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1、ALLPKU-ZZ开发部PAGE12023/6/6ZZ集团公司房地产开发部集团公司房地产开发部人力资源管理诊断人力资源管理诊断(zhndun)报告报告北大纵横北大纵横(znghng)管理咨询公司管理咨询公司2001年年8月月机密机密(jm)第一页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE22023/6/6重要重要(zhngyo)(zhngyo)说明说明本次本次(bn c)汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论第二页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE32023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现第三页，
2、共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE42023/6/6收入收入(shur)(shur)不公平、员工缺乏开展动力是开发部不公平、员工缺乏开展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远开展长远开展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏开展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约(zhyu)开发部未来的开展资料(zlio)来源：开发部调查问卷第四页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE52023/6/6其中，收入的不公平感主要表达其中，收入的不公平感主要表达(biod)(bi
3、od)在三个在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，内部公平，即同一企业中，不同不同(b tn)职务的员工职务的员工获得的薪酬应正比于其各获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的奉献自对企业作出的奉献外部公平，即同一行业、外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的同一地区或同等规模的不同企业中类似职务不同企业中类似职务(zhw)的薪酬应根本的薪酬应根本相同相同自我公平自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意55.25%和很不满意12.79%与公司其他人员
4、相比，相当多的员工对目前收入水平不满意44%和很不满意13%与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷第五页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE62023/6/6与同行业比照来看，开发部总体的工资标准属于中等与同行业比照来看，开发部总体的工资标准属于中等(zh
5、ngdng)(zhngdng)，目前的，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感和自我不公平感员工(yungng)认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响(yngxing)，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的奉献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的
6、鼓励作用注：根据2000年度的财务报表销售中心销售中心租赁公司租赁公司行政后勤行政后勤工程工程组工程工程组规划规划工程工程市场市场预算预算.第六页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE72023/6/6员工缺乏开展动力主要表达在两方面：无法得到员工缺乏开展动力主要表达在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而职位的提升与岗位的最优配置，从而(cng r)(cng r)导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性性资料(zlio)来源：开发部调查问卷岗位(gngwi)不适宜无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有开展动力过九
7、成的员工认为自过九成的员工认为自己的晋升时机不大己的晋升时机不大近四成近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥第七页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE82023/6/6员工开展动力缺乏的后果是相当员工开展动力缺乏的后果是相当(xingdng)(xingdng)多多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提
8、高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人(grn)开展设想员工员工(yungng)的几种心态的几种心态BBBBAAAACCCC公司开展目标68%的员工没有把开发部的开展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷第八页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE92023/6/6饱和(boh)阶段介入(jir)阶段成长(chngzhng)阶段成熟阶段工作效率工作效率高低开展潜力开展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量很大，不
9、利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的时机，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这局部员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这局部人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部开展后劲缺乏资料来源：开发部调查问卷第九页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE102023/6/6员工希望开发部有积极向上的价
10、值员工希望开发部有积极向上的价值(jizh)(jizh)取向，取向，但是目前的企业风气却不容乐观但是目前的企业风气却不容乐观员工员工(yungng)积极进取积极进取员工员工(yungng)积极性受挫积极性受挫人才流失人才流失人浮于事人浮于事离开离开混日子混日子问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷第十页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE112023/6/6出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来忽略了人力忽略了人力(rnl)(rnl)资源的开发与管理，
11、人力资源的开发与管理，人力(rnl)(rnl)资源管理还停留在简单的人事管理水平资源管理还停留在简单的人事管理水平上上传统传统传统传统(chuntng)(chuntng)(chuntng)(chuntng)人事管理人事管理人事管理人事管理现代现代现代现代(xindi)(xindi)人力资人力资人力资人力资源管理源管理源管理源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重奉献人
12、力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，开展个性企业的竞争最终会表达在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜人力资源是一种本钱的消耗，人事管理的任务是控制这种本钱以权力为中心，标准和制约，压仰个性第十一页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE122023/6/6同时同时(tngsh)(tngsh)，人力资源管理部门的职能缺位，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源部人力资源部职责职责(zhz)存在存在(cnzi)问问题题目前的人事工作中只有事务性的执行整体人
13、整体人力资源力资源利用效利用效率降低率降低建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋.第十二页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE132023/6/6目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法到达吸目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法到达吸引优秀人才、留住引优秀人才、留住(li zh)(li zh)优秀人才和开展优秀人优秀人才和开展优秀人才的目的才的目的不能做到：不能做到：吸引吸引(xyn)优秀人才优秀人才保存优秀人才保存优
14、秀人才开展优秀人才开展优秀人才人事部门在招聘中的参与(cny)程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证不能根据个人的开展意愿和组织的要求把个人放置到适宜的岗位上培训的针对性不强缺少各类专业人员的开展通道考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效鼓励员工，员工积极性不高存在着因人设岗而不是因事设岗的现象招聘招聘考核鼓励考核鼓励岗位设计岗位设计培训培训与开与开展展人员配置人员配置第十三页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE142023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现人力资源规划人员配置招聘考核薪酬培训与
15、开展总结第十四页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE152023/6/6开发部尚无系统地根据开展开发部尚无系统地根据开展(kizhn)(kizhn)战略制定相应战略制定相应的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺缺人力资源规划，是指根据(gnj)组织的开展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的开展企业的开展(kizhn)目标目标人力资源的代谢和替换人力资源的代谢和替换组织结构的变化组织结构的变化是
16、否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能答复：不能答复：如何补足这一差距？员工认为企业目前需要的人才类型：资料来源：开发部调查问卷考虑缺乏：第十五页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE162023/6/6人力资源规划功能人力资源规划功能(gngnng)(gngnng)的缺失从各个方面的缺失从各个方面影响了开发部人力资源管理的效果影响了开发部人力资源管理的效果人力规划引导各项人力资源管理活动的目标人力规划引导各项人力资源管理活动的目标(mbio)，无目标，无目标(mbio)的管理活动等于没有管理的管理
17、活动等于没有管理岗位岗位(gng wi)(gng wi)职务规划职务规划人员补充规划人员补充规划教育培训规划教育培训规划人力分配规划人力分配规划解决开发部定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充依据公司开展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员依据开发部组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才缺乏人员素质不高，缺少开展动力人员没有合理配置，人才浪费组成局部作用现状51.87%的员工认为部门内部职责不清将近九成的员工觉得目前开发部人员素质不高40.64%的员工指出目前开发部人员老化，缺乏高层次人才资料来源
18、：开发部调查问卷问卷显示：问卷显示：.第十六页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE172023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现人力资源规划人员配置招聘考核薪酬培训与开展总结第十七页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE182023/6/6人员配置人员配置(pizh)(pizh)的三种模式的三种模式行政行政(xngzhng)配置模式配置模式在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政方案这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不管是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额(sh)、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政方案来确定，员
19、工和企业都被动地附属与行政方案，缺乏自主权。市场配置市场配置模式模式在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。企业根据经营状况和经济开展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工那么根据自身的条件和对企业开展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。行政调控与市场调节相结合的模式企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到效率、效益最优的环节中去，并以此为根底，逐渐向市场调节模式过渡。第十八页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE192023/6/6开发部的局部人员配置开发部的局部人员配置(pizh)(pizh)没有考
20、虑到工作没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象和岗位需要，造成人浮于事的现象工作(gngzu)岗位(gngwi)人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排调查问卷显示：65.3%的员工认为,开发部目前存在人浮于事的现象资料来源：开发部调查问卷第十九页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE202023/6/6人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的销售人员比较少，中间局部销售人员比较少，中间局部(jb)(jb)的生产人员比的生产人员比较多较多ZZ集团从前是建筑公司出身，受这种
21、历史背景的影响，开发部员工中，熟悉生产(shngchn)的员工比较多，懂经营的人才比较少生产人员生产人员研发人员研发人员营销人员营销人员生产人员生产人员研发人员研发人员营销人员营销人员目前(mqin)情况合理情况配备高素质的研发人员开发适应市场的产品配备高素质的市场人员实现利润配备适度生产人员人员控制产品质量在开发部开展的初期，房地产市场还是卖方市场，只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员结构，提高市场竞争力第二十页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE212023/6/6 销售销售(xioshu)部
22、门部门实际实际(shj)(shj)运营中，各部门普遍反映人手运营中，各部门普遍反映人手缺乏，这也成为制约开发部长期开展的一个缺乏，这也成为制约开发部长期开展的一个关键因素关键因素问卷显示40.64%的员工认为开发部目前缺乏高素质人才，同时，各部门均反映(fnyng)本部门人手缺乏 工程部门工程部门营销研究与筹划水平下降工程实施过程中，无法保证质量前期研究人手缺乏，为后期运作留下隐患想开展，可想开展，可是没干事儿是没干事儿的人啊！的人啊！缺少专家型的人缺少专家型的人员，工程可行性员，工程可行性研究不细致研究不细致技术人员大量时技术人员大量时间被事务性工作间被事务性工作占用，无法投入占用，无法投入
23、质量审核监督中质量审核监督中去去每人负责一个每人负责一个工程的筹划，工程的筹划，投入和竞争对投入和竞争对手相比明显缺手相比明显缺乏乏资料来源：开发部调查问卷，访谈结果前期部门前期部门.第二十一页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE222023/6/6人才缺乏只是一个方面人才缺乏只是一个方面(fngmin)(fngmin)，很多时候同时还存，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果果人力没有(miyu)得到有效地配置,导致人力资源未得到合理使用和充分发挥问题问题(wnt)后果后果人才缺乏的同时也在浪费人才员工的稳定
24、性弱，流动性增强人力本钱配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才访谈得知，研究生访谈得知，研究生去做拆迁统计，大去做拆迁统计，大学生被派去做保洁学生被派去做保洁第二十二页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE232023/6/6目前开发部内部的人才梯队与人才储藏没有建立目前开发部内部的人才梯队与人才储藏没有建立(jinl)(jinl)起来，不利于企业的长远开展起来，不利于企业的长远开展企业未来开展需求：拓宽经营(jngyng)业务要求进行人才储藏缺乏人才(rnci)储藏缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少剧烈的环境竞争实
25、质是人才竞争不进行人才储藏不利于企业不进行人才储藏不利于企业的长远开展的长远开展竞争对手采取优秀人力资源的储藏战略，进行人才争夺人才引进人才引进缺乏，可缺乏，可供培养的供培养的后备力量后备力量缺乏缺乏中坚力量中坚力量培养缺乏，培养缺乏，后劲缺乏后劲缺乏高级人才高级人才面临退休，面临退休，出现断档出现断档资料来源：开发部调查问卷第二十三页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE242023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现人力资源规划人员配置招聘考核薪酬培训与开展总结第二十四页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE252023/6/6由
26、于缺乏系统科学的岗位由于缺乏系统科学的岗位(gng wi)(gng wi)分析工作，分析工作，导致招聘工作缺乏根底导致招聘工作缺乏根底岗位(gngwi)分析招聘(zhopn)岗位设计和分析是人力资源工作开展的根底，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析根底上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展第二十五页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE262023/6/6实际的招聘实际的招聘(zhopn)(zhopn)没有解决企业人才短缺的没有解决企业人才短缺的现状现状人力(rnl)资源管理根底薄弱不能通过招聘(zho
27、pn)满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低内部招聘较少，以外部招聘为主，主要来源是学生开发部最需要的管理人才和技术人才引进力度不够公司气氛影响人才流入对特殊人才的招聘力度不够，由于个别人员的引进效果不理想而延缓了高薪聘请高素质人才的步伐缺乏招聘效果考核引进人员质量不高，不能满足需要招聘中存在照顾关系户的现象导致人力资本质量降低很多人才到了公司转一圈就离开了，原因是觉得在开发部没有什么前途，一些离开的员工认为开发部的气氛过于沉闷，像养老院。.第二十六页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE272023/6/6从目前开发部人员根本情况来看，高级人才的绝从目前开发部人员
28、根本情况来看，高级人才的绝对数量还远远落后于行业内相似对数量还远远落后于行业内相似(xin s)(xin s)企业，企业，积极引入高素质人才是开发部的当务之急积极引入高素质人才是开发部的当务之急开发部由于(yuy)高级人才绝对数量少，同时又面临10个具有高级职称的人员退休，高层次人才储藏缺乏成了制约企业开展的大问题。资料来源：外部调研(dioyn)数据第二十七页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE282023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现人力资源规划人员配置招聘考核薪酬培训与开展总结第二十八页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PA
29、GE292023/6/6考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助后借助(jizh)(jizh)有效的鼓励手段使员工产生满意有效的鼓励手段使员工产生满意感感人力资源的综合(zngh)鼓励理论模型绩效(jxio)考评的准确与否是员工满意度的因素之一员工努员工努力力个人能力素个人能力素质质工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖赏内在奖内在奖赏赏满意感满意感对绩效结果有效的鼓励手段是促进满意度的另一重要因素感觉到的感觉到的公平奖赏公平奖赏第二十九页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE302023/6/6考核结果考核结果(ji gu)(ji gu)是人力
30、资源体系其他环节是人力资源体系其他环节主要的根本资料来源主要的根本资料来源员工有效性：保员工有效性：保证员工工作努力证员工工作努力方向与企业方向与企业(qy)(qy)开展目标开展目标相一致相一致人事决策：为人事决策：为员工员工(yungng)(yungng)加加薪、晋升和奖薪、晋升和奖励提供依据励提供依据员工职业开展：员工职业开展：使员工认识到使员工认识到自己的缺乏，自己的缺乏，明确今后的努明确今后的努力方向力方向培训方案和目培训方案和目标：有利于针标：有利于针对员工的缺乏对员工的缺乏开展针对性培开展针对性培训训组织诊断组织诊断：发现组织中存在的问题考核考核考核工作是人力资源管理链条中一项重要
31、的根底工作，缺乏有效的考核根底，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。第三十页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE312023/6/6开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核，开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法只有每年一次的年底考评，无法(wf)(wf)实现考核实现考核的目的的目的考核成了“走过场、“形式主义，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的时机，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果断定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的鼓励无法通过(tnggu)绩效考核建立起组织
32、目标和个人开展目标的有机联系考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结(zngji)，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反响考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度考核结果没有与其他指标挂钩第三十一页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE322023/6/6考核结果不能起到提高考核结果不能起到提高(t go)(t go)员工绩效的作用员工绩效的作用考核结果不能起到公平评价员工考核结果不能起到公平评价员工(yungng)绩效的作用绩效的作用考核(koh)结果差异不大考核结果
33、没有与奖惩挂钩考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果根本上没有与任何其他指标挂钩，劣，然而目前考核结果根本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到鼓励和约束的作用无法起到鼓励和约束的作用考核不影响收入，谁会在乎考核结果上级公司布置上级公司布置考核任务考核任务人事部组织各部门人事部组织各部门人员进行考核人员进行考核考核结果锁进保险柜考核结果锁进保险柜目前考核的整个程序.第三十二页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE332023/6/6考核制度执行考核制度执行
34、(zhxng)(zhxng)不严肃，好的制度没有不严肃，好的制度没有好的效果好的效果国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度，国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度，但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？就是就是(jish)因为没有严肃的态度因为没有严肃的态度近六成的员工认为目前开近六成的员工认为目前开发部对员工的评价发部对员工的评价(pngji)很不公平很不公平有制度、没执行有制度、没执行说你行，你就行说你行，你就行资料来源：开发部调查问卷第三十三页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE342023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)
35、问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现人力资源规划人员配置招聘考核薪酬培训与开展总结第三十四页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE352023/6/6问题之一：目前的岗薪工资确定主要问题之一：目前的岗薪工资确定主要(zhyo)(zhyo)考考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值忽略了岗位的内在价值工资水平如果不能当“官，无论工作(gngzu)业绩、工作(gngzu)技能如何提高，工资水平的提高都有限各岗位之间的相对价值没有表达出来。各岗位对企业的奉献程度是不同的，却没有相应的认同工资级别确实定更多的是根据工作年限，这
36、种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头，提高技能显得并不重要官本位的思想薪酬大锅饭缺乏开展的动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大第三十五页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE362023/6/6问题之二：工资问题之二：工资(gngz)(gngz)结构不合理，当月工资结构不合理，当月工资(gngz)(gngz)比重过小，无法起到持续的、直接的鼓比重过小，无法起到持续的、直接的鼓励作用励作用按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定医疗保险、失业保险
37、四项统筹之后，每月员工的固定收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工的不平安感导致了对现有薪酬水平的不平安感导致了对现有薪酬水平(shupng)的不满的不满意意第三十六页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE372023/6/6问题之三：岗效工资没有起到其应有问题之三：岗效工资没有起到其应有(yn yu)(yn yu)的作用的作用岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种鼓励措施目前的工资体系中虽然(surn)有岗效工资，但是了
38、采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭平均(pngjn)的鼓励等于没有鼓励.第三十七页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE382023/6/6问题之四：薪酬制度不透明问题之四：薪酬制度不透明(tumng)(tumng)、信息不、信息不对称造成员工不满意倾向增加对称造成员工不满意倾向增加无论(wln)是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化销售中心(zhngxn)每个月都是成千上万的拿提成，是怎么算出来的？搞承包的效益好时多拿，效益不好或者收入低于其他部门的时候，为了平衡，也千方百计的增加收入，制度执行的严肃性跑哪里去
39、了？员工的反响销售中心一线人员拿提成我们没有意见，前方人员和我们做同样的活，为什么拿得比我们多各单位都是业务流程中不可分割的局部，为什么只有他们直接和销售收入挂钩？资料来源：开发部调查问卷第三十八页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE392023/6/6其中，其他部门的员工对销售中心其中，其他部门的员工对销售中心(zhngxn)(zhngxn)的的意见较大意见较大考虑到作为企业的最终利润实现单位，采取有针对性的倾斜，调动销售人员的积极性，缩小和外部的差距是目前销售中心(zhngxn)采取底薪+按照回款额提成这种工资结构的主要原因执行(zhxng)效果销售中心内部的大锅饭没有消除，一些销
40、售中心的二线人员也采取和回款额挂钩的方法，但是提成后的收入超过部机关从事相同职能工作的人员很多，造成员工意见较大初衷第三十九页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE402023/6/6员工的观点：员工对岗位的价值创造员工的观点：员工对岗位的价值创造(chungzo)(chungzo)与薪酬水平的看法与薪酬水平的看法资料(zlio)来源：开发部调查问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管
41、在什么部门，从事什么工作、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%.第四十页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE412023/6/6员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位(gng wi)(gng wi)价值是首先要考虑的因素价值是首先要考虑的因素此图采用(ciyng)百分比排位资料来源(liyun)：开发部调查问卷第四十一页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE422023/6/6员工的观点员工的观点(gundin)(gundin)：应该引进浮开工资：应该引进浮开工资大局部
42、员工认为应该引入浮开工资，并且浮开工资的比例在10%30%之间比较适宜。设立浮开工资也就是绩效工资的目的是表达员工工作努力程度(chngd)和因此产生的绩效产出。引入浮开工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促进员工努力工作。对于对于(duy)是否应该引入浮开工资，员工有以下观点：是否应该引入浮开工资，员工有以下观点：是否应该引入浮开工资浮开工资占工资收入的比例资料来源：开发部调查问卷第四十二页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE432023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现人力资源规划人员配置招聘考核薪酬培训与开展总结第四十三页，
43、共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE442023/6/6开发部和员工开发部和员工(yungng)(yungng)对培训的定位不正确，仅对培训的定位不正确，仅将培训作为评职称的一个条件，培训内容的设计缺将培训作为评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性乏针对性培训(pixn)需求分析制定培训(pixn)方案培训实施培训成果的评价员工是否需要培训，哪些人需要培训什么人可以接受培训，多长时间开展一次培训培训的内容是什么，采用什么样的方式培训的效果如何，是否满足需要，是否需要再培训员工没有自主的提出培训的要求，开发部也没有相应的调查开发部内部培训力度不够，以总公司培训为主培训的内容不符合员工的
44、需求，仅仅是为了应付评职称的需要只要参加培训就可以，没有人在乎培训结果第四十四页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE452023/6/6目前目前(mqin)(mqin)开发部组织的培训不能充分满足员开发部组织的培训不能充分满足员工的需求工的需求为员工提供的培训时机少，一些能力强、有开展潜力的员工由于事务性工作(gngzu)过多，没有时间也没有时机参加培训，不利于员工个人和开发部整体的长期开展。员工员工(yungng)迫切需要参加的培训迫切需要参加的培训 员工参加过的培训员工参加过的培训资料来源：开发部调查问卷为员工提供有针对性的教育时机，是对人才的一种重视和培养。然而目前开发部的培训结
45、构，没有完全针对员工对培训的各种需求，且只有三成多的员工认为目前接受的培训对自己帮助很大。第四十五页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE462023/6/6员工员工(yungng)(yungng)没有接受职业生涯规划的指导，没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开发部的个人开展方向不明确在开发部的个人开展方向录用时无明确(mngqu)的在开发部开展方向的指导上级与人员的沟通缺乏，缺乏对员工(yungng)开展的支持和引导目前的岗薪制不能鼓励员工自主学习，提高技能培训培训聘用聘用使用使用考核考核鼓励鼓励人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导
46、开展的标准并反响个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理的鼓励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久员工在开发部开展方向不明不知道何去何从.第四十六页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE472023/6/6开发部为员工提供的开展时机不充足，员工没有开发部为员工提供的开展时机不充足，员工没有足够的上升空间，不利于企业足够的上升空间，不利于企业(qy)(qy)的长期稳定的长期稳定问卷显示(xinsh)34.56%员工认为职位晋升可以更好的提高积极性和创造性问卷显示43.37%的年轻(ninqng)员工(35岁以下)认为晋升时机是选择工作的主要因素员工有高的素质和好的心愿，但是
47、没有得到充分的鼓励与开展时机影响员工的积极性，造成人员流失隐患然而九成员工认为自己没有然而九成员工认为自己没有什么时机晋升什么时机晋升资料来源：开发部调查问卷第四十七页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE482023/6/6目前开发部各部室主任目前开发部各部室主任/副主任实际上从事的不副主任实际上从事的不是真正是真正(zhnzhng)(zhnzhng)意义上的管理职位，而是更意义上的管理职位，而是更多地承担了技术主管的任务多地承担了技术主管的任务现状现状(xinzhung)原因原因(yunyn)后果后果很多人数较少的部门，全部员工只有5、6个人，却有2、3个主任/副主任，中高层管理群体
48、过于庞大业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级的技术人员，而没有发挥管理者应有的作用少了一个优秀的专业人才，却多了一个蹩脚的管理者第四十八页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE492023/6/6这种局面是由于开发部单轨晋升这种局面是由于开发部单轨晋升(jnshng)(jnshng)通道造成的通道造成的管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供开展的岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径只有到了管理岗位才能有所改变，影响(yngxing)专业人
49、员专注于研究，开展技术，增强公司技术实力懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位管理管理职位职位(zhwi)毕竟毕竟有限，有限，满足满足不了不了开展开展需求需求财财务务人人员员工工程程技技术术人人员员行行政政人人员员各专业人员各专业人员其其他他人人员员第四十九页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE502023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现人力资源规划人员配置招聘考核薪酬培训与开展总结.第五十页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE512023/6/6总结：目前开发部急待解决三大总结：目前开发部急待解决三大
50、(sn d)(sn d)矛盾矛盾鼓励与约束(yush)不匹配利益与奉献(fngxin)不匹配开展愿望与用人机制不匹配权力和利益下放到个人，但是没有相应的监督手段个人的职责、能力和努力程度没有通过收入表达出来员工有能力、有意愿为公司创造价值，但是没有时机考核薪酬设计培训与职业生涯规划第五十一页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE522023/6/6解决方案导读导读(do d)(do d)问题(wnt)剖析问题(wnt)呈现第五十二页，共98页。ALLPKU-ZZ开发部PAGE532023/6/6开发部开展开发部开展(kizhn)(kizhn)到今天需要转变人力资源管到今天需要转变人力资源