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1、 p房地产企业公司绩效管理制度 天马行空官方博客： ；:1318241189；群：175569632 某房地产企业公司 绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效治理是企业人力资源治理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效治理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺当达成，并在公司形成奖优罚劣的气氛，特制定本绩效治理制度。 2. 绩效治理核心思想 2.1 绩效治理是实现部门目标及公司进展战略的根底治理保障；不是简洁的打分评级。 2.2 绩效治理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效治理是全部治理者的根本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2、 2.4 治理者与下属持续的沟通是达成绩效治理效果的核心。 3. 绩效治理流程 制定规划 执行规划 实施考核 结果应用 考核者与被考核者依据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定规划，对每项工作确定绩优和不良关键大事，并达成共识 填写绩效记分卡，双方签字确认 被考核者根据规划开展工作，直接上级赐予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成状况”填写） 由于不行控因素导致重大规划变更，需要调整规划并以新的规划进展考核 考核者根据规定的评分标准进展打分并提交人力资源部，供应绩优和不良关键绩效的详细大事 人力资源部对考核结果进展审核 考核者与被考核者就考核成绩、本
3、考核期内的表现进展沟通，并填写绩效记分卡 人力资源部对考核结果进展整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案 4. 适用范围 本绩效治理制度适用于 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定供应指导意见 5.1.3 参加所属部门和员工的绩效治理，对既定的指标和标准的完成进展监视 5.2 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效治理制度核心理念 5.2.2 依据战略目标进展战术分解，确定行动规划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.
4、2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工安排任务，对既定的指标和标准的完成进展指导 5.3 员工： 5.3.1 根据绩效要求完本钱职工作 5.3.2 反应方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4 人力资源部： 5.4.1 对绩效治理方案进展培训和讲解 5.4.2 监视绩效治理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司进展，动态调整优化方案 5.4.4 进展分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 6.1 公司高层范围总经理助理以上人员 6.2 考核责任者高层的考核由总经理负责 6.3 考核时间对高层的考核每月度进展一次，每月初2号完成规划沟通，并于下月初2号完成绩效反应沟通及
5、今后工作规划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部。 6.4 考核内容高层考核依据为年度规划的分解，详细见高层年度绩效记分卡。 6.5 考核实施分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视状况进展进一步处理。 6.6 周边绩效公司高层每年度末进展一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯进展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 7.1 部门类型由于房地产开发行业的特别性，对于某些部门相宜以工程的形式进展考核。从公司目前的状况来看，相宜采纳这种方式进展考核的部门包括开发设计部、工程工程部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称
6、为“业务部门”，月度和年度进展考核；其他作为行政支持部门，工作内容比拟稳定，指标设定和权重也会在肯定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进展考核。在这里称为“支持部门”，包括客户效劳部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2 考核责任者对部门经理的考核由其分管的直接领导进展 7.3 考核时间对部门经理的考核每月度进展一次，每月初3号完成规划沟通，并于下月初3号完成绩效反应沟通及今后一个月的工作规划沟通。每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部 7.4 考核内容部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完
7、成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价肯定要有关键大事，详细考核详见部门经理绩效记分卡 7.5 考核实施部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试状况进展进一步处理 7.6 周边绩效部门经理每半年进展一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯进展规划的参考 8. 对员工的考核 8.1 考核责任者对员工的考核由其部门经理进展 8.2 考核时间月度进展考核，每月初4号完成规划沟通，并于下月初4号完成绩效反应沟通及今后一个月的工作规划沟通。每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部 8.3 考核内容对销售业务人员的业绩完成状况，依据业绩
8、规划进展评价 ，详见详细考核表格；对其他员工的考核，依据详细的岗位职责，提炼出关键大事进展相对客观的考核，详见员工绩效记分卡；关键大事由考核者及被考核者依据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的详细描述 8.4 考核实施假如员工当月工作表现没有消失关键大事，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必需在双方认可前提下，同时加分的前提是根据要求完本钱职工作，即本职工作综合评分到达“C”。 9. 附加嘉奖 建议接受条数和部门本钱节余作为附加嘉奖指标，年终时一次兑现，详见附加嘉奖绩效记分卡 10. 绩效治理结果及应用 10.1 对于员工关键大事的评分 10.1.1 针对每个职责常态的绩效分数为1
9、00分 每项绩优关键大事加分20分 每项不良关键大事减分20分 说明：对于一项工作，有可能消失两个或以上绩优（不良）关键大事，也可能同时消失绩优和不良大事，关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有肯定价值、占用肯定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： （1）在自己本职工作范围内，协作其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有协作和穿插，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参加、支持、帮
10、助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 （2）本职工作内，但属于规划外的工作，这可以通过动态调整规划本身来实现，但不属于额外工作。 考核结果等级 以考核者的评分为根本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见考核结果等级说明表。假如考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 A 135145 125134 B 115124 105114 C 95104 8594 D 7584 6574 E 6064 10.2 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特别性，各业务部门在工程不同阶段担当的工作责任、风险
11、以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也根据不同的系数来调整，以到达真正的鼓励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内依据各时段的实际状况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进展指导和监控，并与员工充分沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的状况下，假如消失两个工程并行的现象，则绩效系数的核算为： ma*（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5 10.3 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结
12、果为“D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外） 10.4.3 下岗人员依据实际状况，做辞退处理或者由人力资源部统一进展为期三个月的培训，三个月经过考察仍旧不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.4 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 10% 0 0 10% 20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体） 公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成抱负经营目标，薪点值增加2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终打算、
13、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为2023年 月 日。 篇2：p知名企业绩效治理制度(总则) 某知名企业绩效治理制度(总则) 第一条 绩效治理宗旨 为了持续不断地提高和改良公司/部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策/制度的有效实施,特制定本制度。 其次条 适用范围 本绩效治理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严峻损失或带来巨大利益的大事，如违规、诉讼、为公司制造巨额收入等，此类重大大事由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果公布公告。 第三条 绩效治理原则
14、 3.1稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和安排方式根本不会发生大的变化，保持相对稳定。 3.2公开原则：各级KPI的制定与过程调整，均需由目标担当者与其上级主管共同协商争论完成，员工有知晓的权利。 3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。 3.4参加原则：被考核者参加制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。 3.5申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员赐予进展必要的解释。 绩效治理的主要内容 第四条： 本公司的绩效治理包括公司绩效指标建立、绩效规划制定、绩
15、效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。 第五条：目标分解和绩效指标的建立 5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月争论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。 5.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进展具体说明，作为下年度工作的重点。 5.3目标说明完毕后，还需要对各目标进展强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。 5.4目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及TC等工具进展分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。 5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。 第六
16、条：绩效规划编制 6.1绩效规划的制定包括公司KPI指标值的设定，部门KPI考核表、员工KPI考核表的编制等内容。 6.2公司级KPI的指标值由薪酬与考核委员与12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。 6.3每季度开头后的10日内部们负责人与主管领导共同完成部门KPI考核表，并转交人力资源部。人力资源部将各部门的季度KPI考核交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门负责人。 6.4部门KPI考核表确定后，部门负责人应组织部门内员工在5日内完成员工KPI考核表的编制，经部门负责人审批通过后，原件保存在经理处，复印件返回给员工。 第七条
17、绩效辅导 7.1绩效考核负责人对绩效规划实施状况进展观看和记录，以把握绩效考核的客观依据。 7.2对绩效规划进展中期评价和调整，以更好地实现组织的目标。 7.3对被考核者的工作进展指导并将相关信息反应给员工，以使员工准时获知自己的绩效状况，并进展改良。 第八条 绩效考核 公司的绩效治理体系分为三个层级；公司考核、部门考核、员工考核。 第九条 绩效结果应用 9.1为员工绩效薪酬计算供应依据。 9.2为员工的薪酬调整供应依据。 9.3为员工的层级和职位调整供应依据。 9.4绩效结果在其他方面的应用，公司将制定相关治理制度进展说明。 绩效考核体系 第十条 绩效考核组织 10.1公司考核与部门考核 公
18、司和部门的绩效考核工作主要由公司薪酬与考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其他部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的供应与收集。 10.2员工考核 员工的绩效考核主要由部门负责人完成，人力资源部指导绩效考核工作。 第十一条 绩效考核体系 公司的绩效考核工作包括公司考核、部门考核和员工考核： 层次类别 考核层次 考核周期 考核方式 指标来源 考核结果运用 一级考核 公司考核 年度考核 公司年度绩效指标（KPI） 公司战略 确定年度绩效或年度工资总额 二级考核 部门考核 季度考核 部门季度绩效指标（KPI） 公司战略部门职责 部门绩效工资或年度绩效工资安排 年度考核 部门季度绩效指标
19、（KPI）4 三级考核 员工考核 季度考核 B、C层级：季度绩效指标（KPI） 部门职责岗位职责 季度绩效工资安排、末位淘汰、培训进展 D、E层级：工作标准考核 年度考核 员工季度绩效考核4（60%） 部门职责岗位职责素养要求 年度绩效工资安排、绩效排名、薪酬层级调整、职位调整、末位淘汰、培训进展 力量态度指标（40%） 第十二条 绩效考核分数计算 12.1公司绩效考核分数计算 公司年度绩效考核分数=公司年度业绩考核分数 12.2部门绩效考核分数计算 部门季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数 部门年度绩效考核分数=部门季度绩效指标（KPI）4 13.3员工绩效考核分数计算 （副）部长季度绩效
20、考核分数=部门季度业绩考核分数 （副）部常年度绩效考核分数=部门年度业绩考核分数60%（副）部长力量态度考核分数40% 一般员工季度绩效考核分数=一般员工季度业绩考核分数 一般员工年度绩效考核分数=一般员工年度业绩分数60%一般员工力量态度考核分数40% 第十三条 绩效考核等级 13.1部门绩效考核等级确实定 考核等级 卓越 优秀 合格 需改良 不合格 等级 S A B C D 考核分数 M120 120M110 110M100 100M90 90M80 80M70 70M60 M60 绩效系数 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 13.2员工绩效考
21、核确实定 （副）部长季度考核等级就是其全部负责部门的季度绩效考核等级。 一般员工季度和年度考核等级由部门负责人依据员工考核分数和本部门员工等级分布总系数确定，全部员工平均绩效考核系数应小于部门加权平均绩效考核系数。 考核等级分布比例 部门考 核等级 S A B C D 加权平均绩效系数 M120 120M110 110M100 100M90 90M80 80M70 70M60 M60 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 S 40% 30% 20% 10% 1.4 A 20% 20% 30% 20% 10% 1.24 B 10% 10% 30% 30%
22、 10% 10% 0.93 C 10% 20% 30% 20% 20% 0.69 D 10% 20% 30% 40% 0.6 绩效考核实施 第十四条 绩效沟通：绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进展绩效治理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负责有培育、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作力量的职责。 第十五条 绩效考核申诉 15.1本公司绩效考核申诉包括；绩效指标变更和内部投诉两种。绩效考核申诉必需在考核期完毕前15个工作日提出，否则视为无效申诉。 15.2指标变更。当公司战略发生变化或指标担当部门需要变更指标时，需要填写绩效考核申
23、诉表，并取得批准。 15.3内部投诉。当由于其他部门缘由而导致部门指标不能完成时，部门有权提出投诉，填写绩效考核申诉表。假如内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。 绩效考核结果应用 第十六条 绩效工资计算与发放：详细见公司“薪酬福利治理手册”。 第十七条 员工薪酬层级的调整：详细见公司“薪酬福利治理手册”。 第十八条 员工职位变动 每年年底人力资源部依据部门业绩和部门考核结果对员工进展绩效排名，并对业绩和素养考核均处于“S”的员工提出提拔建议，同时对业绩和素养考核均处于“D”的员工提出淘汰建议。 第十九条 员工培训 19.1制定培训规划 年度考核完成15个工作日内
24、，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工力量状况进展统计分析，制定针对员工的年度培训规划，并向总经理汇报。 总经理批准全体员工年度培训规划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度培训方案。 19.2针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训规划 对于态度端正，在工作业绩或者工作力量某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。 附则 其次十条 本手册自2023年1月1日起正式实施，与绩效相关的其他规定、制度同时作废。 其次十一条 本手册由人力资源部起草，并负责监视实施。 其次十二条 本手册最终解释权属人力资源部。 篇3：市区
25、供电公司绩效治理试点实施工程的总结汇报 天马行空官方博客： ；:1318241189；群：175569632 市区供电公司绩效治理试点实施工程的总结汇报 提交人: 天马行空官方博客： ；:1318241189；群：175569632 日期：2023.1.14 汇报内容：工程总结 致： 市区供电公司： 工程领导小组成员：王运丹、魏信义、於凯、严健勇、金嘉民、张伟、张丽、于会南 工作小组成员：钱维忠、蒋小云、俞宝美、黄明山、王大光、姚伟、秦名胜、姜晓敏、周新民、徐孝璋、张印虎、杨菲、谈利生、陈妙章 工程经理：徐景国 埃森哲： 工程领导小组成员：李纲 黄伟强、陈笑冰 市区供电公司的绩效治理/培训进展
26、体系试点实施工程自2023年8月中旬开头到今日时间已经过六个多月，到2023年1月31日工程即告完毕。本次试点工程的范围涵盖市区供电公司本部及全部基层。在工程期间，市区供电公司和埃森哲工程组亲密协作，卓有成效地进展了绩效治理的试点实施工作。现对本次工程进展总结。 一、进程总结 1试点单位：含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所 机构绩效监控： 在前期绩效治理体系试点实施的根底上，截止到2023年1月31日，埃森哲工程组已完成了对市区供电公司本部部室、沪东、沪北供电所部室的机构绩效监控方案操作培训和9月份月度回忆、3季度、4季度季度绩效监控分析的演练。主要工作有： 完成了对市区公司本部、沪东、沪
27、北机构绩效监控牵头部门的培训，帮忙其把握新的机构绩效监控流程、分析工具及方法以及牵头部门在其中的角色、职责 完成了对市区公司本部、沪东、沪北机构绩效监控各专业部门的培训，帮忙其把握新的机构绩效监控流程、分析工具及方法 帮忙市区公司本部、沪东、沪北制定了月度、季度机构绩效分析报告模板 辅导市区公司本部进展了3季度绩效监控分析，进一步促进市区公司牵头部门及各专业部室对新机构绩效监控的理解和把握 辅导沪东、沪北进展了9月份月度回忆、4季度季度绩效监控分析，帮忙基层牵头部门和各专业部室理解机构绩效监控的目的并把握新机构绩效监控体系的运作方法 召开了沪东、沪北9月份月度绩效回忆总结会，对试点基层月度绩效
28、监控体系的试点运作状况进展了回忆 行为标准： 非班员行为标准 本部： o 联合工程组已对本部各部室的专职分批进展了行为标准考核的普及培训。 o 工程组选取了市场营销部和工程建立部的8个专职岗位作为模板,进展重点培训和辅导，辅导他们制定出了各自岗位的共性化的行为标准考核方案，以及制定10月份工作规划和10月份的回忆。 o 依据对各部室的行为标准考核方案的回收状况，前后对8个部室的专职另外进展了一对一的特地培训和辅导。 o 召开了与本部全体部室主任、总经办的两次行为标准推广会，就如何进展有效地制定行为标准考核方案和将其实施于日常治理工作中进展了沟通，通过座谈会的方式加深了各主任、主管和专职对行为标
29、准考核方法的理解，便利了今年的推行实施。 o 本部部室专职从04年10月至05年1月进展了行为标准考核的模拟运行，完成了月度规划和回忆以及半年期模拟打分 通过对本部各岗位专职的复审，个别辅导、沟通讲评、完善改良和模拟运行，使各主管和专职对行为标准考核方法有了系统的理解和认知，考核双方根本熟识了行为标准考核方法和操作流程。 基层非班员： o 工程组对先后对沪东、沪北的工程推动 小组成员、主管和非班员进展了7次行为标准考核方法的培训 o 依据对各所部室非班员的行为标准考核方案的回收状况，前后两个所全部部室的主管和专职进展了再次一对一的辅导和讲解工作。 o 沪东、沪北基层非班员从04年12月至05年
30、1月进展了行为标准考核的模拟运行，完成了04年12月、05年1月月度规划和04年12月回忆 通过对两个所非班员行为标准考核方案的复审，辅导、沟通讲评、再次完善改良和模拟运行，使各主管和专职对行为标准考核方法有了系统的理解和认知，考核双方根本熟识了行为标准考核方法和操作流程。 班员行为标准 试点班组： o 工程小组选取了沪东、沪北6个典型班组作为试点，进展重点培训和辅导，辅导他们制定出了适合各自班组的行为标准考核方案。在班长与班员进展充分沟通的根底上，考核双方进展了签字确认，从04年10中旬进入模拟运行。 o 工程小组先后对6个典型班组进展了十几次的不定期回访，随时了解班组在模拟运行过程中消失的
31、问题，并联合多方力气共同解决消失的难题。通过三个月的模拟运行，典型班组取得了明显的绩效改良，为下一步的全面推广工作打下了良好 的根底。 o 6个典型班组从04年10月至05年1月进展了行为标准考核的模拟运行，完成了每月的日常打分、月底分数汇总、半年期模拟打分和模拟奖金挂钩工作。 通过对典型班组行为标准方案的复审，辅导、沟通、完善以及模拟运行，各班组对行为标准考核方法有了深入的了解和体会，娴熟把握了行为标准考核方法和操作流程，以及根本沟通技巧。 非试点班组： o 工程组对先后对沪东、沪北的工程推动小组成员、各班长和班员进展了7次行为标准考核方法的普及培训 o 依据对各班组的行为标准考核方案的回收
32、状况，前后两个所班组进展了再次一对一的辅导和讲解工作。 o 沪东、沪北基层非试点班组从04年12月至05年1月进展了行为标准考核的模拟运行，完成了04年12月的日常打分、月底分数汇总工作。 通过模拟运行，各班组根本娴熟把握了行为标准考核方法和操作流程。 协作行为标准的实施，与公司人力资源部和总经办负责新闻的同事共同协作，撰写行为标准的宣传性文章，制作宣传手册，分发给公司本部和基层员工，有力推动的公司上下对新绩效治理体系的深入了解，促进了绩效沟通。 在机构绩效监控和行为标准推动的根底上，埃森哲工程组还完成了绩效治理体系的材料汇编，对工程成果进展了总结 2非试点单位：含沪南、沪西、宝山、电缆、路灯
33、、大客户 在非试点单位绩效治理体系推动方面，截止到2023年1月31日，埃森哲工程组已完成了对进展了市区供电公司新绩效治理体系理念和方案操作培训，并辅导6家非试点单位进展了部室主任以上岗位目标设定环节的模拟演练。主要工作有： 完成了对市区供电公司6家非试点单位全部领导层、部室主任及局部非试点单位部室主管的新绩效治理理念、操作方案的大规模培训 完成对上述培训对象的模拟设定绩效目标、签订绩效合同的活动。在培训根底上，工程组对每一批岗位进展签订绩效合同的模拟练习、个别辅导、沟通讲评、完善改良和复审工作，直至培训对象对培训内容的理解和方法把握到达要求。通过这样的方法使非试点单位员工对新绩效治理体系的理
34、念和操作方法有了系统的理解和认知，考核双方根本熟识了签订绩效合同的方法和操作流程 二、存在的缺乏 1试点单位：含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所 机构绩效监控： 在试点单位已经进展的机构绩效监控方面，主要存在的缺乏如下： 原先的机构绩效监控模式中，各专业部室习惯于各自为政，相互间的协作和协作意识不强 牵头部门原先的部门职责与新机构绩效治理体系中其担当的角色不匹配，从而在新机构绩效治理体系中牵头部门对关键问题的综合归纳和解决方案的提出力量仍比拟薄弱 新机构绩效监控体系对各专业部室的分析力量提出新要求，对原先各部室习惯的分析模式有较大冲击，需要进一步进展理念和方法的培训 行为标准： 非班员行为
35、标准 在执行态度方面：对于本次行为标准考核方法的实施，公司本部高层领导赐予了大量的支持，使整个工程得以顺当完成。但由于本部各部室主任、主管以及专职都有繁忙的本职工作，加上年底又是公司业务最繁忙的时间，有个别部室在执行上还有不到位的地方，没有按正常进度进展模拟工作。 观念转化方面：由于是初次模拟实施，引入的是新的治理理念和操作方法，局部主管和专职对该绩效治理体系的理解流于形式，没有将其作为有效的治理工具，真正用于实际治理工作中。这需要在今后的工作通过仔细执行来逐步体会和改善。 班员行为标准 在整个行为标准考核的实施过程中由于各班组根底不同，甚至有的班组以前还没有过实质性的考核，所制定的行为标准考
36、核方案在与专业的结合程度方面层次不一。因此行为标准考核方案需要结合班组的实际工作不断地进展完善，同时班长还应加强对班员的沟通工作，以调动班员参加行为标准考核的主动积极性，使行为标准考核成为班组建立治理的有力工具。 在实施过程中，有的班组班长与班员之间的沟通技巧缺乏，在肯定程度上影响了班员对行为标准考核的认可程度 和执行力度。 2非试点单位：含沪南、沪西、宝山、电缆、路灯、大客户 在思想理念方面，尽管在工程实施的过程中已经通过分批次的培训非试点单位的员工进展了全方位的新绩效治理体系的理念沟通，但局部员工在思想理念上情愿承受新的治理理念、积极完成培训后的模拟演练在熟悉上还存在滞后，需要在后续的工作
37、中持续提升。 在执行态度方面，非试点单位本次绩效治理体系推动过程中，公司高层和基层领导赐予了大量的支持，使非试点单位的绩效推动工作顺当进展。但由于参加绩效实施的员工同时都有繁忙的本职工作，加上年底又是公司业务最繁忙的时间，非试点基层在执行上还有不到位的地方。 方法把握方面，由于是初次模拟实施，引入的是新的理念和操作方法，非试点单位员工在工程推动过程中还处于不断摸索和改良的阶段，信任在后期会更加的娴熟。 三、改良建议和后续工作 1试点单位：含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所 机构绩效监控： 为加强机构绩效监控过程中各专业部室相互间的协作和协作意识，加强牵头部门和各专业部室的分析力量建立，建议市区公司在后续工作中重点做好以下工作： 理顺公司层面指标间的规律关系，帮忙牵头部门把握指标间的相互影响程度和分析要素 通过分析