生产计划管理培训教材.pptx

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1、生产方案管理生产方案管理 生产方案管理就是方案调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。生产方案管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产方案和能力方案符合销售方案要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业方案关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手，驱动了一体化的生产方案与库存控制系统的运作。生产管理的含义及目的广义：对生产活动有关的方案与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产方案并控制其生产活动依据方案顺利进行,以达成生产

2、的目的。目的:A.符合品质水准 B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.资产的高使用率 E.满足顾客的要求 F.使企业利润最大化生产的本质5M1E人Man机Machine料Material测Measure环境Environment法Method生产管理的推行原则 方案管理:生产方案的拟定是生产管理的首要任务；事前管理:事前周详考虑以防止生产问题频繁发生；重点管理:针对人、机、物,考虑其时间及数量；例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；科学管理:欲使生产活动符合经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。生产管理的功能图生产管理生产计划 生产管

3、制组织功能 控制功能日程计划 工作调派 进度管理 途程方案生产方案管理工作的内容 确定生产产品、数量、交期；进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准备；安排生产方案及进度；确实掌握生产所需的各种物料供给状况；分派与协调生产工作；掌握实际生产状况,协调处理问题；负责有关出货的各项联络工作；定期召开或参与产销协调会,召开生产会议；分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；参与其他有关的生产活动、检讨会等；生产方案、生产管制与现场进度管理的关系生产管理 现场管理计划 管制 课长 班长生产方案表月生产方案表周生产方案表工作调派生产确认生产确认生产通知单负荷方案 材料方案人力准备治工具材料准备生产周期报表生产绩

4、效检讨会作业日报表工作检讨会产能负荷调整派工交期管制产销协调方式客户销售部门 方案部门采购/制造部门订单下达 交期回复订单通知 交货期确认/通知交期变更通知 交期变更协调/确认制造命令 生产变更通知定期产销协调会议制度 资料准备 会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产方案及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。5、其它事项销售与生产运作流程图订单/销售预测销售部方案部物料需求 人力需

5、求 制造命令产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作人事部门 采购部门 制造部门 紧急订单可区分为可防止与不可防止两种,不可防止是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可防止,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量防止,处理紧急订单的原则为早期处理.检讨防止组织不力造成的紧急订单如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以防止。确立“期间内生产方案不变更之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处

6、理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式紧急订单的处理 负荷方案负荷方案又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产方案里只是基本的机能。此方案为追求工作量负荷与能力人、机的平衡而拟定。为使生产方案尤其是日程方案切实可行，有一可靠的负荷方案是必不可少的。负荷方案的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、方案标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时基准负荷工时。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷方案的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时

7、段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别间的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，因此日程方案须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力人/机=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械台数人员开工率=出勤率1-间接作业率机械开工率=开机率1-故障率能力缺乏时的应对方案：1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程方案，局部工作后推；4、增加临时用工；5、长期连续状态下，方案增加人员/设备。负荷方案步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械人员别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4

8、、对负荷、能力进行调整，使之一致。产能的含义 产能,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站,某设备或某人,在一定时间内之生产能量产能的影响因素 1物料:供给情形、物料搬运方式等 2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3设备：维护工作安排、故障频率等 4品质:不良率、报废率等 5其他:准备时间、工作环境、效率等产能分析目的 近期:确定生产能力的现况,作为生产安排及接单交货期的决定依据；远期:预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本产能分析要点 1、确认各生产部门在一定时

9、期内的总生产力以及生产某产品的生产能力；2、为应付业务的需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能的利用率如何?3、假设产能缺乏以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?4、各部门的正常剩余能量是多少?是否可以有效利用?产能分析与管理的实施 实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；充分运用产能负荷分析资料,且重视对策的提出及实施与检讨余力管理/外包方案；改善产能，提高生产效率 调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班,假日上班等方法延长工时，负荷缺乏时,则提前将预定作业投入生产 平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施设备保养/备用件/物料安全存量/人员稳定/强化生管/有效管

10、理制度 多品种小批量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题生产方案的用途1、物料需求方案的依据；2、产能需求方案的依据；3、其他相关方案的制定依据。生产方案的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平；5、对长期的增产方案，作人员与机械设备 补充的安排。生产方案的种类小时 日 产品别、零件别 日生产计划日 周 产品别、零件别 周生产计划 小日程（短期）日 月 产品别、零件别 月份生产计划周、月 季、半年 产品别 36月生产计划 中日程（中期）月 1

11、年 产品群、产品别 年度生产计划季 23年 产品群 长期生产计划 大日程（长期）期别 期间 对象 划分种类生产方案的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产方案应满足的条件1、方案应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产方案；3、方案的粗细必须符合活动的内容；4、方案的下达必须在必要的时期。各生产相关方案要点 产品开发方案考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程方案安排的重要组成局部。途程方案从途程方案中可知产能负荷状况，使日程方案安排更切实际。人员方案现场作业人员的掌握，须由现场主管

12、负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。负荷方案在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存方案可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产方案中极主要的局部。出货方案依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料方案依生产日程方案安排，库存情况等而编制。外协方案 生产的型态分类一、预估生产型 为应对一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。三、混合生产型 为应对产品多品种化、规格个别化少批量多品种要求及短交期要求，防止高成本而将共同

13、的零配件或半成品、材料做预估生产。预估生产型的特征 1、作业度安定、成本较低 2、依销售预测来进行方案生产，且大都为大量生产；3、产品的设计在一定时间内是定型的；4、使用的机械设备大都为专机、单能机；5、工厂布置基本依产品类型来进行；6、产品的单位制造周期较短；7、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；8、所需的材料，可依生产方案做相当有方案的采购。订货生产型的特征 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业

14、熟练程度要求高；7、所需的材料除局部通用品/标准品外，需要每次订购。8、物料采购的前置时间较长；9、订单量多少不一，工作负荷变动大。订货型生产订货型生产方案程序订单生产方案物料管制记录存量记录产能负荷调整日程方案途程方案途程方案的内容标准途程SOP1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。标准工时ST制程别标准作业时间含准备及换模时间标准材料表BOM使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定日程方案拟定

15、的原则1按合同规定的时间要求进行生产2照顾人力和设备的均衡负荷3先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度方案具体化4小批生产的产品尽可能采取相对集中，轮番生产的方式，以简化管理工作5为应对产品多品种化、规格个别化少批量多品种要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。日程方案拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货方案的要求订立详细的月份生产方案。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业

16、准备 充分的作业准备如人员、物料的到位及生产日程方案的检讨，确保方案的可行及达成。影响日程方案的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况确实实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。基准日程日程方案的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。基准日程加工日程 宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕生产企业物料管理运作图订单 销售方案生产方案用料方案用料标准采

17、购方案存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理出、入库作业控制拟定用料方案的方式 用料方案通常需事先运用重点管理方式将常用物料分类如下:A类物料:外购品,价值极高而工程少之内购物料 B类物料:价值较高,工程较少之内购物料 C类物料:价值较低之内购物料,临时采购之物料及间接用料 以上C类物料可通过基准存量进行请订购作业,而A、B类物料则依生产方式而拟定不同产品的物料需求方案,利用订单资料及零件表计算需用量,通常分为:1批次生产物料方案 2常备性物料方案采购作业及物料跟催做法 多品种小批量订货式生产工厂物料管理上较困扰的是协力厂商的配合,因此必须拟定采购或外包政策以应付生产需求,防止欠料停工造成交

18、期延误现象,应付此问题常用的方法为:1 运用电脑计算物料需求以掌握时效 2 重要零件或较易欠料品由厂内自制 3 适中选择协力厂商并进行跟催 4 举行对料会议 5设定预存量以应付急需 生产异常管理 生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产方案或协调相关部门以配合客户交货的需求生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与方案预定比照以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资

19、讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常生产异常的反响订单内容不明确或订单内容变更应及时反响或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反响至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料方案不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更标准；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。生产方案管理的目的 A.符合品质水准 B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.资产的高使用率 E.满足顾客的要求 F.使企业利润最大化 谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！