是人力资源战略2、如何制定人力资源战略、如何制定人力资源战略3、如何使人力资源战略与企业战略匹配、如何使人力资源战略与企业战略匹配22第二十二页，共68页。2.3 2.3 如何将工资制度设计与企业如何将工资制度设计与企业(qy)(qy)战略战略联系在一起（续联系在一起（续1 1）什么是人力资源战略？什么是人力资源战略？（1）人力资源战略要解决什么问题人力资源战略要解决什么问题（2）人力资源战略在企业战略中的位置）人力资源战略在企业战略中的位置（3）人力资源战略与企业战
18、略的关系）人力资源战略与企业战略的关系（4）如何将人力资源作为竞争）如何将人力资源作为竞争(jngzhng)手段或资源以获得竞争手段或资源以获得竞争(jngzhng)优势优势23第二十三页，共68页。2.3 2.3 如何将工资制度设计与企业战略如何将工资制度设计与企业战略(zhnl)(zhnl)联系在一起（续联系在一起（续2 2）如何制定人力资源战略如何制定人力资源战略选选定定一一个个人人力力资资源源战战略略的的基基本本定定义义及及分分析析框框架架，不同的定义对制定人力资源战略的过程产生影响不同的定义对制定人力资源战略的过程产生影响如何使人力资源战略与企业战略匹配如何使人力资源战略与企业战略匹
19、配Snell的基本观点：的基本观点：发发现现配配合合企企业业核核心心能能力力的的核核心心人人力力资资源源，并并采采取取不不同同的的人人力力资资源源管管理理活活动动，核核心心能能力力决决定定于于（1）人人力力资资源源的的不不可可(bk)复复制制性性；（2）人人力力资资源源价价值值大大小小；（3）企企业业对对不不同同类类型型的的人人力力资资源采用不同的管理方法。源采用不同的管理方法。24第二十四页，共68页。三、工作评价三、工作评价(pngji)(pngji)技术技术1 1、工作评价的基础、工作评价的基础工作分析的要点工作分析的要点 2 2、工作评价技术简介、工作评价技术简介 3 3、一种、一种(
20、y zhn)(y zhn)常用的工作评价技术常用的工作评价技术点数法点数法 25第二十五页，共68页。3.13.1工作评价的基础工作评价的基础(jch)(jch)工作分析的工作分析的要点要点 基本概念基本概念1、tasks构成职位的最小要素。构成职位的最小要素。例：备课。例：备课。2、position某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合系的职责集合。例：人力资源教授。例：人力资源教授。3、jobs主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。统称。例：教授。例：教授。4、jobfam
21、ily职责繁简难易、轻重大小及所需资格职责繁简难易、轻重大小及所需资格(zg)条条件并不相同，但工作性质大致相近的所有职位集合。件并不相同，但工作性质大致相近的所有职位集合。例：教师。例：教师。5、occupation不同时间，不同组织中，工作要求相似或职责不同时间，不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。平行的职位集合。26第二十六页，共68页。3.13.1工作工作(gngzu)(gngzu)评价的基础评价的基础工作工作(gngzu)(gngzu)分析的要点（续分析的要点（续1 1）工作分析的结果：职位说明书工作分析的结果：职位说明书工作分析要解决的基本问题及方法工作分析要解决的基本问
22、题及方法：（1）收集任务的技术：事件归类、工作分析问卷、）收集任务的技术：事件归类、工作分析问卷、工作日志、访谈工作日志、访谈（2）将任务归类到职位中的基本原则：能力原则、）将任务归类到职位中的基本原则：能力原则、专业化原则、层级原则、效率原则、理想与现实专业化原则、层级原则、效率原则、理想与现实平衡的原则等。平衡的原则等。（3）确定任职资格）确定任职资格工作分析的功能工作分析的功能(gngnng)（在招聘、考核、培（在招聘、考核、培训、薪酬、职业生涯管理中的作用）训、薪酬、职业生涯管理中的作用）27第二十七页，共68页。3.2 3.2 工作工作(gngzu)(gngzu)评价技术简介评价技术
23、简介 工作评价(pngji)的必要性工作评价(pngji)的五种主要方法简介（1）排序法ranking（2）职位归类法classificationmethod（3）要素比较法factoraccounting（4）点数法point（5）运用计算机技术的方法28第二十八页，共68页。3.33.3一种常用一种常用(chn yn)(chn yn)的工作评价技术的工作评价技术点数法点数法 （一）基本定义：点数法指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数（二）点数法进行工作评价(pngji)要解决哪些问题1、使用哪一种职位评估方法（1）自己做还是购买（2）
24、一个计划还是多个计划2、应该使用哪些分配要素（1）应该使用多少个分配要素（2）照搬还是自己建立一套（3）使用多少个等级，每个等级如何定义3、应该用多少点4、如何确定每个分配要素的权重5、如何确定每个分配要素及其等级的分数6、谁来评估29第二十九页，共68页。3.33.3一种常用的工作一种常用的工作(gngzu)(gngzu)评价技术评价技术点数法（续）点数法（续）（三）解决上述问题（三）解决上述问题(wnt)的思考方法的思考方法1、职位评估方法的选择、职位评估方法的选择2、选择分配要素、选择分配要素3、确定总点数、确定总点数4、确定每个分配要素的权重、确定每个分配要素的权重5、确定每个分配要素
25、及其等级的分数、确定每个分配要素及其等级的分数6、谁来确定、谁来确定30第三十页，共68页。四、薪酬调查四、薪酬调查(dio ch)(dio ch)1 1、薪酬调查、薪酬调查(dio ch)(dio ch)的目的的目的 2 2、薪酬调查、薪酬调查(dio ch)(dio ch)要解决的基本问题要解决的基本问题 3 3、薪酬调查、薪酬调查(dio ch)(dio ch)的基本类型和主要的基本类型和主要方法方法 4 4、专题：中国的薪酬调查、专题：中国的薪酬调查(dio ch)(dio ch)现状现状 31第三十一页，共68页。4.1 4.1 薪酬调查薪酬调查(dio ch)(dio ch)的目的
26、的目的1、避免不恰当的薪酬开支：过低或过高的薪酬开支皆不适宜(shy)2、了解对手，便于竞争3、保证外部公平4、调整薪酬：薪酬应定期变化，一般一年调一次，依据即为市场工资率5、为收入政策曲线（paypolicyline）即实际支付曲线提供基础：这是最为重要的目的32第三十二页，共68页。4.24.2薪酬调查要解决薪酬调查要解决(jiju)(jiju)的基本问题的基本问题 1、要获得什么样的信息 2、要调查哪些企业3、是自己调查还是请专业公司(n s)4、自己做薪酬调查的成功关键 33第三十三页，共68页。4.2.1 4.2.1 要获得要获得(hud)(hud)什么样的信息什么样的信息（1）职位
27、名称（2）一个职位的最低收入、最高收入、中线收入（3）所调查职位的就业人数（4）compa-ratio一个收入等级(dngj)中位于中线以上的职位所占的比率34第三十四页，共68页。4.2.2 4.2.2 要调查要调查(dio ch)(dio ch)哪些企业哪些企业（1）规模相同(xintn)的企业（2）同一地区的企业：因为不同地区物价差别大，实际工资率不同（3）同一行业的企业（4）竞争对手：正确认定竞争对手并采取正确方法调查（5）一个行业中做得最好的企业：因为最好的企业往往在薪酬方面也做得较好，值得借鉴35第三十五页，共68页。4.2.3 4.2.3 是自己调查是自己调查(dio ch)(d
28、io ch)还是请专业公还是请专业公司司（1）自己进行调查的优点与缺点）自己进行调查的优点与缺点优点优点a.省钱；省钱；b.符合自己公司的要求符合自己公司的要求缺点缺点a.不专业；不专业；b.同行保密，难于获取信息同行保密，难于获取信息c.易高估市场工资率易高估市场工资率（2）请专业公司进行调查的优点与缺点）请专业公司进行调查的优点与缺点优优点点a.专专业业化化；b.在在一一定定程程度度上上减减弱弱同同行行保保密密的的程程度度；c.一定程度上避免浮夸一定程度上避免浮夸缺点缺点a.成本大；成本大；b.担心专业公司泄露本企业信息；担心专业公司泄露本企业信息；c.可能可能(knng)不符合企业实际需
29、求不符合企业实际需求36第三十六页，共68页。4.2.4 4.2.4 自己做薪酬调查的成功自己做薪酬调查的成功(chnggng)(chnggng)关键关键 （1）选择好要调查的公司）选择好要调查的公司（2）确定好要调查的职位）确定好要调查的职位a.基准职位基准职位确定调查对象确定调查对象b.进入进入(jnr)职位职位确定起薪确定起薪c.不同种类的职位不同种类的职位d.问题职位问题职位确认出问题是否因为薪酬过低确认出问题是否因为薪酬过低（3）确定好要调查的职位对象）确定好要调查的职位对象一个公司一个公司25-30%的职位的职位37第三十七页，共68页。4.3 4.3 薪酬调查的基本类型和主要薪酬
30、调查的基本类型和主要(zhyo)(zhyo)方法方法 一、自己做薪酬调查的方法1、Thekeyjobmatchingmethod强调关键职位（keyjob）2、Theoccupationalsurveymethod强调将工作分为大类3、Thejobevaluationmethod强调点数二、获取信息的方法（电话/问卷/访谈/会议）三、设计(shj)调查问卷四、数据来源（自己调查的一手资料/公开发表或出版的二手资料）38第三十八页，共68页。4.4 4.4 专题：中国专题：中国(zhn u)(zhn u)的薪酬调查现状的薪酬调查现状 1、需求大、供给(gngj)少所有企业都需要，但外国公司收费过
31、高，我国提供该服务的公司少，导致企业只能保证内部公平2、政府机构尝试以市场化的方法提供该服务：如以收费方式提供工资指导线等3、应着力研究薪酬调查问题39第三十九页，共68页。五、收入五、收入(shur)(shur)结构确定结构确定 1 1、基本概念、基本概念 2 2、确定收入、确定收入(shur)(shur)结构要解决的问题及结构要解决的问题及解决问题要考虑的因素解决问题要考虑的因素 3 3、小结、小结40第四十页，共68页。5.1 5.1 基本概念基本概念1、paystructure一个企业基本工资的等、级形成的收入结构2、paygrades具有相同或相似价值的集合主要指职位(zhwi)区间
32、范围3、payranges每个grade的最高与最低收入之差，强调最低、最高、中线收入4、overlap相邻的两个grade之间的重叠部分41第四十一页，共68页。5.2 5.2 要解决要解决(jiju)(jiju)的问题的问题1、企业应有多少个等级（企业应有多少个等级（paygrades）考虑因素：考虑因素：（1）职职位位数数量量的的多多少少其其他他条条件件既既定定，职职位位数越多，等级越多数越多，等级越多（2）管管理理倾倾向向考考察察倾倾向向于于收收入入差差别别大大还还是是差差别小别小（3）企企业业文文化化考考察察是是否否具具有有能能接接受受较较大大收收入入差别的企业文化差别的企业文化（4
33、）行行业业性性质质高高科科技技企企业业不不需需要要非非常常明明确确的的收收入入差差异异、传传统统企企业业的的收收入入差差异异往往往往(wngwng)较较为明显为明显（5）职位性质）职位性质创造性职位收入差别较小创造性职位收入差别较小注注：运运用用点点数数法法进进行行工工作作评评价价后后，在在将将点点数数分分等等时时，要要确确定定是是平平均均分分等等还还是是差差异异化化，如如采采用用差差异异化化分分等等方法，最初的方法，最初的grade宽度应较小宽度应较小42第四十二页，共68页。5.2 5.2 要解决要解决(jiju)(jiju)的问题（续的问题（续1 1）2、每个等每个等级级的高度（的高度（
34、payranges）考考虑虑因素：因素：（1）行）行业标业标准准（2）企企业业文文化化企企业业接接受受收收入入(shur)差差异异的的文文化化（3）企）企业业随随职职位价位价值值提高升迁机会的可能性提高升迁机会的可能性职职位位价价值值越越高高，升升迁迁机机会会越越小小，需需要要通通过过高高工工资资差差对对其其予予以以激激励励，因因此此处处于于上上方方的的grade，range较较大大；升升迁迁机机会会多多的的企企业业range可可减减小小，总总之之企企业业资资源源的的多多少少决决定定了了range的的大大小。小。43第四十三页，共68页。5.2 5.2 要解决要解决(jiju)(jiju)的问
35、题（续的问题（续2 2）13、如何确定重叠（如何确定重叠（overlap）考虑因素：考虑因素：（1）职职位位价价值值随随职职位位价价值值增增加加，range增增大大，从从而而overlap增大增大（2）管管理理倾倾向向某某职职位位缺缺人人，鼓鼓励励员员工工晋晋升升到到该该职职位位，则则缩缩小小range，从从而而overlap随随之之缩缩小小，甚甚至至没没有有overlap，形形成成缺缺口口，加加大大激激励励作作用用，但但该该种种情情况况一一般般不不会会(bhu)出现在最高职位出现在最高职位重叠的涵义：较高等级与较低等级收入的重合重叠的涵义：较高等级与较低等级收入的重合主要功能：主要功能：a.
36、解决职位升迁机会与激励之间的矛盾解决职位升迁机会与激励之间的矛盾b.根根据据企企业业的的战战略略目目标标调调节节或或鼓鼓励励某某一一个个收收入入等等级级的的员员工分布工分布三种主要形式：三种主要形式：有有重重叠叠的的b.正正好好一一致致的的，既既无无重重叠叠也也无无缺缺口口c.有有缺缺口口的的，即上一等级的最低收入高于下一等级的最高收入即上一等级的最低收入高于下一等级的最高收入是否有重叠的考虑因素：是否有重叠的考虑因素：a.职位的升迁机会职位的升迁机会b.期望的员工分布期望的员工分布c.企业文化企业文化d.行业性质行业性质44第四十四页，共68页。5.3 5.3 小结小结(xioji)(xio
37、ji)1、确定收入结构涉及(shj)四个基本概念（paystructure；paygrades；payranges；overlap），三个基本问题（如何确定paygrades、payranges和overlap）2、overlap越少，收入增长速度越快，收入政策曲线斜率越大3、企业越希望高级人才多，收入政策曲线斜率越大，overlap越少45第四十五页，共68页。六、基本工资决定过程中的六、基本工资决定过程中的实施实施(shsh)(shsh)与调整与调整 1 1、制度、制度(zhd)(zhd)化问题化问题 2 2、如何判断一个企业的薪酬制度、如何判断一个企业的薪酬制度(zhd)(zhd)是否合
38、理是否合理 3 3、其他工资管理问题、其他工资管理问题 46第四十六页，共68页。6.1 6.1 制度化问题制度化问题(wnt)(wnt)核心：撰写工资管理章程核心：撰写工资管理章程（1）反映实际情况和需要：制度要符合企业实际运行的道理反映实际情况和需要：制度要符合企业实际运行的道理（2）怎样使制度符合实际需要：研究和理解怎样使制度符合实际需要：研究和理解(lji)a.写制度前要对企业做很深的理解写制度前要对企业做很深的理解(lji)才能找到企业的公理才能找到企业的公理b.注注重重研研究究战战略略、如如何何评评价价职职位位、以以前前存存在在的的问问题题、当当前前的的评评价价方方法、市场工资率等
39、法、市场工资率等c.心心中中要要有有一一套套决决定定工工资资的的基基本本理理论论框框架架，从从而而使使研研究究更更加加系系统统和和全面全面d.充充分分沟沟通通与与制制度度执执行行者者和和员员工工沟沟通通，目目的的是是使使制制度度得得到到广广泛泛的的认同认同47第四十七页，共68页。6.2 6.2 如何判断如何判断(pndun)(pndun)一个企业的薪酬制一个企业的薪酬制度度是否合理是否合理健康工资(gngz)体系配合(pih)战略和组织目标外部公平性外部竞争力内部工资制度原理内部公平性成本节省效率更高48第四十八页，共68页。6.2 6.2 如何判断如何判断(pndun)(pndun)一个企
40、业的薪酬制度一个企业的薪酬制度是否合理（续）是否合理（续）工资体系合理性诊断工资体系合理性诊断(zhndun)工资体系与战略是否匹配工资体系与战略是否匹配工资体系是否建立在正确的工作评价的工资体系是否建立在正确的工作评价的基础上基础上工资体系是否与市场工资率相匹配工资体系是否与市场工资率相匹配工资体系的收入结构是否合理工资体系的收入结构是否合理49第四十九页，共68页。6.3 6.3 其他其他(qt)(qt)工资管理问题工资管理问题（一）工资调整（二）红圈职位与绿圈职位（三）秘密工资问题（四）工资预算问题（五）工资基础选择 工资基础选择指选择什么依据作为(zuwi)工资支付基础，一般有三种选择
41、依据：职位的价值、个人能力、绩效 50第五十页，共68页。七、按技能七、按技能(jnng)(jnng)、知识和行为支、知识和行为支付报酬（能力报酬）付报酬（能力报酬）1 1、对技能支付报酬的基本含义、对技能支付报酬的基本含义 2 2、问题的起源：为什么要向技能支付报酬、问题的起源：为什么要向技能支付报酬 3 3、向技能支付报酬的几种方法、向技能支付报酬的几种方法4 4、向技能支付报酬的制度的成功关键、向技能支付报酬的制度的成功关键 5 5、发展趋势、发展趋势 6 6、一个、一个(y)(y)例子例子 51第五十一页，共68页。7.1 7.1 对技能支付对技能支付(zhf)(zhf)报酬的基本含义
42、报酬的基本含义（1）工资支付基础有职位价值、业绩(yj)和技能三种。相对于职位价值、业绩(yj)两种支付方式而言，以技能为基础支付报酬的方式是一种独立的支付形式。（2）技能工资的两种形式：Pay for skill&Pay for competence 52第五十二页，共68页。7.2 7.2 问题的起源：为什么要向技能问题的起源：为什么要向技能(jnng)(jnng)支付支付报酬报酬 1、技能对企业竞争的重要性、技能对企业竞争的重要性每每个个企企业业都都应应有有不不可可模模仿仿的的、特特殊殊的的能能力力，在在知知识识经经济济时时代代最最重重要要的的竞竞争争是是核核心心能能力力的的竞竞争争，因
43、因此此在在知知识识经经济时代为获得竞争优势应特别对技能进行奖励。济时代为获得竞争优势应特别对技能进行奖励。2、基于职位价值支付报酬存在问题、基于职位价值支付报酬存在问题（1）过分结构化）过分结构化等等级级过过多多，等等级级间间的的交交流流困困难难，总总体体而而言言比比较较僵僵化化(jinghu)。（2）带有过多的主观色彩）带有过多的主观色彩由由于于基基于于职职位位价价值值支支付付报报酬酬制制度度存存在在上上述述问问题题，因因此此其其受受到到挑挑战战。有有些些职职位位只只能能用用技技能能或或者者更更加加适适合合用用技技能能作为支付基础作为支付基础53第五十三页，共68页。7.3 7.3 向技能支
44、付报酬向技能支付报酬(bo chou)(bo chou)的几种方法的几种方法v根据支付对象根据支付对象(duxing)的大小划分的大小划分v（1）Payforskillv（2）Payforgeneralcompetencev（3）Payforcorecompetence54第五十四页，共68页。7.4 7.4 向技能向技能(jnng)(jnng)支付报酬的制度的成功支付报酬的制度的成功关键关键 1、正确界定competence，并对其正确分级：要有准确的任职资格等级划分2、简洁的制度不对所有的competence进行界定，只界定6至8个keycompetence3、将该制度用在恰当的企业和职业
45、类型上。4、处理与其他报酬(bochou)支付方法之间的关系。三种报酬(bochou)支付方法在理念上存在冲突之处，每一种都是不全面的，因此协调相互间的关系，综合使用三种方式。55第五十五页，共68页。7.5 7.5 发展趋势发展趋势 将competence与工资结合在一起是发展的趋势，在中国也同样是发展趋势，因为第一，竞争阶段的需要(xyo)，发展为高端竞争，需要(xyo)核心竞争力；第二，越来越多的企业意识到pay for competence的重要性。56第五十六页，共68页。7.6 7.6 一个一个(y)(y)例子例子1、武汉邮科院薪酬制度存在的主要问题、武汉邮科院薪酬制度存在的主要问
46、题（1）未强调未强调competence（2）四类人员采用同一套制度，未做区分四类人员采用同一套制度，未做区分（3）工资增长机制不以）工资增长机制不以(by)competence作为调级基础作为调级基础2、该例子旨在说明的问题、该例子旨在说明的问题（1）哪哪些些企企业业和和部部门门适适合合采采用用以以competence为为基基础础的的支支付付方方式式：IT业、高科技企业、研发部门适合运用业、高科技企业、研发部门适合运用（2）中中国国企企业业运运用用以以competence为为基基础础的的支支付付方方式式存存在在的的问问题题：第第一一，competence的的界界定定，企企业业需需要要什什么么
47、corecompetence；第第二，二，competencelevel的界定。的界定。57第五十七页，共68页。八、奖励报酬八、奖励报酬(bo chou)(bo chou)之基本问题之基本问题 1 1、奖励报酬的定义、奖励报酬的定义 2 2、实施奖励报酬的原因、实施奖励报酬的原因3 3、奖励报酬的类型、奖励报酬的类型4 4、实施激励、实施激励(jl)(jl)计划存在的问题及改进计划存在的问题及改进的原则的原则 58第五十八页，共68页。8.1 8.1 奖励报酬奖励报酬(bo chou)(bo chou)的定义的定义与奖励报酬(bochou)对应的两个英文词汇为incentives和rewar
48、d。incentives指超标准劳动效率的支付，变动性大，稳定性差59第五十九页，共68页。8.2 8.2 实施奖励实施奖励(jingl)(jingl)报酬的原因报酬的原因1、奖金具有特殊的功能、奖金具有特殊的功能基基本本薪薪酬酬解解决决的的是是基基本本收收入入保保障障；奖奖金金报报酬酬解解决决的的是是鼓励人们超出劳动标准去工作鼓励人们超出劳动标准去工作2、对员工、对企业贡献的认识的深化、对员工、对企业贡献的认识的深化以以往往认认为为仅仅是是单单纯纯的的雇雇佣佣关关系系，但但当当前前随随着着对对人人力力资资本本和和知知识识经经济济的的认认识识不不断断加加深深，员员工工对对企企业业的的长长期期发
49、发展具有不可忽略的贡献展具有不可忽略的贡献3、管理风格的变化、管理风格的变化(binhu)突出的变化突出的变化(binhu)为人性化和灵活性为人性化和灵活性4、竞争环境的变化、竞争环境的变化(binhu)竞竞 争争 环环 境境 的的 变变 化化(binhu)导导 致致 竞竞 争争 手手 段段 的的 变变 化化(binhu)，知知识识对对企企业业的的重重要要性性增增强强，企企业业对对外外在在变变化化(binhu)的反应速度要快的反应速度要快60第六十页，共68页。8.3 8.3 奖励奖励(jingl)(jingl)报酬的类型报酬的类型1、根据支付时间划分为长期奖励(jingl)计划和短期奖励(j
50、ingl)计划。2、根据变动性划分为固定奖励(jingl)计划和非固定奖励(jingl)计划。3、根据支付对象范围划分为个人奖励(jingl)计 划（individualincentivesplan）、团 体 奖 励(jingl)计 划（group/teamincentivesplan）、组织奖励(jingl)计 划（organization incentivesplan）61第六十一页，共68页。8.3 8.3 奖励奖励(jingl)(jingl)报酬的类型（续）报酬的类型（续）v个人奖励计划：个人奖励计划：v（1）生产工人）生产工人v（2）中高层管理者）中高层管理者v（3）销售人员）销售人