07级《人员培训与开发》讲稿.pdf

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1、 07 级人员培训与开发讲稿(杨生斌)资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除2 人员培训教案 总学时：32，学分：1.5 教 材：培训与开发 杨生斌 主编 西安交通大学出版社 参考书目：1、培训与开发 颜世富 主编 北京师范大学出版社 2、人力资源开发与管理 张 德 主编 清华大学出版社 3、全员管理培训 世界 500 强企业管理标准研究中心编著 中国社会科学出版社 4、如何进行员工培训 滕宝红 编著 北京大学出版社 5、管理培训游戏全案 众行管理咨讯研发中心 编著 广东经济出版社 6、培训技术 Leslic Rac

2、著 王婷婷等 译 中国劳动社会保障出版社 7、人员培训实务手册 郭京生 潘立编著 机械工业出版社 第 1 章：培训概述 第 2 章：培训需求分析 第 3 章：培训规划 第 4 章：培训课程设计 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除3 第 5 章：培训方法选择 第 6 章：新员工导向培训（入职培训）第 7 章：培训评估 第 8 章：培训管理 第 1 章：培训概述 11 培训的概念 111 培训的定义：教材 P12 培训是组织为了生存与发展，增加和改进员工的知识、技能、心理素质及价值观的系统工程。主要目的是为了组织的生存

3、和发展 从四个方面来理解：培训不限于企业 其内容除了知识、技能外还有心理素质和价值观 112 培训的分类 增加与改进并重 根据培养方向：员工训练、员工教育 根据培养主体：自己组织、专业机构、咨询公司 根据时间划分：岗前培训、钢种培训、新业务培训；或长期培训、短期培训 根据内容划分：资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除4 企业文化培训、员工手册培训、岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、素质提高培训、管理培训、培训者培训 或：知识、技能、态度、创新、心理五大类培训 根据培训的授课形式划分：案例讨论式培训、讲演式培训、角

4、色扮演式培训、互动式培训 根据培训是否脱产来进行区分：不脱产培训、脱产培训、自我开发 按培训对象不同进行分类：操作人员、基层、中层、高层管理人员 113 培训的基本原则 战略性原则 长期性原则 学以致用原则 专业知识技能和组织文化并重原则 全员培训和重点提高结合原则 考核与激励结合原则 参与性原则 因人施教原则 个人与组织共同发展原则 12 培训与教育：联系：培训和教育的有些内容是重合的，终身教育的内容，基本上是培训。区别：见下表：培 训 教 育 特征 时效性、功利性 系统性、普及性 学习目标 针对性教育 普及性教育 学习重点 侧重于“怎么做”的技能教育或解决企业公司已经发现的问题 侧重于“是

5、什么，为什么”的素质教育 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除5 13 培训与学习 联系：培训是知识、技能的获取与改进，可以看作之一种比较特殊的学习。区别：见下表：培 训 学 习 态度上 消极、被动过程，“要我学”积极主动的过程，“我要学”行为发起上 常由培训内容的提供者发起 不强调学习行为是由内容的提供者还是内容的接受者发起 接受对象上 常是群体、或带有群体目的的行为 主要是个体行为 目标内容设定 目标内容设定明确，取向直接 目标内容设定不太严格 成本和收益上 首先考虑培训成本 通常不考虑详尽的成本和收益 14 培

6、训与企业核心竞争力 教材 P16 17 核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列知识、技能、技术的组合，也就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特能力。主要包括：核心技术能力 组织协调能力 对外影响能力 应变能力 学习方法 以学员为中心，干中学，注重双向沟通 以教师为中心，示而学，单向教学为主 学习氛围 具有浓烈的组织文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进 传承社会传统文化特征 培养目标 提高现有生产力 培养生产力 培养对象 对现有人力资源的调整、提升和优化 培养人力资源 着眼点 满足发展的提高性和广泛性 满足对象的基础性生存要求和专业性要求 资料内容仅供

7、您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除6 企业为持续拥有竞争优势，就必须将员工培训作为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。培训体现为通过开发员工的核心专长与技能，以及培养员工的组织承诺感和组织认同感，帮助企业获得核心竞争优势的提高。15 战略性培训 151 重视培训的战略意义 使员工尽快地适应其工作岗位 提高和改善员工绩效 学习新的行为方式和工作绩效 减少员工流动性，增强组织的稳定性 提高和增进员工对组织的认同感和归属感 促进组织变革与发展，使组织更具生命力和竞争力 152 树立全员培训理念 最高管理层：人力资源部门 直线经理

8、员工自身 153 构建良好的培训系统 塑造培训文化 确定培训目标和内容 培训的组织实施 培训效果评估 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除7 培训转化 第 2 章：培训需求分析 21 培训需求分析概述 211 培训需求 定义：企业要求具备的理想状态与显示状态之间存在的差距就是培训需求。主要指：增长知识、提高技能、改变态度 产生的原因：工作变化、人员变化、提高绩效 212 培训需求分析：或教材 P36-37 指在培训需求调查的基础上，确定是否需要培训，谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。它是确定培训

9、目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评价的基础。通常包括：组织分析、任务分析、人员分析 培训需求分析的特点：主体多样性、客体多层次性、内容核心性、结果基础性 213 培训需求分析的意义 或教材 P37-38 了解受训员工现有的全面信息 确定员工的知识、技能需求 明确主要培训内容 提供培训材料 了解员工对培训的态度 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除8 可以获得管理者的支持 有助于估算培训成本 避免浪费 使培训做到量体裁衣 提供测量培训效果的依据 获得其他有益于组织发展的调查信息 214 影响培训需求评价的因素：常

10、规性因素、偶然性因素 常规性因素 偶然性因素 社会发展环境 新员工加入 组织发展目标和经营战略 员工职位调整 同类组织培训的发展状况 员工工作效率下降 员工个人职业生涯发展设计 顾客抱怨投诉 员工考核 发生生产事故 员工行为评价 产品质量下降或销售下降 组织资源对培训需求的限制 组织内部损耗升高，成本增加 发生导致员工士气低落的事件 22 培训需求分析的程序 221 培训需求分析的前期准备 明确培训需求分析的参与者 明确培训组织者的角色地位 培训需求分析筹备会议 222 制定培训需求分析计划，内容包括：培训需求分析工作的行动计划 确定培训需求分析工作的目标 选择合适的培训需求调查与分析方法 确

11、定培训需求分析的内容 223 实施培训需求调查与分析工作 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除9 征集培训需求动意或愿望 调查、申报、汇总需求动意 分析培训需求 224 输出与分析培训需求评价结果 对培训需求调查信息进行归类。整理 对培训需求信息进行分析、总结 225 撰写培训需求调查报告 需求分析实施的背景 开展需求分析的目的和性质 概述需求分析实施的方法和过程 阐明分析结果 解释、评论分析结果和提供参考意见 附录 报告提要 23 培训需求分析的技术方法 231 培训需求分析的方法 教材 P42-43 表 2-5

12、观察法 问卷法 访谈法 小组工作法 咨询法 测验法 书面资料研究法 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除10 案例分析：西门子的“爱发谈话”P46 232 培训需求分析的层次 教材 P47-62，不同的的信息来源 战略层面需求分析：教材 P47 麦肯锡公司开发的“7S”模型 共享价值观（shared value）、结构（structure）、系统（system）、领导风格（style）、全体员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）任务层面需求分析：教材 P52 人员层面需求分析：教材 P59

13、胜任力模型 六个层次：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机 外显可见 水 面 内隐深藏知识：个人在某一领域内所掌握的信息总和 动机：决定外显行为的自然而稳定的思想 品质：典型的行为方式与气质 自我概念：对自己的认识与定位 社会角色：个人呈现给社会的形象 技能：将事情做好的能力 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除11 两大部分：水上冰山部分（基准性胜任力）外显行为 水下冰山部分（鉴别性胜任力）内隐动机潜能 建模工具方法行为事件访谈法 BEI（Behavioral event interview）案例分析：P63

14、 建立符合企业需求的培训模式 第 3 章：培训规划 31 制定培训规划的流程 或参见教材 P75 图 3-4 311 制定培训目标 培训目标的特点：具体、可量度、可观察度 制定培训目标的步骤：提出目标、分清主次、检查可行性、设计目标层次 312 进行培训需求分析：明确以下培训信息 培训时间 培训形式和方式 培训名称 培训对象 培训内容 培训地点 培训费用 313 拟定培训规划 明确规划所涉及的培训项目 明确现有的培训资源 确定培训工作的重点 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除12 确定课程开发、师资培养、建设系统

15、确定培训预算 314 培训规划的沟通与确认：常用的三种方式 培训规划会议 部门经理沟通 领导直接决策 315 培训规划执行：需要考虑的因素 充分准备 授课效率 受训者参与 考核 316 修正培训规划 32 培训的预算 321 培训预算的构成：以下几个基本方面 场地费 食宿费 培训器材、材料费 培训相关人员的工资以及外聘教师的讲课费 交通差旅费 322 培训预算的步骤（一般操作流程）：教材 P69-70 1）企业高层领导确定培训预算投放的原则和培训方针 2）专业机构人员分解分析方针，确定初步年度培训计划 3）培训收益部门拟定培训费用总额 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除

16、资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除13 4）培训管理部门预审方案 5）培训预算方案审定修改批准 6）培训收益部门根据预算方案修改培训规划，重新设定培训项目 7）培训实施部门制定培训项目实施方案 8）按照培训规划安排实施培训项目 323 确定培训预算的几种方法，常用的几种处理方式教材 P70-71 比例预算法教材 P70 零基预算法教材 P70-71 人均预算法 推算法 需求预算法 费用总额法 324 培训预算的分配 将培训预算向公司高级经理和骨干成员倾斜 有关管理类培训的培训预算应重点集中在企业的高层经理上 有关技术类培训的培训预算应集中在公司骨干技术人员的身上 33 培

17、训规划的层次内容 331 培训计划的层次 教材 P7274 横向结构：整体培训计划、培训管理计划、部门培训计划 纵向结构：长期培训计划、中期培训计划、短期培训计划 332 常见内容信息 教材 P74-75 培训目的（WHY）资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除14 培训的负责人和培训讲师（WHO）培训对象（WHOM）培训内容（WHAT）培训时间（WHEN）培训场所（WHERE）培训方法（HOW）333 从培训系统的组成要素角度确定培训内容 岗位培训 技能与业务培训 管理培训 技术培训 素质培训 案例分析：GLB 百货

18、公司的员工培训计划 见复印件 第 4 章：培训课程设计 41 培训课程设计概述 参见教材 P76 411 培训课程设计定义 课程：学习的进程 简称“学程”培训课程：强调以能力为中心，以人力资源开发为目标 特点是：时间周期短、针对性强 其内容：教学目标、教学内容、教学方法、教学手段、教学媒体 培训课程设计：两层含义 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除15 1）为完成某一具体培训目标，设计一系列培训课程的形式和结构。重点在不同培训课程内在逻辑 2）构建一门培训课程形式和结构，即根据课程宗旨要求，采用不同的课程要素 41

19、2 培训课程类型 教材 P76-77 学科课程-适合于正规的学校教育与培训 合科课程-广域课程 活动课程-经验课程 核心课程-轮形课程 模块课程-“宽基础、活模块”两大结构 413 培训课程设计 基本要素：教材 P78-79 教师 学习者 培训教材 其他要素：课程目标 课程内容 课程模式 课程策略 课程评价 课程时间 空间 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除16 42 培训课程设计的理论 布鲁纳课程教学四原则：动机原则、结构原则、序列原则、反馈原则 戴尔的“经验之塔”：做的经验、观察的经验、抽象的经验 科尔伯学习风

20、格类型：具体抽象的感知方式、反思型和积极型的处理方式 43 培训课程设计的原则 教材 P77-78 符合现代社会学习者的需求 符合成人学习认知规律 用系统的方法和思想进行课程设计 用最优化原则指导培训课程设计 44 培训课程设计的程序：以下六个步骤 培训课程分析 确定课程目标：包括绩效、条件和标准 撰写课程纲要，四个重点环节：设计适用的内容、决定内容优先级、设计作业内容、选择授课方法 编写培训教材（讲义）：例销售人员的十堂专业必修课讲义 制作教学课件，常用的五类课件：理论知识、相关案例、测试题、游戏、故事 准备课程用具 阅读资料：IBM 公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色 教材 P7982 阅读

21、资料：某课程的具体计划 教材 P8992：报纸课堂培训游戏（15 分钟）资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除17 阅读资料：麦当劳的培训 教材 P9498 案例分析：QXL 公司课程设计案例 见颜世福培训与开发P203-206 复印件 45 培训教师的甄选 教材 P9294 451 培训教师素质和能力要求 基本素质：灵活性、幽默感、真实性、成熟性、鼓励性 应具备的能力：控制能力、创新能力、评估能力、转换能力、沟通能力 452 培训教师的甄选与培养 开发企业内部培训师：a)优点：了解内部情况，有利针对性和效果 培训对象

22、熟悉，有利交流 工作实际经验丰富 培训易于控制 成本低 b)缺点：不宜树立威望 选择范围小 教师主观上可能受环境影响和限制 培训技巧不够专业 聘请企业外部培训师：a)优点：选择范围大 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除18 带来新理念 对培训对象具备吸引力 提高档次、引起重视 容易酿造气氛、促进培训效果 b)缺点：对企业缺乏了解 对培训对象缺乏了解 学校教师缺乏实际工作经验 成本高 培训教师的选配 基本原则：能者为师（熟悉培训内容、交流技巧、理论实践经验）选配标准：1.专业理论知识 2.实际工作经验 3.授课经验和

23、技巧 4.熟练运用教材和培训工具 5.交流与沟通能力 6.引导学员自我学习的能力 7.善于课堂上发现并解决问题 8.积累相关案例和资料 9.掌握培训内容涉及的相关前沿问题 10.拥有教学热情和愿望 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除19 第 5 章：培训方法选择 51 培训方法概述 引导案例：农夫山泉的经典培训模式 见颜世福培训与开发P209-210复印件 511 培训的类型：按照培训的目的：晋职培训、入职培训、在职培训 按照师生之间的关系：单向讲授、师生互动 按照培训的载体：传统培训形式学徒、讲座、讨论、学习等

24、教材 P100-114 新兴培训形式电子通讯、视听多媒体、计算机网络等 512 选择培训方法的原则：科学性 可操作性 经济性 513 影响选择培训方法的因素：培训的目的 培训的时间计划 培训的预算 培训对象的情况 师资力量 52 模拟类培训方法与技术 521 角色扮演 教材 P86-87 522 行为模仿 教材 P87 523 公文处理（篮中练习）教材 P86 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除20 53 研讨类培训方法与技术 531 头脑风暴法 教材 P83-84 532 案例分析 教材 P84-85 533 讨

25、论（案例研究）教材 P102103 相关链接案例编写的步骤、程序：教材 P103104 54 实践类培训方法与技术 541 工作指导法 教材 P105-106 542 工作轮换法 教材 P106 543 考察访问 教材 P107 544 业余进修 教材 P107 55 其他培训方法与技术 551 体验式培训 教材 P87 “诺亚方舟”课堂培训游戏（15 分钟）“齐眉棍”课堂培训游戏（15 分钟）基本概念：是个人通过在活动中的充分参与，获得个人的经验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流，分享个人经验，实现提升认识的培训方式。实施要点：五个环节体验、分享、交流、整合、应用 常用的培训形式：户

26、外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、教练等 与传统培训的区别教学思想、教学方式、具体实践 552 电子培训：教材 P108-113 电子通讯技术 视听多媒体 计算机辅助培训 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除21 网络培训 虚拟现实培训 56 培训方式的比较 各种常用培训方法优缺点的比较：P115-116 表 44 各种培训方法的效果的比较：P117 表 45 各种培训方法的效果指标排序：P118 表 46 培训内容与培训方法的对应关系参照：P120 表 48 案例分析 1：沃尔玛的另类培训 P125126 案例分

27、析 2：松下幸之助的培训之道 P127129 案例分析：几种培训方法的应用举例 见颜世福培训与开发P247-249复印件 第 6 章：新员工导向培训（入职培训）及管理技能培训 61 新员工导向培训概述 611 新员工的导向培训含义：又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是企业（组织）将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程。612 新员工导向培训的意义：合适的新员工导向培训使新员工获得职业生涯所必须的有关信息，适应组织环境，加速度过适应期。通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，可使新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级关系，适应新的工作流程。建立良好的人际关系，逐步被一定的团

28、体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除22 向新员工导入企业文化。为招聘、甄选、录用和职业生涯管理等提供信息反馈。613 新员工导向培训的目标：了解和认同公司的企业文化和发展战略 熟悉公司的各项规章制度、岗位职责 提升员工的综合素质和知识水平 提高员工的任职能力和工作绩效 改善员工的工作态度、提高工作热情，增强团队精神 发挥员工潜能，促进企业发展 根据员工需求分析而培训 62 新员工导向培训的内容、方法及流程 621 导向培训的内容：对岗位知识的培训 对公司的基本了解 基本礼仪与工

29、作基础知识 职位说明及职业必备 法律文件与规章制度 622 导向培训的方法和工具：举办招待会、欢迎条幅、送公司纪念品、共进午餐、欢迎信等 623 导向培训的基本流程：计划阶段 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除23 培训日程表（形式、内容、地点、涉及人员、部门责任）、成本核算、新员工文件袋、有关人员和会场的联系等。实施阶段 培训人员和设施的协调、中间过程的连接、成本费用的控制等。评估阶段 培训后评估（满意度调查、商业报告等）、费用结算等。案例分析：海尔的新员工培训四部曲 见颜世福培训与开发P247-249复印件 6

30、3 管理技能培训概述：631 管理技能培训的特征：教材 P131 表 5-1 632 管理技能培训的含义：教材 P131-132 是企业或其他组织自觉地为其管理者或者潜在的管理者所提供的一系列学习、成长和变化的机会，让他们具备行使有效管理只能所需要的知识、技能、态度和积极性，从而适应企业面对变化多端的环境，满足由此引起的需要，实现企业持续发展的一项活动。管理技能培训：管理者素质开发体能、心理、观念、思维、知识等 管理者能力开发决策能力、管理技巧、人际关系能力等 633 管理技能培训的层次：教材 P133134 管理人员的层次等级：高层管理人员副总裁及以上企业领导 1、言语沟通（包括倾听）6、授

31、权 2、时间和压力管理 7、目标设置和阐明愿景 3、个体决策管理 8、自我意识 4、发现、定义和解决问题 9、团队建设 5、激励和影响他人 10、冲突管理 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除24 中层管理人员职能经理、业务经理 基层管理人员一线经理、项目经理 管理人员的技能组合：（美国罗伯特 库茨）专业技能基层管理者最重要，占 50.3%人文技能中层管理者最重要，占 42.4%理念技能高层管理者最重要，占 42.7%阅读资料：管理潜能测试 教材 P135138 634 管理技能培训项目的设计：教材 P138143

32、中层及基层管理者的开发与培训：培训内容：领导者匹配、领导能力、人际关系分析、敏感性训练、团队协作、时间管理 培训方法：在职培训员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈 非在职培训案例教学、篮中练习、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、行为学习 高层管理者的开发与培训：培训方法：研讨会、报告会、自学、案例研究等 相关院校参加 MBA、EMBA、DMB 教育 出国考察、业务进修等 培训内容：有效沟通、授权能力、有效反馈、激励员工、时间管理、团队建设、有效倾听、选择正确的竞争优势、实战演练 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，

33、请联系改正或者删除25 第 7 章：培训评估 71 培训评估概述 711 培训评估的定义：教材 P152 是培训系统的重要组成部分。它是根据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。712 培训评估的形式：教材 P153-154 非正式评估和正式评估 非正式评估：指评估者依据自己的主观判断，而不是事实和数字来加以证明的评估。正式评估：有详细的评估方案、测评工具和评判标准的评估。建设性评估和总结性评估 建设性评估：是在培训过程中以改进而不是保留培训项目为目的的评估。常是一种非正式的主观的评估。总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训目的本身有效性的评

34、估。常是一种正式的客观的评估。7 2 培训评估的主要理论模型：教材 P156-162 721 柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型：反应评估（受训者满意程度）学习评估（知识、技能、态度、行为方式方面的收获）行为评估（工作中行为的改进）结果评估（受训者获得的经营业绩）资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除26 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估信息来源 反应评估 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 学员 学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸

35、收与掌握程度 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 学员、培训人员 行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 360 度评估 三个月或 半年后 学员及其主管、下属、同事、客户 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效 指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析 客户与市场调查 360 度满意度调查 半年、一年后公司绩效评估 学员及其主管、业绩记录 案例分析：麦当劳的员工培训四个层次的评估 P123 722 CIPP 评估模

36、型 情境评估（Circumstances）、输入评估（Imput）、过程评估（Process）、成果评估（Production）资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除27 723 汉姆布林（Hamblin）模型 与柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型基本相似，将培训评估分为五个层次，分别是：反应评估、学习效果评估、工作行为评估、执行评估、组织目标评估 724 考夫曼（Kaufman）五级评估模型 拓展了柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型，加上了第五个层次，即评估社会和顾客的反应。同时在第一级评

37、估中增加了关于培训项目背景方面的评估。各级评估具体如下：第一级评估：培训资源和反应内容的评估 第二级评估：掌握评估 第三级评估：应用评估 第四级评估：组织效益评估 第五级评估：社会效益评估 725 菲利普斯（Philips）五层次 ROI 模型 教材 P158 在柯克帕特里克（Kirkpatrick）四层次模型的基础上增加了第五层即 ROI（财务评估层）726CIRO 模型 丰富了 CIPP 评估模型，产生于 1970 年，主要应用于欧洲，是一个划分评估程序的独特方法，包括四类评估：情境评估、输入评估、反应评估（Reaction）、输出评估（Output）727 Lawshe 满意效用比（Co

38、ntent Validity Ratio）简称 CVR，后提出满意效用指数CVI（即 CVR 的均值）73 培训评估的实施 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除28 731 培训评估实施程序教材 P165-168 （1）作出培训评估的决定 评估的可行性分析 确定评估的目的（2）制定培训评估的计划 选择培训评估的人员：内部？外部？选定培训评估的对象：新课程？新教员？新方式？建立培训评估数据库：硬数据？软数据？选择培训评估形式 确定培训评估的层次 选择评估方案及测试工具（3）收集数据和分析数据 趋中趋势分析、离中趋势分析

39、、相关趋势分析 直方图、圆饼图、统计检验法（4）培训项目成本收益分析 (培训项目产出/培训项目投入)*100%（5）撰写培训评估报告（6）及时反馈评估结果：具体包括 培训管理人员、高层领导者、受训员工、受训者的直接主管 732 培训评估工具的种类：问卷调查 测试 面谈 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除29 核心小组讨论 观察 业绩报告 制定行动计划 业绩契约 后续跟踪服务 74 培训评估中的问题 教材 P171-173 指标体系难以建立 信息不对称带来的误差 组织文化带来的误差 偏松或偏紧倾向 偏见效应 居中效应

40、 近因效应 案例分析 1：摩托罗拉的培训效果评估工作 教材 P178180 案例分析 2：在“美丽”的培训统计数据背后 教材 P181185 第 8 章：培训管理 81 培训开发制度的建立 811 培训开发制度建立的意义 体现了高层的培训理念，决定了培训在企业的地位。812 培训开发保证制度：培训激励制度 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除30 培训经费预算制度 813 培训考评制度：814 培训档案管理制度：培训档案一般包括四方面：培训部的工作档案 受训者的培训档案 培训师及培训教材、讲义档案 与培训相关的其他档

41、案 82 培训运作管理 821 培训组织构架的选择，注意每种模型的优缺点 学院模型 客户模型 矩阵模型 企业办学模型 培训组织模型 优 点 缺 点 学院模型 培训者是专家 与学员沟通不足或不了解公司需要 客户模型 培训项目能满足部门的特定需求 培训项目的有效性有较大差异 矩阵模型 有助于将培训与经营需要相结合 培训者会遇到较多指令和矛盾 企业办学模型 企业文化和价值观受到重视 只适合大型有实力的企业 821 具体培训项目的组织与管理 组建培训项目小组 召开培训动员会议 进行培训各类事项的准备：人员、时间、讲义、场地、器材、食宿行等 培训沟通协调 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正

42、或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除31 现场应急补救 培训后勤安排 83 控制培训项目 控制培训项目是加强培训管理的重要内容之一。控制培训项目，主要有四个步骤：831 掌握最新情况 要求主管与各组成员面谈，确认各人所承担的任务状况。任务负责人将各自负责的项目最新状况交给主管，主管在这些基础上写出扎实的情况报告。定期召开会议，员工向主管通报各自开始的任务、完成的任务、进度落后的任务和一切潜在的问题。掌握各方面填写的记录资料，如：工时记录簿、工时报告、情况简报等。832 分析比较培训项目 比较：将计划与实际结果进行比较，以便暴露问题。可以就每项任务和整个项目回答下列

43、问题：比预定进度是超前了还是落后了？是超出了预算还是低于预算？是否在按计划使用人员？按现有状况，是否已取得了预期成果？确定原因：目标定得不明确，使员工无章可循。计划不周全，导致培训项目失败。计划效果差。缺乏沟通，造成培训效果不理想。资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除32 估计失误，培训效果与预期相差太大。范围变化，因环境变化引起培训范围发生较大的改变。人员问题。833 处理偏差 不要反应过度。出现问题很正常，不用大惊小怪，满城风雨。但同时要记住，不要忽视问题，问题一般也不会自行消失，最后总是要解决它，但有时可以适当

44、等待，等问题有明显倾向后再采取断然措施。检查后再修改。这是基本的程序，也是为了确保有效性的重要环节。对问题的确认是否正确无误？所采取的措施是否合适？会不会因设计不当而导致新问题的再次产生？有关各方面是否已达成共识？对这些问题要心中有数，才不会“一波未平，一波又起”。834 公布修改方案 公布修改后的计划与当初开始时公布原始计划的意义是一样的，并应发给同样的一些人。84 进行培训后跟踪 培训跟踪制度，是对所有经过各类培训的员工进行培训后的跟踪的一系列规定。主要是为了了解培训成果，并为今后有针对性的再培训提供需要分析的依据。并可能强化、督促受训者在工作岗位上自觉应用所学的知识、技能进行工作的作用。

45、完善培训后跟踪制度是加强培训管理的重要措施。进行培训后跟踪，主要有以下方法：841 访谈 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除33 对关键岗位和重点人物进行任务访谈。访谈要根据不同的访谈对象，选择访谈的形式和方法，力求使访谈高效、务实。842 召开座谈会 召集受训过的员工进行座谈，必要时邀请相关部门的管理者也参加。座谈会会不应该追求，而要务实，而务实要实效，真正了解受训员工的真实情况。843 问卷 可设计员工培训后问卷和员工表现调查表，并此为工具，请企业内各部门都主动密切配合，问卷回收后进行分析、处理、存档，必要时将结果停止将结果通知本人的单位。844 填写调查跟踪表 员工单位、岗位：姓 名：调查日期及时间安排：类 别：一、调查项目：1、2、3 二、调查方式：1、2、三、工作情况：四、存在问题：1、2、3、五、拟改善的内容 1、2、3、六、调查跟踪意见：1、2、3、七、分析及调查跟踪意见：分析及调查人员：案例分析：PLJI 公司培训管理制度 见颜世福培训与开发P357 复印件 撰写人：沈伟晔 二 O 一 O 年八月