《中国大唐集团公司河南分公司人力资源管理体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国大唐集团公司河南分公司人力资源管理体系.ppt（66页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中国大唐集团公司河南分公司中国大唐集团公司河南分公司人力资源管理体系建议报告人力资源管理体系建议报告报告人：报告人：XX 北京联合智业中国大唐集团公司河南分公司北京联合智业中国大唐集团公司河南分公司 项目组项目组企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作开发人力资源以做好工作合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、
2、以 百当千的乘数效应。打造高绩效团队打造高绩效团队人力资源管理对组织有人力资源管理对组织有8大贡献大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系打造高绩效团队打造高绩效团队人力资源管理的主要职能及其相互作用人力资源管理的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好争得来、留得住、用得好人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成
3、效解决由于交通不 便、停放车困难、生物钟不同等 导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境打造高绩效团队打造高绩效团队建立战略性人力资源管理体系建立战略性人力资源管理体系专业体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源计划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。职业素质评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.结合战略进行调整完善。考核体系1.确定各部门、各单位KPI指标。2.制定考核制
4、度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理人力资本增值人力资本增值完成工作完成工作能力提升能力提升职业发展职业发展育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评与改进依据个人性向确定职业发展打造高绩效团队打造高绩效团队5内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队p人力资源管理，就是一
5、个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，通俗的说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务 p在管理理念上，战略性人力资源开发视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。p在管理内容上，战略性人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主
6、动创造性地开展工作。p在管理形式上，战略性人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。p在管理方式上，战略性人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。6内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队p在管理策略上，战略性人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资
7、源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。p在管理技术上，战略性人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。p在管理体制上，战略性人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等，工作的主动性较大。p在管理手段上，战略性人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。p在管理层次上，战略性人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。p目前，我国多数企业人力资源
8、管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。7内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队8内部文件 注意保密目前人力资源管理的问题打造高绩效团队打造高绩效团队人力资源管理职能不完善人力资源管理部门的问题突出人力资源管理缺乏科学规划对员工的培训、开发工作不重视、不规范忽视人力资源管理成本和效益的核算,缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应 9内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队p对人力资源管理重视不够p人力资源管理体系落后，不能适应企业发展要求p人力资源从业人员素质不高p缺乏人力资源战略
9、、规划p人与工作不匹配，人浮于事现象常见p招聘工作实用效果差，人员流动受到限制p员工发展迷茫，干部能上不能下，有论资排辈现象p考核流于形式p薪酬缺乏激励性10内部文件 注意保密p岗位手册没岗位手册没有建立有建立p人力资源管人力资源管理各个体系不理各个体系不够完善够完善打造高绩效团队打造高绩效团队*资料来源：11打造高绩效团队打造高绩效团队目前没有低于90分的成绩没有拉开考核结果的区间12内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队13内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队14内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队15内部文件 注意保密打造高绩效团队p管理方针、原则管理方针、原
10、则p组织结构组织结构p职责职权隶属关系职责职权隶属关系p体系监督与检查体系监督与检查组织管理16内部文件 注意保密打造高绩效团队p在充分理解公司经营方针的基础上，针对市场竞争和公司快速发展的需要，本着“大唐大舞台、尽责p尽人才”的理念去识才、用才、育才，以实际有效的工作使员工的个人目标与公司发展蓝图保持一p致，最大发挥和优化公司的整体资源，推动公司战略能够顺利实现。p建立人力资源管理体系理p建立人力资源优化配置机制 p建立人才评价考核机制 p建立干部管理考核机制p建立教育培训机制p建立合理分配的机制管理方针、原则管理方针、原则17内部文件 注意保密打造高绩效团队p建立以人力资源配置、人才评价、
11、使用、激励、培训、考核为核心内容的人力资源管理体系。p树立以人为本、人力资源是企业第一资源的理念，以提高分公司竞争能力为目的，通过开展人力资源p优化配置、“三定”、人才评价、激励、培训、考核等工作，逐步建立以能力和业绩为导向、科学的人p才评价机制；建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制；建立有利于吸引人才、p留住人才、凝聚人才的激励机制；建立员工能进能出、岗位能上能下的人才流动机制；建立人才培养p、考核、使用和待遇相结合的运行机制，不断提高人力资源管理水平。建立人力资源管理体系理18内部文件 注意保密打造高绩效团队p建立以优化结构、提高员工队伍素质为主要内容的人力资源优化配置机
12、制。p坚持总量控制、综合平衡的原则，以满足分公司发展需要为目的，以现状调查为出发点，分析分公司p人力资源的优势、薄弱环节及未来人力资源需求，制定未来几年分公司、基层企业两级人力资源需求p规划，有计划、有步骤、分阶段地进行配置；员工配置坚持以内部开发为主，外部引进为辅，以核心p技术、关键岗位为重点；通过“三定”和组织机构规范工作，对部分员工进行结构调整，优化员工队伍p结构；发挥分公司整体区域优势，进行人力资源的合理流动，提高人力资源配置水平，造就与分公司p发展相适应，规模适当、结构合理、素质优良的员工队伍。建立人力资源优化配置机制19内部文件 注意保密打造高绩效团队p以集团公司人才评价体系为依托
13、，建立以素质、能力、绩效为核心的人才评价考核体系，充实分公司p、基层企业两级专业人才库，为规范使用人才提供科学依据。树立科学的人才观。要打破原有“学历+p职称”型的单一人才认定标准，建立以知识、能力和业绩导向的多元人才认定标准。按照“四不唯”原则p和重品德、重知识、重能力、重业绩的原则，坚持定性评价与定量评价相结合，把素质、能力、绩效p作为人才评价重点。高级经营管理人才的评价，侧重责任制完成情况和经营业绩；专业技术人才的评p价，侧重解决技术难题和技术成果；生产技能人才的评价侧重技能水平和岗位贡献。建立人才评价考核机制20内部文件 注意保密打造高绩效团队p建立以绩效考核为核心内容的能上能下的干部
14、管理动态考核机制。p该考核体系与一般的干部管理不同的是：采用过程考核与目标考核相结合的干部考核新机制，即在年p度目标考核（年度三项责任制考核等）的基础上，强化月度、季度考核的过程考核。p每月对分公司本部人员进行以月任务完成情况、工作态度、创新能力等为内容的月度考评；每季度对p所管理企业的领导干部进行以自评和测评为主要内容的季度考核；每年年末对分公司本部各部门、所p管理企业的领导干部进行以三项责任制为主要内容的年度目标考核。考核结果除进行三项责任制年度p兑现外，还作为干部政绩考核、干部任免的主要内容之一。建立干部管理考核机制21内部文件 注意保密打造高绩效团队p建立以提高分公司整体员工素质为目的
15、、以培养“三高人才队伍”为重点的教育培训体系。p强化以提高分公司员工整体素质为目的的与生产、经营实际密切相关适应性培训，特别是加强对集控p、热控、继电保护等相关岗位的专业培训。以培养“三高人才队伍”为重点，提高发电企业的可持续发p展能力。建立教育培训机制22内部文件 注意保密打造高绩效团队p本着“在其位、谋其政、尽其责、得其酬”的理念，建立“以薪酬体现岗位价值,以岗位价值为分配标p准，以个人贡献为分配基础”的合理分配机制。在行业系统的工资背景下,坚持纵向分配和横向分配合p理性的原则，树立科学的分配观念，体现大唐集团河南分公司薪酬的内部公平性。公司将在全员竞争p上岗机制和空岗竞争机制的基础上，系
16、统的运行绩效管理机制，完善社会保障机制，同时强化管理监p督机制，使公司员工在公司建设与经营期间所做出的贡献得到合理的回报，共同分享公司发展的收p益，并且促进个人绩效与团队绩效的有机结合，增加员工对公司的归属意识，推进公司的总体发展。建立合理分配的机制23内部文件 注意保密打造高绩效团队图示组织结构（最高层、职能层、执行层）组织结构（最高层、职能层、执行层）大唐集团公司人力资源部主管领导岗位组织层级部门岗位名称大唐河南分公司人力资源部基层企业人力资源部总经理人力资源部主任社会保险主管组织、干部主管薪酬管理主管绩效主管教育培训主管劳动组织干 部 人事管理人力资源部部长人力资源部副部长社会保险主管薪
17、酬管理主管组织、干部主管教育培训主管绩效主管教育培训专责经营副厂长24内部文件 注意保密打造高绩效团队p一、大唐集团公司人力资源部职责p（省略）p二、大唐集团河南分公司人力资源部职责p干部管理n根据集团公司授权，任免（推荐）和管理所管理企业领导班子副职；n协助集团公司管理所管理企业领导班子正职。p委派与推荐董事、监事n负责所管理企业董事、监事的推荐（委派）与管理；p人员管理n负责所管理企业年度劳动计划的拟订和组织实施；n负责分公司人事管理制度的制定；n审批所管理企业年度劳动计划，包括分公司本部人员调动、离退休、毕业生接收计划和退役军人安置计划等；n负责监督检查所管理企业各项劳动计划的执行情况。
18、p劳动合同管理n管理、指导、监督所管理企业劳动合同、劳动保护的执行情况。p教育培训n归口管理、指导所管理单位的教育培训工作，针对分公司系统特点制定相应的管理制度，及时总结、推广教育培训工作中的经验；n负责制订及组织实施所管理企业人力资源开发规划和教育培训计划；n负责编制分公司本部人员的年度培训计划。职责、职权、隶属关系职责、职权、隶属关系25内部文件 注意保密打造高绩效团队p负责岗前培训和生产准备教育培训管理n负责组织所管理企业的生产准备人员培训和其他人员的岗前培训；n负责组织退役军人参加集团公司组织的集中岗前培训，协调培训单位进行培训、教学管理。p负责高级专家聘任管理n负责所管理企业范围内集
19、团公司级专家的推荐，配合集团公司进行选拔、聘任和考核管理；n负责所管理企业专家队伍的建设，选聘、管理所管理企业级专家。p负责专业技术职务任职资格评定与职业技能鉴定管理n负责所管理企业高级专业技术资格、技师及以上职业技能鉴定的申报组织、资格审查工作；n负责所管理企业中级及以下专业技术资格评定、认定，归口管理技师以下等级的职业技能鉴定工作；n推荐集团公司高级专业技术资格评审委员、技师考评委员；n组织职业技能鉴定前培训和专业技术职称评定前的考试。26内部文件 注意保密打造高绩效团队p因公出国人员审查权n负责所管理企业因公出国人员的政审。p机构及编制管理n负责审定、指导所管理企业的“三定”方案。p工效
20、挂钩管理n负责制订所管理企业工效挂钩方案。p企业负责人责任制考核管理n负责对所管理企业负责人责任制考核管理，具体工作为：p负责制订所管理企业负责人年度责任制考核管理办法，组织与所管理企业负责人签订责任书；p负责所管理企业负责人年度责任制的考核、兑现工作；p工资基金管理n负责制订所管理企业的工资总量分解方案；n负责专项奖励的组织、兑现工作。p基本工资制度n负责制订分公司工资分配实施办法，负责审批所管理单位工资分配实施细则。p个人收入管理p负责建立所管理企业领导班子成员及本部员工收入台账。27内部文件 注意保密打造高绩效团队p社会保险管理n归口管理本部及所管理企业的社会保险工作；n负责所管理企业员
21、工企业年金帐户，归集、上缴工作。p劳动统计工作n统一管理所管理企业劳动工资统计工作；n负责汇总上报所管理企业劳动工资统计报表，并按统计管理办法对统计工作进行考核管理；n负责监督、检查所管理劳动工资统计工作。p劳动合同n负责指导、监督所管理企业劳动合同管理工作，负责本部人员劳动合同签订工作。28内部文件 注意保密打造高绩效团队p负责人力资源开发及管理工作；p负责企业劳动组织计划的制定；p负责劳动人事、劳动组织、劳动工资工作；p负责劳动合同管理工作；p负责人力资源综合统计与分析工作；p负责专业技术资格认定、确认、推荐评聘和职业技能鉴定工作；p负责社会保险管理工作；p负责员工教育培训计划的制定和培训
22、管理工作；p负责干部及后备干部的管理工作；p完成领导交办的其它工作。基层企业人力资源部职责29内部文件 注意保密打造高绩效团队p季度检查：根据体系文件的要求，每季度，由分公司人力资源部主任负责组织一次全面检查，重点检p查工作任务是否按照制度要求的程序开展，记录表单等文档资料归档的完整性和规范性。p年度评审：根据体系文件的要求，每年由分公司主管领导负责组织一次系统的评审，体系的适宜性、p充分性和有效性，跟踪体系运行情况和调整的效果，确保人力资源管理体系符合综合管理体系宪章的p要求，推动持续改进。体体系系监监督督检检查查30内部文件 注意保密打造高绩效团队n员工配置管理程序n编制相关管理制度p应届
23、毕业生接收管理p复转军人接收管理p社会招聘管理p岗位异动管理n确定新增劳动计划和岗位异动需求p新增劳动计划p岗位任职状况调查p确定需要异动的岗位清单n新员工入职与岗位异动的组织与实施p接收新员工p岗位异动准备p岗位异动实施n所需流程清单p员工入职流程p员工转正流程p岗位异动管理制度审批流程p岗位异动管理的审批流程p岗位异动工作组织流程p岗位异动工作实施流程31内部文件 注意保密打造高绩效团队n培训管理程序培训管理程序n确定培训需求确定培训需求p确定组织的需求确定组织的需求p确定和分析能力要求确定和分析能力要求p确定能力差距确定能力差距p识别解决办法以弥补能力差距识别解决办法以弥补能力差距n培训
24、的设计和规划培训的设计和规划p确定制约条件确定制约条件p培训方式和选择准则培训方式和选择准则p培训计划与预算培训计划与预算p选择培训提供者选择培训提供者n培训实施培训实施p培训实施前准备培训实施前准备p培训过程服务培训过程服务n培训结果评价培训结果评价p收集资料并准备评价报告收集资料并准备评价报告p培训评估报告培训评估报告n培训过程的监督和改进培训过程的监督和改进p培训过程的确认培训过程的确认p培训改进措施培训改进措施n涉及流程清单涉及流程清单p确定和分析能力流程确定和分析能力流程p确定需求流程确定需求流程p制定培训计划流程制定培训计划流程p培训支持控制流程培训支持控制流程p培训实施及记录控制
25、流程培训实施及记录控制流程p员工培训记录操作流程员工培训记录操作流程p培训评价考核控制流程培训评价考核控制流程p培训费用审批流程培训费用审批流程32内部文件 注意保密打造高绩效团队n绩效管理程序绩效管理程序n绩效计划绩效计划p确定组织的目标确定组织的目标p确定考核要素及标准确定考核要素及标准n绩效辅导绩效辅导p确定辅导对象确定辅导对象p确定辅导内容确定辅导内容p确定辅导方式确定辅导方式n绩效评价绩效评价p实施考核评价实施考核评价p评价结果反馈评价结果反馈p申诉申诉n绩效结果应用绩效结果应用p个人绩效工资挂钩个人绩效工资挂钩p个人岗位异动个人岗位异动p基层企业工资总额挂钩基层企业工资总额挂钩n所
26、需流程清单所需流程清单p考核要素及标准确定流程考核要素及标准确定流程p绩效评价流程绩效评价流程p申诉流程申诉流程p岗位异动流程岗位异动流程p薪资调整流程薪资调整流程33内部文件 注意保密打造高绩效团队n薪酬管理程序n编制薪酬管理制度p确定平均岗点及上下限p确定工资总额p确定薪点值n实施薪酬管理制度p薪酬计算p薪酬发放n薪酬调查p薪酬调查准备p薪酬调查实施n薪酬调整p编制薪酬调整方案p薪酬调整实施n所需流程清单p 薪酬管理制度审批流程p 薪酬发放的审核与审批流程p 薪酬调整审批流程p 薪酬调查组织流程34内部文件 注意保密打造高绩效团队n员工配置管理相关要求n入职登记表n见习期管理办法n岗位异动
27、管理制度n岗位异动调查表n需要异动的岗位清单n岗位异动方案n岗位异动记录表35内部文件 注意保密打造高绩效团队n培训管理相关要求n能力差距及培训需求说明n岗位职责书n确定和分析能力控制程序n能力评审控制程序n月度（季度）考核台帐n需求调查表n培训课程计划n内部讲师管理办法n人员培训审批表n确定制约条件控制程序n培训方式和选择准则控制程序n培训计划制定n讲师选择评价控制程序n培训前简要介绍说明n内部培训考勤表n培训签到表培训n现场记录表n学员评价表n培训效果评估表n培训支持控制程序n培训实施及记录控制程序n培训结果评价控制程序n培训过程监督改进控制程序n培训评价考核控制程序n内部培训反馈意见表n
28、培训费用审批程序n外出培训申请表n预算外培训申请表n培训合同n培训费用管理办法36内部文件 注意保密打造高绩效团队n绩效管理相关要求n三项责任书n部门职能分工n岗位职责n工作流程n作业指导书n绩效辅导计划n绩效面谈记录表n绩效考评表(月,季度,年度)n绩效考评汇总表n绩效面谈记录表n申诉表n个人绩效考评台帐n部门绩效考评台帐n基层企业业绩台帐n相关管理制度37内部文件 注意保密打造高绩效团队n薪酬管理相关要求n薪点表n薪酬管理制度n考勤表n绩效考评汇总表n个人收入台帐n部门收入台帐n基层企业收入台帐n薪酬调查方案n薪酬调查表n薪酬调查分析报告n薪酬调整方案n薪酬调整记录表38内部文件 注意保密
29、职位说明书应该怎样制定？职位说明书应该怎样制定？我们可是有言在先的?.1、职位的目标与企业的战略任务的关系任何2、该职位的供货者是谁？3、其产品的顾客是谁？4、职位持有者负责管理的资源？5、职位的服务、质量、生产率指标6、个人业绩和小组业绩的定量标准打造高绩效团队人力资源部经理（初步方案摸版）人力资源部经理（初步方案摸版）岗位名称岗位名称人力资源部经理岗位编号所在部门人力资源部岗位定员直接上级总经理工资等级直接下级组织干部主管、培训主管、薪酬主管薪酬类型所辖人员岗位分析日期本职：本职：负责公司的人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、员工激励、培训和开发和沟通协调，保证公司人力资源
30、供给和人力资源高效率打造高绩效团队40内部文件 注意保密打造高绩效团队职责职责职职责责一一职责表述：协助总经理制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持工作任务根据公司发展战略组织制定人力资源战略规划，全面考虑干部和技术人员的梯队建设参与公司重大人事问题的决策定期组织收集有关人事招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持职职责责二二职责表述：负责公司人力资源战略的执行工作任务根据公司的情况，组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，并组织实施根据公司的发展规划，提出机构设置
31、和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案41内部文件 注意保密人力资源部经理（初步方案摸版）人力资源部经理（初步方案摸版）职职责责三三职责表述：全面负责人力资源管理的各项事务工作任务在公司内外，寻找和发现公司需要的人才，并及时公司有关部门推荐负责组织实施招聘工作，并参与对应聘人员的面试筛选负责制定公司员工的培训和发展计划，组织安排对员工的培训负责组织公司员工的考核，并对考核结果做出评价负责组织公司员工的职称评定工作组织公司劳动工资管理工作，编制公司年度劳动工资计划及薪资调整方案，审核公司员工每月的工资负责员工的养老保险、失业保险、医疗保险等工作代表公司与员工签订各种劳动合同，以及处理
32、各种与合同相关的事宜负责建立公司内部的沟通机制，及时了解员工的思想动态打造高绩效团队42内部文件 注意保密人力资源部经理（初步方案摸版）人力资源部经理（初步方案摸版）职职责责四四职责表述：负责其他人事事务工作任务受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决负责出国人员的政审工作监督下属进行各类人事档案的归档保管工作负责有关人事调动、户口管理的事宜代表公司与政府部门、其他单位进行沟通和交流职职责责五五职责表述：参与公司全面质量管理制度体系的建设工作任务组织ISO9000质量管理培训，提高内部质量管理意识和能力参与制定公司有关管理、服务标准，并监督检查实施情况打造高绩效团队43内部文件 注意
33、保密人力资源部经理（初步方案摸版）人力资源部经理（初步方案摸版）职职责责六六职责表述：负责人力资源部内部的组织管理工作任务负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行负责人事队伍建设，选拔、配备、培训、评价本部门人员负责部门内工作任务分工，合理安排人员负责控制部门预算，降低费用成本职责职责七七职责表述：完成总经理交办的其他任务打造高绩效团队44内部文件 注意保密人力资源部经理（初步方案摸版）人力资源部经理（初步方案摸版）权力：权力：对公司编制内部招聘有审核权对公司员工出勤的监督权对公司员工手册有解释权有对员工考核数据和事项核实权对员工投诉有核实权有对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权
34、对所属下级的工作有监督、检查权对所属下级的工作争议有裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权本部门预算内的费用使用权打造高绩效团队45内部文件 注意保密人力资源部经理（初步方案摸版）人力资源部经理（初步方案摸版）工作协作关系：工作协作关系：内部内部协调协调关系关系外部外部协调协调关系关系任职资格任职资格：教育水平教育水平专业专业培培训经历训经历经验经验知知识识技能技巧技能技巧个人素个人素质质打造高绩效团队46内部文件 注意保密人力资源部经理（初步方案摸版）人力资源部经理（初步方案摸版）其它：其它：使用工具使用工具/设备设备工作工作环环境境办公场所工作工作时间时间特征特征正常工作时
35、间，偶尔加班所需所需记录记录文档文档通知、简报、汇报材料、工作总结、公司文件考核指标：考核指标：重要任务完成情况、人员供应满足要求、招聘效果、考核、薪酬工作差错率、员工流失率费用控制达标员工满意度领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、专业知识与技能备注备注打造高绩效团队47内部文件 注意保密人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础人力规划人员挑选人员培训岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划人力需求预测人力供给预测人力供求平衡人员挑选的目标确定公司用人要求吸引人们前来应聘从申请者中挑选培训的内容培训的程序培训的结
36、构培训的政策培训的方法培训的技术培训的项目打造高绩效团队打造高绩效团队打造高绩效团队p实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心 竞争能力与整体运作能力；p提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应；p通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，同时增强企业凝聚力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；p依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体 制。绩效管理意义49内部文件 注意保密绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组
37、成部分绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)态度态度(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理打造高绩效团队50内部文件 注意保密企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍绩效障碍”l组织架构尚未整合调整完成l部门职责不明确l流程尚未理顺l绩效
38、评估缺少参照标准l员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了 解，尚未接受认同绩效管理l分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构明确各部门和分支机构的职责调整理顺业务流程为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法打造高绩效团队打造高绩效团队51内部文件 注意保密处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点不同运用绩效评估的侧重点不同期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标职业发展反馈职业发展反馈指标合理性检查指标合理性检查组织问题诊断组织问题
39、诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期打造高绩效团队打造高绩效团队52内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队1234直线领导直线领导间接领导间接领导周边岗位周边岗位下属下属企业企业 部门部门员工员工(领导领导,员工员工)监管审核53内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队姓名部门岗位绩效90%任务绩效80%序号指标权重目标实际得分1%2%3%4%5%管理绩效10%A=2.5B=2C=1.5D=11%2%3%4%得分合计%考核人签字：年 月 日54内部文件 注意保密打造高绩效团队考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部
40、门四：A=5B=4C=3D=2ABCDABCD A B CD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年 月 日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。55内部文件 注意保密打造高绩效团队指指标类别标类别指指标项标项考考评评上上报报/内容内容考考评评方法方法信息来源信息来源考考评评主体主体绩 效任务绩效（70%）主营业务收入20%保证公司年度经营目标的实现是否达到管理委员会下达的业务收入指标利润额20%满足股东盈利性要求是否达到管理委员会下达年度利润指标(否决性指标)相关业务收入10%保证长期利润的实现是否达到管理委员会下
41、达的业务收入的指标应收账款10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款重要任务完成率10%董事会下达的其他任务任务目标与完成情况对比管理绩效20%预算控制5%保证公司预算的计划性不超过管理委员会批准预算工作合作伙伴满意度10%合格证公司凝聚力所有中层和30%一般员工的民主平分满意度=（对总经理满意的员工数/所调查的所有员工）*100%指标为不低于80%(否决性指标)全员劳动生产率5%提高生产效率和经营效率劳动生产率(=业务收入/全员人数)较上年提高%能力10%能力素质总经理个人能力对岗位的匹配性计划能力、沟通能力、授权能力、公司经营风险控制能力等(否决性指标
42、)56内部文件 注意保密打造高绩效团队考核人被考核人总经理办公部人力资源部监察审计部财务与产权管理部发展与工程管理部思想与政治部市场与经营策划部安全与生产管理部燃料中心总经理办公部人力资源部监察审计部财务与产权管理部发展与工程管理部思想与政治部市场与经营策划部安全与生产管理部燃料中心57内部文件 注意保密考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：A=5B=4C=3D=2ABCDABCD A B CD1协助及时性5%2服务质量5%考核人签字：年 月 日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称
43、。58内部文件 注意保密打造高绩效团队p河南分公司河南分公司KPI指标体系说明指标体系说明p每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核 流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI 说明一栏给予简短的说明。p考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。p考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。pKPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。pKPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各
44、自的权重，KPI权重随 着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工 作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。p计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软 指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。p信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。59内部文件 注意保密打造高绩效团队KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的公司整体财务计划及执行报告年度包括公司财务计划及年度财务计划。每季度对应财务执行报告。软指标评分表财务总监年度财务计划季度财务报告保证公司健康运营，财务状况良
45、好。成本状况分析报告半年指的是公司全面的成本控制流程状况，包含开发中心、技术部、生产部几个节点。软指标评分表财务总监 成本状况分析报告理顺成本控制流程，更有效地降低成本。滚动现金流量计划表季度这里指三个月期的滚动现金流量预测计划。软指标评分表财务总监滚动现金流量计划表随时监控公司的现金流。融资计划完成报告年度该报告需涵盖融资计划的完成情况，费用率情况及紧急情况处理。软指标评分表财务总监融资计划完成报告确保公司融资计划的顺利完成。财务与资产管理部主任财务与资产管理部主任KPI组成表组成表60内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由主管领导经
46、理填写，年度由总经理填写）请针对财务与产权部主任管理编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时性20%报告内容的完整性30%报告质量50%总计100%61内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队表二：成本状况分析报告评分表（主管领导填写）请针对财务与产权管理部主任提交的现状分析评分表综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时性10%报告内容的完整性：是否包括节点控制，现有流程协调，流程改进建议三个部分30%分析报告的质量60%总计100%62内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队表三：滚动现金流量计划表评分
47、表（主管领导填写）请针对财务于产权管理部主任的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分计划上交的及时性20%现金流量预测的准确性40%计划的指导性40%总计100%63内部文件 注意保密打造高绩效团队打造高绩效团队表四：融资计划实施报告评分表（主管领导填写）请针对财务于产权管理部主任的融资计划实施报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交的及时性10%融资报告内容的全面性（包含融资计划实际完成情况、费用率及紧急情况处理）30%实际融资计划实施的质量60%总计100%64内部文件 注意保密p简单易行n太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性n绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施p抓大放小n不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、最重要的工作职责n不能量化的不于考核绩效考核设计原则打造高绩效团队65内部文件 注意保密