《生产计划与生产控制培训课件(PPT 48页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划与生产控制培训课件(PPT 48页).pptx（49页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第六章 生产方案与生产控制本章主题：生产作业方案生产作业控制l生产方案与控制系统是生产指挥的枢纽。l生产方案是对企业的生产任务做出统筹安排，规定了企业在方案期内产品生产的品种、质量、数量、进度指标。l生产作业方案是把全年的生产任务，在时间和空间上具体展开，详细分配到车间、工段、班级以至工人，规定各自在月、旬、日、班、小时的工作任务。现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第一节 生产方案公司战略经营环境需求预测企 业 计 划生 产 计 划生 产 作 业 方案一、生产方案工作的主要内容l调查和预测社会对产品的需求l核定企业的生产能力l确定目标l制定策略l选择方案方法l正确制定生产方案、库存方
2、案、生产进度方案和方案工作程序l方案的实施和控制生产方案面临的核心问题是生产与需求之间的矛盾，即生产均衡性要求与需求之间的矛盾，解决的主要问题是“生产能力生产任务市场需求之间的关系，因此方案的编制过程是一个在一定条件下方案优化的过程。企业的生产方案是由一系列指标构成，这些指标各有不同的经济内容，从不同角度反映了方案期内企业生产活动的要求。主要有产品品种、产品质量、产品产量和产值指标等。l 1、产品品种指标。方案期内生产的产品品种数l 2、产品质量指标。方案期内各种产品应到达的质量标准内在质量指标、外在质量指标。l 3、产品产量指标。方案期内应生产的各种产品的实物数量。l 4、产值指标。用货币表
3、示的产量指标。包括三种主要形式：1 商品产值。以价值形式表示在方案期内出产的可供销售的产品产量和工业性劳务数量。用现行价计算.商品产值自备原材料生产的成品价值外销半成品价值来料加工的加工价值对外承做的工业性劳务价值2 总产值。以价值型式表示的方案期内应当完成的工作总量用不变价计算。总产值商品产值期末在制品价值期初在制品价值+来料加工的来料价值 3 净产值。方案期内新创造的价值。是从工业总产值中扣除 各种物料消耗以后的余额。净产值工业总产值全部物资消耗价值或：工资税金利润企业经营费二、生产能力核定生产能力是指企业生产系统在一定的时期内、一定的技术组织条件下，所能生产一定种类、一定质量的产品的最大
4、数量或所能加工的最大原材料的总量。按照核定生产能力依据的条件不同，把企业的生产能力划分为以下三种：1 设计能力；2 查定能力修正的设计能力；3 有效生产能力企业在方案期内，根据现有的技术水平，所能到达的生产能力三、影响生产能力的因素l1固定资产数量；l2固定资产的工作时间，可分为制度工作时 间和有效工作时间；l3固定资产的生产效率单位机器设备单位时间的产量l4加工对象的技术工艺特征；l5生产与劳动组织，包括劳动者的技术及熟练程度等。一、生产作业方案概念与步骤一基本概念生产作业方案是生产方案的具体化，是生产方案的继续，在时间上它把年度方案任务从年具体化到月、周、天、工作班的任务；在对象上，它把产
5、品为单位的方案，细分为组成产品的各种零部件生产任务；在执行单位上，它把企业的任务细分到车间、工段班组、直至每个工作地的任务。第二节 生产作业方案l生产作业方案具有指挥和控制两种功能，主要表现在生产任务分解、分配和进度安排等方面。l重点：编制期量标准二制定生产作业方案的步骤l 挑选被包括在主生产方案中的产品l 决定主生产方案的时间长度及单位l 获得方案中每个产品的需求信息l 通过计算获得一个初步的主生产方案l 按此初步的主生产方案进行粗能力平衡，即对生产设备负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈资源，进行调整l 修改主生产方案，使其能力得到平衡。二、期量标准的制定l期量标准又称作业方
6、案标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业方案的重要依据。生产类型 期 量 标 准 大量生产 节拍、节奏、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产 批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、生产提前期、交货期单件小批 生产周期、生产提前期不同生产类型的期量标准批量是指一次投入或产出同种产品的数量 生产间隔期是指前后相邻两批同一制品投入或产出的时间间隔。批量=生产间隔期平均日产量 生产间隔期=批量/平均日产量经济批量法又称最小费用法 此法是以使生产费用最低为目标确定批量的一种计算方法E=E1+E2=n/2+/nn=式中：n经济批量；Q某种产品全年方案产量；设备一
7、次调整所需费用元/次；单位产品的年平均保管费用元/年件。1经济批量法 生产费用n0 批量总费用在制品费用设备调整费用2QAC举例l某企业每年方案生产6500件产品，假设每个生产周期的初装费用为200元，每年每件产品的存储为3.2元，每天生产产品50件，市场需求量每天26件，l试求：最正确生产批量 最小费用 最大 库存量2最小批量Qmin法 保证关键设备调整时间与加工时间比值不超过某一规定数值。K设备调整系数；T0设备调整时间；t0单位零件工序作业时间；Q生产批量。则最小批量为Qmin为：3以期定量法 以期定量法即先确定生产间隔期，然后使批量与之适应。生产间隔期确实定以便于计算和管理为主，常用的
8、有季、月、旬、周、日、轮班等，当生产任务变动时，生产间隔期不变，只需调整批量即可。现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 生产作业控制，是生产控制的主要内容，它是指在生产作业方案的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业方案的保证 一、生产调度 生产调度是指在执行生产作业方案过程中可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行。一提高生产调度工作质量的要求1以生产作业方案 为依据，保证全面完成生产作业方案规定任务调度首要原则 2生产调度工作必须高度集中和统一3生产调度工作应坚持预防性原则4生产调度工作要坚持群众性原则
9、二加强生产调度工作应采取的措施 1建立健全调度工作制度2建立健全生产调度工作机构3适当配备和充分利用各种生产调度技术设备现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制，是生产作业控制的关键。二、生产进度控制 一投入进度控制二出产进度控制三工序进度控制现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 在制品占用量控制，是指对生产过程各个环节的在制品实物和帐目进行控制。三、在制品占用量控制 一控制车间各工序之间在制品的流转二控制跨车间协作工序的在制品流转三控制检查站的在制品流转现代企业管理课件 第六
10、章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 丰田生产方式Toyaota Production System，在不同的场合下还可以称为看板管理、准时制生产、精益生产等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产、供、销过程中的一切浪费，最大限度地降低成本。四、生产作业控制的工具 一丰田生产方式1丰田生产方式的精髓现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 丰田生产模式 推进式系统和牵引式系统推进式系统拉动现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 具体来说，丰田生产方式的精髓主要表现在如下几个
11、方面：1鲜明特色的纲领。“上下一心，努力工作，实现产业报国；致力于研究、创造，走在时代潮流的前面；力戒华而不实，追求实质刚健；发扬温情友爱，建设美好家庭。2明确的目标 就是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 3三大支柱的稳靠支撑。就是准时化生产制度、人员自觉化和严格的标准化。准时化JIT生产，即以市场为龙头，在适宜的时间、生产出适宜数量和高质量的产品 人员自觉化是指人员与机械设备的有机配合行为。所谓标准化是指从丰田公司的标准到国际标准 准时生产的目标 l JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专
12、业化的术语来说明，JIT寻求到达以下目标：l1废品量最低零废品；l2准备时间最短零准备时间；l3库存量最低零库存；l4搬运量最低；l5机器损坏率低；l6生产提前期短；l7批量小。现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 4一大坚实的基础 是指持续不断的改善活动。改善是丰田生产系统TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。持续改善Continuous Improvement是当今国际上流行的管理思想，它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进行“改善-稳固-改善-提高的循环，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。现代企
13、业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 二看板管理看板管理是 的丰田汽车公司在与 的福特汽车公司竞争中首创的一种以在制品占用量最小为目的的生产作业控制方法。看板管理把看板作为取货指令、运输指令和生产指令，用以控制生产和微调方案。看板管理强调在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，最大限度地运用资金。1看板管理的概念和特点看板上的内容，一般包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时间、运送方式和存放地点等 一般来说，看板管理是以组织生产线生产为前提条件的。具有如下特点：看板管理以装配工序为起点，由下一道工序向上一道工序提取零部件，而不是由上一道
14、工序向下一道工序输送零部件；看板管理化大批量为小批量，尽可能防止成批生产、成批搬运，尽量减少在制品占用量；看板管理用装配工序来调整和平衡全部生产。现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 看板一般分为生产看板如加工看板、信号看板等、运输看板和取货看板三类。2看板的具体形式3看板的使用规则1不合格件不转入后道工序。2后道工序从前道工序领取零部件。3只生产后道工序领取的零部件数量 4均衡化生产 5方案和控制相结合 6作业标准化 现代企业管理课件 第六章 生产方案与生产控制第三节 生产作业控制 4看板管理的控制作用1控制生产过程 2改善现场管理 3调整生产方案 4传递作业指令
15、 看板的作用方法1工序内看板的使用方法工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。l2信号看板的使用方法信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。3工序间看板的使用方法工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，
16、取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。l4外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。用看板组织生产的过程生产线上的操作者操作工从新物料箱中取出第一个零件,并递送出看板卡从该工位上收集看板卡和空箱送回空箱,阅读看板卡配料工根据看板卡从临时仓库中取出新的物料司机将新的物料运送至操作工处，每一箱子中放入一张看板卡1 2345看板拉动系统物料暗灯拉动系统当货架或货盘上用剩最后X个零件时,操作工将按动按钮1234567891011121314151617181920212212物料索取灯启动物料工从信号板上取走物料卡并按动按钮向操作工确认物料的发送3物料工从临时仓库中拿来物料。4物料工送回空的物料架或货盘并将看板卡放回物料索取板上物料工沿生产线发送新物料 并取走空箱65演讲完毕，谢谢观看！