工程项目管理与工程总承包管理工程建设全过程管控.ppt

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1、工程建设全过程管控 建设项目工程管理(含工程总承包管理)1 总 则 工程项目管理 雇主（业主）雇主代表争端裁决 委员会总承包商E C T VEP CTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。工程总承包和项目管理的市场准入 EPC工程总承包的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组

2、，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务”。工程总承包和项目管理的市场准入 EPC工程总承包的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理

3、）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务”。工程项目管理的市场准入 建设部建市2003 30 号 关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。”两类项目过程 任何项目有两类项目过程：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药

4、开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。3）此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）工程项目两类项目过程的对应关系：(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采

5、购过程 P（设备、材料制造供应）施工过程 C（建筑、安装）试运行过程 T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程 E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程 P（Planning)控制过程 C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO 10006 项目管理质量指南，2000。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国 PMI 的 PMBOK 项目管理知识体系指南，2000。“项目

6、管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望”。什么是 EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。（3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程;最终合同双方按合同

7、规定验收和结算。什么是Turnkey 交钥匙工程（1）是 EPC 工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。什么是 D-B

8、合同项目（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。（2）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC 模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用D-B 模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant&Design-Build)。（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC 工程 总承包相同。（5）美国 Design-Build Institute 报告，D-B 合同占全部 建设合同的份额，已由1995年的 25%上升到1999年 的

9、35%，预计到 2005 年将进一步上升到 45%。FIDIC 推荐的项目管理模式 1999年版 FIDIC 合同条件 FIDIC 合同条件名称 承包模式（1）施工合同条件（红皮书）平行承包 Conditions of Contract for Construction（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects（4）简明合同条件（绿皮书）

10、适用简单工程 Short Form of Contract EPC与PMC 的不同点 EPC 工程总承包 PMC 项目管理承包 1 性质 承发包 咨询服务 2 契约 承包合同 服务协议书 3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险 4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制 5 角色 卖方角色 业主代表角色（1）PMC 的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。（2）PMC 通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时

11、费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。什么是项目管理服务 PM（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务业主 业主设计 设计 采购 采购 施工 施工项目管理服务项目管

12、理服务 什么是项目管理承包 PMC（1）项目管理承包（Project Management Contractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC 的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC 比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC 合同规定有奖罚条款。（5）PMC 的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。讨论：1）PMC 与工程监理的区

13、别。2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，JV 项目）。2 术 语 术语的意义 在工程总承包项目管理领域内促成：（1）一个术语表述一项确切的定义。（2）相同的事项采用同一个词语。（3）同一个词语表达同一个事项。赢得值原理 费用/进度综合控制的十二个步骤 第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（WBS）。第二步：确定项目代码和编码。第三步：确定项目组织分解结构（OBS）。第四步：落实责任分工。第五步：编制进度计划。第六步：编制费用估算。第七步：建立执行效果测量基准（BCWS）。第八步，控制基准的审查和批准。第九步：测量赢得值（BCWP）。第十步：记录已完工作的实际费用消耗（A

14、CWP）。第十一步：费用/进度偏差分析和趋势预测。第十二步：报告和监控。项目管理体系（1）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。（2）创建国际型工程公司本质上是完成一系列 基础工作。（3）工程公司基础工作的核心是建立项目管理 体系。（4）没有现代的基础工作和项目管理体系就没 有现代的项目管理。（5）因此，应通过建立项目管理体系来创建国 际型工程公司。工程公司项目管理体系的地位 讨论：1）提高对项目管理体系的认识。2）把建立项目管理体系提到议事日程。工程公司管理体系工程公司管理体系公司技术标准 公司管理标准工作手册质量管理体系 项目管理体系环境管理体系职业健康安全管理体系ISO10006ISO9

15、000ISO140000HSAS18000 工程项目管理体系结构组织机构 职能职责 资源程序文件作业指导 文件基础工作工作手册功能设计组织机构专业划分部门职能岗位职责人力资源物力资源财力资源技术资源信息资源基础工作前期工作 程序文件项目管理 程序文件质量管理 程序文件设计管理 程序文件采购管理 程序文件施工管理 程序文件开车服务 程序文件质量管理 体系项目管理 体系环境管理 体系健康安全 管理体系代码编码WBSOBS工作包辞 典检测基准 表标准表格管理岗位操作岗位按岗位规 定职责、工作程序、输入、输出、技 术、方法、工具等前期工作 作业文件项目管理 作业文件质量管理 作业文件设计管理 作业文件

16、采购管理 作业文件施工管理 作业文件开车服务 作业文件 建立项目管理体系的目的（1）保证项目管理过程有序；改变无序状态。（2）保证项目运作规范；减少随意性。（3）提高项目管理水平;实现与国际接轨。（4）改进项目实施绩效；减少效益损失。建立项目管理体系的依据（1）项目管理知识体系指南PMBOK（美国 PMI，2000）。（2）项目管理质量指南（ISO 10006：2000）。（3）质量管理体系 要求（ISO 9001：2000）。（4）质量管理体系 业绩改进指南（ISO 9004：2000）。（5）项目管理应用领域（工程公司）的实践，借 鉴发达国家工程公司的经验。工程公司项目管理体系文件（一）（

17、二）（三）（四）（五）（六）（七）（八）（九）（十）项目管理体系结构项目管理体系结构报价管理程序和作业文件项目管理程序和作业文件设计管理程序和作业文件采购管理程序和作业文件施工管理程序和作业文件开车管理程序和作业文件项目管理 工作手册 目录项目管理基础工作 3 工程项目管理的内容与程序 工程总承包两类项目过程和程序(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采购过程 P（设备、材料制造供应）施工过程 C（建筑、安装）试运行过程 T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程 E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程

18、P（Planning)控制过程 C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）工程项目生命周期和项目阶段（1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。（2）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程 项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3 工期。（PE 装置从40个月缩短为24个月）FEPCT工程项目的生命周期交叉交叉交叉 项目初始阶段的工作程序 研

19、究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目记帐编码确定项目组织机构和项目组成员召开项目开工会议发表项目协调程序 发表项目设计数据开展工艺设计 发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划 采购计划 施工计划 开车计划 质量计划 财务计划 研究合同文件（1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。（2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的 第一项重要工作。（3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主 要求、设计规定等。（4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。（5）项目部应保留一套完整的合同文件。建立与用户的联络途径（1

20、）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。（4）联络途径应以文件形式通知对方：联系人姓名和职务。通信地址及。电子信箱。多个办公地点（若有）的上述内容。召开与用户的开工会议（1）国际上称为“开球会”（KICK OFF MEETING），在合同生效后 34 周内召开。（2）解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。（3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。（4）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。确定项目组织机构和项

21、目组成员（1）项目组织机构根据合同范围和项目WBS 确定。（2）EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。（3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商，由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。（3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。编制项目计划（1）项目管理计划（PMP）1）是公司内部文件，不向业主发表。2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）

22、。3）由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。（2）项目实施计划（PEP）1）是项目实施的指导性文件。2）由项目经理组织编制。3）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。4）做到完整、详细、合理、可行。讨论：1）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。2）项目实施“按计划进行最好”的观念，项目成功率高。3）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。召开项目开工会议（1）项目开工会议是工程公司内部的会议，在 合同生效后 45 周内召开。（2）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人 以上全体项目组成员参加。（3

23、）项目开工会议的主要内容：1）正式宣布成立项目组织。2）宣布开工日期。3）发表项目实施计划。4）公司主管经理宣布项目管理目标责任书。发表项目协调程序（1）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。（2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和 有效地协调工作,并得到业主的充分合作。（3）项目协调程序的主要内容包括：1）业主代表和承包商代表；2）联络渠道；3）文件交付；4）文件审核批准；5）变更程序；6）报告制度；7）业主检验；8）重要会议；9）现场管理；10）考核验收等。发表项目设计数据（1）项目设计数据根据项目基础资料编制。（2）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。（3）项目设计数据的

24、变更属重大变更，按变更程 序办理。（4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。开展工艺设计（1）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，转化为具体项目的工艺设计文件。（2）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，时间约 2 3 个月内完成。（3）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专 业，作为工程设计的基础。（4）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可 以审查）。讨论：1）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。2）如果EPC工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。编制初期控制估算（1）合同签订之后，工程公司应在报价估算的

25、基 础上，编制一份完整的初期控制估算。（2）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设 计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）。（3）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级（即每 一个专业）。讨论：1）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。2）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。3）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。4）未可预见费用的使用须经项目经理批准。5）对于 EPC工程总承包项目，这是费用控制非常重要 的措施之一。发表初步项目总进度计划（1）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进 度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。（2）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购

26、、施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、采购、施工、开车进度计划的编制。（3）进度交叉应合理、可行，掌握机会 风险。设计采购施工开车建设周期 编制设计计划（1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计 经理组织编制，项目经理批准。（3）项目设计计划的主要内容应包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术；6）设计进度；7）费用控制指标（限额设计）；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；10）设计协

27、调程序等。编制采购计划（1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织编制，项目经理批准。（3）项目采购计划的主要内容应包括：1）采购范围及分工；2）项目采购原则；3）项目采购统一规定；4）项目采用的设备、材料及制造标准规范；5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；6）采购进度；7）费用控制指标；8）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验 9）采购协调程序等。编制施工计划（1）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工 经理组织编制，项目经理批准。（3）项目施工计划的主要内容应包括：1

28、）施工范围及分工；2）施工分包原则；3）施工分包招标规定；4）施工采用的标准规范；5）施工进度管理；6）施工费用控制；7）施工质量管理；8）施工安全管理；9）施工现场管理；9）施工协调程序等。编制开车计划（1）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经 理组织编制，项目 经理批准。（3）项目开车计划的主要内容应包括：1）开车服务的范围及分工；2）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排；3）预试车阶段开车服务工作；4）开车安全检查；5）投料试车阶段开车服务工作；6）生产考核服务工作；7）装置验收服务工作；8）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）；9

29、）开车协调程序等。编制项目质量计划（1）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经 理负责编制，项目经理批准。（3）项目质量计划的主要内容应包括：1）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特 殊要求）；2）项目质量职责；3）设计过程质量控制；4）采购过程质量控制；5）施工过程质量控制；6）开车过程质量控制；7）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。编制项目财务计划（1）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财 务经理负责编制，经项目经理批准后

30、发表。（3）项目财务计划的主要内容应包括：1）资金投入计划；2）资金回收计划；3）资金流动计划；4）资金筹措计划和方法；5）年度用款计划；6）月度用款计划；7）银行保函管理计划；8）项目保险管理计划；9）项目税务管理计划；10）项目盈利计划等。4 工程总承包管理的组织 工程公司以项目管理为中心（1）工程公司专营或主营工程项目。（2）项目是工程公司实现利润的载体。（3）组织机构按项目的需要设置。（4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。（5）按项目管理的需要建立企业管理体系。（6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。（7）政策和措施支持实现项目目标。工程公司以专业部室管理为基础（1）按专业设置部

31、室，形成专业技术的中心。（2）专业部室是基础工作的中心。（3）专业部室是人力资源调度的中心。（4）专业部室是质量保证的中心。（5）专业部室是人员培训的中心。（6）专业部室是行政、后勤管理的中心。项目矩阵管理的优越性（1）有利于有效利用人力资源。（2）有利于提高公司和项目的技术水平。（3）有利于保证设计质量。（4）有利于基础工作和经验的积累。（5）有利于合同管理。（6）有利于项目管理和控制。（7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。实行项目经理负责制（1）项目经理经授权代表工程公司履行合同。（2）项目经理对实现项目目标负责。（3）项目经理有权使用公司的资源。（4）项目经理有权决定合同

32、范围内的问题。（5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。（6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。5 项目策划 项目策划过程 项目策划过程的主要内容 EPC 工程总承包项目策划过程包括下列21个子过程：（1）项目范围策划。形成项目范围说明和项目范围管理 计划。（2）项目范围定义。对项目范围进行分解，形成WBS。（3）项目活动定义。列出项目活动一览表。（4）项目活动排序。确定项目活动之间的逻辑依赖关系。（5）项目活动历时估算。估算每项活动的工作时间（周期）。（6）项目进度计划编制。根据（3）（4）（5）编制进度 计划。（7）项目风险管理计划编制。制定如何管理项目风险。（8）

33、项目资源策划。确定项目活动所需人、设备和材料及 其数量。（9）项目成本估算。估算完成项目所需的成本。（10）项目成本预算。把项目估算按WBS 分解和按进度分配。（接下页）项目策划过程的重要性（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败 项目必然失败。（2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经 验和水平。（3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响 力最大，最能创造价值和效益。（4）树立按计划实施效果最好的观点。（5）项目计划是项目管理的基准，FIDIC 规定打乱计 划可以索赔。（6）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。（7）观念上一定要重视策划过程。（8）项目策划过程应正

34、式纳入项目管理程序。讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？项目策划过程的具体运作（1）项目策划过程的工作是项目经理的职责。（2）项目策划过程的工作在项目初始阶段完成。（3）策划过程是从多个行动方案中选择最好的方案。（4）本课程“项目初始阶段的工作”所列 18 项工作，即为EPC工程总承包项目策划过程的工作。（5）项目策划过程应形成文件化的项目计划。每个项 目都应编制项目计划，且应尽可能详细、具体。（6）项目策划过程一般在合同签订后23 个月内完成。（7）项目计划在实施过程中渐进地细化和深化，必 要时调整和修正原计划。（8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。编制项目计划（1）项目管理计划

35、（PMP）1）是公司内部文件，不向业主发表。2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。3）由项目经理亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。（2）项目实施计划（PEP）1）是项目实施的指导性文件。2）由项目经理组织编制。3）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。4）做到完整、详细、合理、可行。讨论：1）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。2）项目实施“按计划进行最好”的观念，项目成功率高。3）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。项目计划编制过程（1）项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管 理项目实施

36、。对于EPC 工程总承包项目，即项 目实施计划（PMP）。（2）项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲 自组织编制。（3）EPC 工程总承包项目的项目实施计划，应综合 MEPCT、IPECC、以及项目管理9个方面内容 的相互联系和交叉，尤其强调连贯一致。（4）重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施 计划：项目管理计划 一份由项目经理亲自编制的内 部文件。项目实施计划 用来指导项目实施的文件，需 经业主批准。（5）项目计划编制过程应纳入项目管理程序。工程总承包项目计划应包括以下内容（1）合同要求。（2）项目范围说明。（3）项目工作分解结构（WBS）。（4）项目组织机构。（5）技术标准和规范。

37、（6）主要里程碑和日期。（7）项目协调程序。（8）以下辅助管理计划的要点或附件：1）设计计划；2）采购计划；3）施工计划；4）开车计划；5）范围管理计划；6）进度管理计划；7）费用管理计划；8）质量管理计划；9）人员管理计划；10）沟通管理计划；11）风险管理计划等。6 项目设计管理 设计在工程总承包中的主导作用（1）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩 短工期的主要保证。（2）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。（3）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。（4）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的 主导作用。（续）设计工作洋葱图原理 讨论：一种科学

38、的程序设计原理。工艺设计系统设计布置设计配管设计公用工程设计 7 项目采购管理 采购在工程管理中的地位和作用（1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的 5060%。EPC工程总承包项目中，采购 工作存在很大的利润空间。（2）采购工作在EPC工程总承包项目中，对设 计和施工起承上启下的作用，能提高工程 的质量，缩短工期，节省费用。（3）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。（4）工程公司负责采购能缩短建设周期。（5）工程公司负责采购能降低成本。采购经理（1）采购经理在项目经理和采购部的双重领导下工作。（2）采购经理经过授权才能代表公司与供货商签订合同。（采购合同由项目经理、采购部主任或采购经理签

39、订）（3）项目经理与采购部主任的职责分工：采购部负责：制定采购程序、调度采购人员、标准采 购说明书、合格供货厂商等基础工作。项目经理负责：批准采购计划、采购合同管理、采购 进度控制、采购费用控制、采购与设计、施工的协调等。（4）采购经理领导采买、催交、检验、运输工程师，负责 项目采购的全面工作。（5）与供货商的一切联络应通过采购经理。采买 采买工作的十二个步骤：（1）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。（2）供货厂商的资格评审。（3）编制询价文件。（4）接受报价文件。（5）初评。（6）技术评审。（7）商务评审。（8）合格供货厂商预评（澄清）会议。（9）报价比选。（10）定标。（11）中标厂商

40、协调会。（12）签订采买合同（签发采买订单）。接受请购文件催交运输检验 催交（1）订单发出之后，催交工程师接手工作。（2）催交工程师的主要任务是保证供货进度。（3）协调解决影响设备制造进度的各种问题。（4）必要时召开供货厂商开工准备会，落实必备条件。（5）催交 ACF 图和 CF 图。(Advanced Certified Final Drawings,Certified Final Drawings)（6）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。检验（1）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些需 要特殊检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。（2）制定检验计划，确定检验项目、检验内

41、容、方法、时间、责任分工。（3）关键设备进驻现场监造（验证性质）。（4）联系和安排业主代表的现场检验。（6）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。（7）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。（8）负责联系和处理设备材料出厂后的质量事故和缺陷修复。运输（1）运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场 过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵现场。（2）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用。关键设备应按每台设备编制进度计划。（3）确定交货方式：1）内陆交货；2）装卸港交货；FOB，CIF，CFR；3）目的地交货。（4）编制超限设备的运输方案。（5）编制和提

42、出运输包装防护的要求。（6）办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。（7）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间，以及如何设 法减少二次倒运，减少仓库面积。（8）参加开箱检验，办理移交手续。项目材料控制（1）项目材料控制的意义 1）材料（包括设备和散装材料）费用佔工程总 费用的 5060%。2）材料采购和供应进度失控，将严重影响工程进度。3）材料采购和供应数量混乱，不仅严重影响工程进 度，而且会造成重大经济损失。4）材料控制能为工程总承包项目创造可观的效益。讨论：EPC工程总承包项目应设置材料控制工程师岗位。8 项目施工管理 工程总承包项目中施工管理的特点（1）工程公司自身通常不拥

43、有施工队伍。（2）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包 管理。（3）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担，也可以分别委托给几个施工分包商承担。（4）工程总承包中施工分包管理的主要工作是：1）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。2）协调施工与设计、采购、开车之间，以及 与业主、分包商之间的工作。3）控制施工质量、安全、进度和费用等。（5）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式，因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。讨论：1）设计院转变为工程公司施工管理人员和经验缺乏。2）设计院转变为工程公司施工管理基础工作缺乏。工程总承包商的施工经理（1）本部施工经理 1）本部施工经理对承包项目的施工管

44、理全面负责。2）主要完成策划阶段的工作。3）工程设计完成约 90%时,施工管理人员进驻现场。4）现场施工阶段，本部施工经理检查督促和受理现场报告。（2）现场施工经理 1）协助本部施工经理全面负责现场的施工管理。2）经授权代理项目经理的部分现场职责。3）大型项目公司派遣现场项目经理，则现场施工经理在现场 项目经理领导下工作。讨论：1）为什么要分别任命本部施工经理和现场施工经理？2）项目经理与施工经理的职责划分。施工分包（1）确定分包方案：施工总承包，专业分包，分包范围等。（2）招标准备。要求设计完成到一定深度，保证标底的准确性。（3）确定招标方式。邀请招标、公开招标。（4）编制标底。控制在批准的

45、控制估算之内。（5）编制招标文件。招标文件的内容、格式应规范化。（6）对投标单位的资格审查。选定 35 家为邀请投标单位。（7）发出投标邀请通知。（8）发出招标文件。（9）接受投标文件。（10）开标、评标和决标。（11）签订分包合同。讨论：1）总承包商应保证施工分包商有适当的利润，否则对执行合同不利。2）应尽量使用工程所在地的专业施工队伍。施工技术管理（1）组织设计可施工性分析。（2）图纸资料管理（按Fast-Track Method 分批提 供图纸资料）。（3）接受设计交底，向施工分包商解释图纸。（4）审查施工分包商的重大施工方案。（5）负责设计联络，处理设计变更。（6）审查批准施工分包商的

46、合理化建议。讨论：具体施工技术主要由施工分包单位负责。施工进度管理（1）根据装置主进度计划编制施工进度计划。（2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚 动计划的深度。（3）审查各施工分包商的施工进度计划。（4）审核各施工分包商的施工进度（统计）报告。（5）组织或参加现场施工调度会。（6）会签施工分包商进度款申请报告。（7）审核施工进度计划的调整。（8）编制现场施工进度汇总报告。讨论：1）项目进度控制工程师 项目总进度计划，装置主进度计划。2）施工进度管理工程师 施工进度计划，三月滚动计划（控制）。3）分包商进度管理工程师 分包施工进度计划，三月滚动计划，三周滚动计划（实施）。施工费用管理（

47、1）根据施工分包合同和施工预算，实施对施工费用 的控制。（2）根据施工进度从业主处收取施工进度款。（3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施 工进度款。（4）会签施工合理化建议：1）鼓励通过实施价值工程降低工程成本；2）价值工程的50%作为奖励给施工分包商。（5）审核施工费用变更申请报告。（6）编制施工费用（汇总）报告。（7）施工现场的财务会计管理。讨论：1）现场施工费用管理应接受项目费用控制工程师的指导。2）现场施工费用管理应在施工现场当地开立银行帐户。施工质量管理（1）审查施工分包商的质量体系，并督促实施。（2）现场施工质量检查和监督，发现问题及时纠正。（3）负责工序质量控制的质量确

48、认：A 级：施工分包商、总承包商、业主三方检查 确认。B 级：施工分包商、总承包商两方检查确认。C 级：施工分包商自行组织检查确认。（4）赢得值统计的质量确认签署。（5）施工质量事故分析及处理。（6）每月编制质量（汇总）报告。讨论：1）总承包商的质量检查和确认不解除施工分包商的质量责任。2）如果业主聘请有工程监理资质的项目管理公司，则可以不 另请监理公司。3）现场施工质量管理工程师应接受项目质量经理/工程师的指导。施工安全管理（1）编制施工安全管理计划，包括：安全法规、安 全技术措施、安全教育（建筑安装安全事故 80%是人 的不安全行为造成的）、健康环保管理等。（2）审查施工分包商编制的施工安

49、全管理计划，并 监督实施。（3）现场施工安全的监督、检查；有权下达纠正通 知乃至停工令。（4）实施施工许可证制度。（5）负责施工安全事故调查、分析和处理。（6）职工健康（噪音、粉尘等）管理监督。（7）环境保护（污水排放、废弃物堆放等）管理监 督。讨论：1）施工安全工程师应接受项目安全工程师的指导。施工材料管理（1）现场施工材料管理包括：1）从采购部接收的设备、材料；2）现场采购的设备、材料。（2）材料管理人员参加现场开箱检验。（3）办理接收和入库手续。（4）库房管理。（5）出库管理。（6）现场采购管理。（7）多余材料统计。（多余材料的处理由采购部 负责）（8）现场施工材料管理人员应与项目材料控

50、制工 程师密切合作。讨论：1）有的工程公司现场材料管理由采购部负责。2）大型施工现场，分包商另建二级库房。施工现场综合管理（1）工程总承包商负责施工现场的总体和综合管理。（2）工程总承包商完成施工总体规划设计；施工 分包商完成各自的施工组织设计。（3）现场管理制度的建立和管理。（4）实施施工许可证制度，经批准才能进入施工。（5）协调各施工分包商之间的关系。（6）协调与业主，及与地方的关系。（7）现场文明施工管理，开展 5 S 活动：1）整理；2）整顿；3）清扫；4）清洁；5）素养。机械竣工（1）机械竣工是施工阶段结束的标志。（2）机械竣工必须达到：1）按合同及设计文件完成建筑安装工程。2）完成