生产计划与物料控制课程.pptx

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1、生产方案与物料控制生产的本质 运用材料Material、机械设备Machine、人Man、结合作业方法Method，使用相关检测手段Measure，在适宜的环境Environment下，达成品质Quality、成本Cost、交期Delivery，谓之生产。运用“5M1E达成“Q、C、C、D的活动 生产5M1E生产管理人员的主要工作职责方案 组织 布置 领导 控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排鼓励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布

2、置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理 第二次管理交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供给物料的合理使用企业的全面性管理管理方法 管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求 人力需求 制造命令人事部门 采购部门 制造部门产品/工艺图

3、材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作产销协调方式客户销售部门 生管部门 制造部门订单下达 交期回复订单通知 交货期确认/通知交期变更通知 交期变更协调/确认制造命令 生产变更通知销售方案、生产方案、出货方案的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销方案，以为销售、生产、制造等部门拟定方案的依据，使各项方案同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销方案表销售别：内销 外销 编制日期：年 月 日说明：1、方案周期：三个月季为一期，每月方案一次；2、方案安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门

4、1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产方案及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户 销售部门 生产部门产销1、产能设定2、最正确排程3、用料方案4、产销控制AaBbCcA1.订单 2.变更单a1.交期答复 2.变更协调B1.销售目标 2.销售方案 3.订单变更通知b1.订单内容不明反响 2.交期安排、异常反响C1.生产方案 2.生产日程安排 3.制造通知修改c1.生产日报 2.

5、异常 报告生产方案的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本而方案；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备的适切准备、分配及使用的方案。生产方案的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产方案，作人员与机械设备补充的安排。生产方案的用途1、物料需求方案的依据；2、产能需求方案的依据；3、其他相关方案的制定依据。生产方案的种类划分种类 对象 期间 期别大日程长期长期生产方案 产品群23年季年度生产方案 产品群、产品别1年

6、月中日程中期36月生产方案产品别 季、半年 周、月月份生产方案 产品别、零件别 月 日小日程短期周生产方案 产品别、零件别 周 日日生产方案 产品别、零件别 日 小时生产方案的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产方案应满足的条件1、方案应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产方案；3、方案的粗细必须符合活动的内容；4、方案的下达必须在必要的时期。生产方案的标准作业方案的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程方案、余力方案的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制

7、程别的负荷基准。日程方案的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件方案的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟 定 库 存 方 案 的 标 准 库 存 管 理 分 区；订 购 周 期；订 购 点、订 购 量；安全库存、最高库存、最低库存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程方案 途程方案，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。途程方案的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。途程方案的内容

8、标准途程SOP1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。标准工时ST制程别标准作业时间含准备及换模时间标准材料表BOM使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定途程方案的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q品质要求是否过高、“C成本的可控制性、“D交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检

9、讨。途程方案的编制“途程方案表须对以下内容进行标准:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程方案表负荷方案 负荷方案又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产方案里只是基本的机能。此方案为追求工作量负荷与能力人、机的平衡而拟定。为使生产方案尤其是日程方案切实可行，有一可靠的负荷方案是必不可少的。负荷方案的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、方案标准1、基准

10、负荷 每个产品别、工序别的平均工时基准负荷工时。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷方案的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别间的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程方案，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力人/机=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械台数人员开工率=出勤率1-间接作业率机械开工率=开机率1-故障率生产能力缺乏时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程方案，局部工

11、作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，方案增加人员/设备。案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责方案：客户订单明细表：产品A B C数量300 500 200交期30天 产品别、机械别负荷产品 制程 使用机械标准工时/个负荷工时A300甲0.32H 0.32300=96H乙0.24H 0.24 300=72H甲0.18H 0.18 300=54H丙0.15H 0.15 300=45HB500乙0.34H 0.34 500=170H丙0.08H 0.08 500=40H甲0.25H 0.25 500=125HC200甲0.43H 0.43 200=86H丙0.25H

12、 0.25 200=50H说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力单机=25天 8小时/天 90%=180小时基准能力:甲机械=3180=540H乙机械=1180=180H丙机械=2180=360H 机械别、制程别负荷机械 产品 制程负荷H 负荷合计H甲A 96361A 54B 125C 86乙A 72242B 170A 45丙B 40 135C 50 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540能力360负荷180242负荷135负荷360能力A、乙负荷超过乙正常能力242-180=62H；B、为保证交期，必

13、须安排乙加班62H负荷能力调整甲3台乙1台丙2台负荷方案步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械人员别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。个别订货生产型生产方案个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较 类型工程个别

14、订货生产型 预估方案生产型订货接单方式按客户的订货生产 假想不特定多数的顾客需求方案生产产品的规格 按客户的要求，变化多 考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性 因规格等变化多，所以小 连续性、反复性大生产的批量 通常较小 比较大库 存 持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备 使用通用机械的情形较多 备有专用机械的情形较多生产编组 依机械别配置，使之具有通用性 依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产相关方案要点 产品开发方案 考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程方案安排的重要组成局部。途程方案 从途程方案中可知产能负荷状

15、况，使日程方案安排更切实际。人员方案 现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以方案安排，但应考虑出勤率。负荷方案 在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存方案 可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产方案中极主要的部分。出货方案 依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料方案 依生产日程方案安排，库存情况等而编制。外协方案 个别订货生产方案程序订单生产方案物料管制记录存量记录 产能负荷调整日程方案途程方案生产方案内容及订立依据 说明种类方案内容 订立方案依据 本卷须知36个月生产方案1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录

16、；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产方案方式；2、每月至少修订一次方案。月份生产方案1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、36个月生产方案；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产方案；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别、产品别生产方案表销售别：内销 外销 日期：年 月 日 共 页第 页说明：1、生产方案周期：36个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、方案批量。月份生产方案表本月份工作天数：天 日期：年 月 日

17、共 页第 页生产日程表部门：月 日至 月 日 日期：年 月 日 共 页第 页日程方案 日程方案是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对方案进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程方案要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程方案和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程方案架构日程方案目的方案 手段方案数量方案日期方案成本方案品质方案对象方案主体方案方法方案生产管理成本管理品质管理产品管理设备管理制程管理生产日程方案体系生产方案月生产方案周生产方案制程别作业日程表日生产命

18、令作业别生产日程表出货方案基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表生产方案生产日程制造日程操作日程日程方案拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货方案的要求订立详细的月份生产方案。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程方案的检讨，确保方案的可行及达成。日程方案实施步骤1.依生产方案决定月别生产方案；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.

19、以生产日程说明确产品开工及完工日；6.以作业日程说明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程方案的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程方案。影响日程方案的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况确实实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。方案生产型的系统构成产品库存 需求预测 新产品初期管理生产方案的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估生产方案程序预测销售方案 接单库存方案 必须生产的产品及数量负荷方案调整编制月生产方案日程方案各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产方案量确实定生

20、产方案量=该 期 间销售方案量 期末产品库存方案量期 初产品库存量月份生产方案的拟定 月份生产方案，虽不只限于一个月的期间方案，但无论方案期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售方案的修订；4、生产能力的变化。案例：月份生产方案表项目产品期初库存4月 5月 6月生产 销售 库存 生产 销售 库存 生产 销售 库存数量方案A 40 130 100 70 130 120 80 130 150 60B 40 156 150 46 116 160 2 146 140 8合计80 286 250 116 246 280 82 276 290 6

21、8负荷工时H每个产品平均=10H生产数2860H 2460H 2760H生产能力H10人10H作业日28天 2800H24天 2400H27天 2700H加班H 60H 60H 60H拟定部门:生产部 日期:2002年3月25日 期间:2002年4月至2002年6月批准日期:日程方案追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程方案拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时

22、间降到最低。日程方案的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计划 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12计划产品A 产品A500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1 2 3 4计划 A A A50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个日程方案的拟定要点 在确认作

23、业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对方案变更的考虑及贯彻；4、日程方案实施部门的工作方案；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程方案的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕基准日程表开始日 完工日生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械

24、故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先方案预定等现象。生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与方案预定比照以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反响订单内容不明确或订单内容变更应及时反响或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反响至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生

25、产进度异常因应对策表异常工程 异常现象 因应对策方案不当应排未排影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产 影响生产进度1.生产看板反响2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反响应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反响2.发现时即刻反响补生产尾数影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料方案不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更标准；3、妥善的制程安排；4

26、、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/方案；容许客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定方案；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干预生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个

27、月的需求预测表，为中期生产方案提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图方案拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力缺乏时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量防止中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件

28、的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料方案不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量缺乏。2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供给商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷方案的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力缺乏；工序间负荷与能

29、力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的标准化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。交期作业及管制重点管制工程 作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析、“出货日程表及客户需求定订“交期;2.生管部门依据“排程原则及“产能负荷分析编制

30、“生产方案确定“交期;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期.交期变更1.提前 2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表,并发出“进度修订通知调整“生产方案.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期的责任部门,向生管部门呈报“延误报告,以便生管同销售协调“交期的修正.生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=方案工数实质实际工数方案工数=方案生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数非责任除外工数3.有效率=有

31、效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作 返工、机械修理等.4.机械效率=实际生产量标准生产量5.成品制成率=成品重量材料使用量6.良品率=良品数检查数生产数量=预定生产数1+不良率生产绩效评估体系表见附页东方电器开关厂滚动生产方案的推行一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产方案。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的

32、要求。致使工厂的生产经营方案和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。为了使工厂生产等各方面的方案能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动方案方式。滚动方案作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的方案。它按照“近细远粗原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。经过一段时间的推行，企业认为滚动方案特别适应工厂产品生产管理。二、年度滚动方案 东方电器开关厂采用一次编制三年方案的方法，编制年度

33、生产经营滚动方案。按照“近细远粗的原则，第一年为执行方案，第二年为准备方案，第三年为预测方案。如下图：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年 2001年 2002年 2003年1999年第四季度编制执行方案2000年第四季度编制准备方案 预测方案执行方案 准备方案 预测方案操作程序及经验：对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制方案的依据。对上年度方案执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与方案的差异进行深入分析，以便对上轮的准备方案提出调整和修订。根据以上两项分析研究，按

34、照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。编制两套以上的不同生产方案方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最正确生产经营方案方案。企业内各有关部门要根据最正确生产经营方案方案，分别编制各自的专门方案。如销售方案、生产方案、技术准备方案、劳开工资方案、财务方案、成本方案、新产品开发方案、质量方案等等。各项专业方案进行综合平衡后的生产经营方案，经总部批准，可作为正式生产经营滚动方案下达各部门执行。编制年度生产经营方案的关键在“动，而不在“静。因为时间在“

35、滚动，市场需求在“变动，实际结果与方案初值也在“改动，所以在编制方案时，无论是本期执行方案，还是准备方案、预测方案，都必须考虑“滚动，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使方案更符合实际情况。三、月度生产作业滚动方案东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业方案。即：第一个月为实施方案，第二个月为准备方案，第三个月为预测方案。如下图：上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬1月 2月 3月 4月 5月实施方案 准备方案 预测方案实施方案 准备方案 预测方案预测方案 准备方案 实施方案1999年12月编制200

36、0年1月编制2000年2月编制 在编制本轮实施的月作业方案时，是根据上轮编制的月准备作业方案，考虑到外协件、配套件的供给变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业方案的实际差异，对上轮准备方案进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业方案。当发现上轮预测作业方案不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备方案。然后继续编制本轮第三个月的预测方案。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业方案更符合实际，更加可行。各生产单位在接到正式的月度生产滚动方案后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动方案要求，做

37、好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供给。对于第二个月的准备方案，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的方案，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供给工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业方案并准备组织生产。对于第三个月的预测方案，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排方案组织生产，防止由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。四、成效东方电器开关厂推性滚动方案以来，改变了过去那种方案不适应市场变

38、化，方案总是落后于实际以及方案工作忙乱的被动局面。现在该厂的方案变得更加准确，方案管理工作水平比过去提高很多，方案也更加符合实际。例如月度作业方案，分别以三次不同状态出现在滚动方案中。经过屡次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了方案实现的可能性更高，保证为实施方案的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推性滚动方案，由于方案经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动方案的推行，使得方案在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门

39、利益的现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚动方案后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期方案在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期方案目标共同奋斗。短 短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率到达30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。企业物料管理的职能 适时Right Time 适质Right Quality 适量Right Quantity 适价Right Price 适地Right Place企业物料

40、管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。常备性物料的需求方案 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量方案性采购。月份物料需求方案表日期：年 月 日 周物料需求方案表料号：型号/规格：日期：年 月 日 共 页第 页批准/日期：专用性物料需求方案 所谓专用性或称批次生产性物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求方案，通常不保有存量。专用性物料需求方案表订单号：生产批号：批

41、量：日期：NO：批准/日期：BOM 表的分析与运用 企业制订物料需求方案，零件BOM表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：做扼要型BOM 表 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。扼要零件表日期：第 页扼要零件表的作用订单产品 数量 交期零件/材料展开发出订购单A库存资料 接单发订购单机制 扼要型零件表零件/材料订购单品种 领用 库存品种 数

42、量 交期 a b c d做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。结构型零件表日期：第 页 填表：采购活动 选择、考核供给商 评定供给商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和效劳水平 寻找产品与效劳的供给来源 制定采购活动时间安排 评价所购置的产品、效劳的价值 预测价格与效劳 确定

43、具体收货方式采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购杠杆原理单位：百万元采购资产回报率 资产回报率同样也能说明采购的重要性。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如

44、果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额1000万元总成本950万元利润50万元75万元销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%925万元 7.5%190万元490万元2.0415.3%减除以乘以除以 由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到15.2%，提高了53%。采购策略 重新就合同进行谈判 提供帮助 不断施加压力 减少供给商数量供给商资料卡正面供

45、给商资料卡反面成本分析表被征询厂商：征询厂商：供给商评核 满足产品或效劳质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货方案的能力；质量保证体系的有效性。价格采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表，并注明“异常原因及“预定完成时间，与请购部门共同拟定处理对策。采购进度控制表1采购进度控制表2采购交货延迟检讨表厂商资料调查表外协厂商的审查基准 质量 供给能力 价格 管理试用考核期间的成绩达70分以上者则可正式判

46、定为本企业的协作厂商案例：供给商选择1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供给商可以提供该种零件。3个供给商的基本数据供给商 价格/元/件 合格率%提前期/周 提前期的 采购批量/件 安全期/周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供给成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量

47、水平+交货时间排序。2、供给商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：其次，按价格和质量成本的绩效排名：供给商 单位价格元/件 排名A 9.50 1B 10.00 2C 10.50 3供给商 缺陷率%缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 元/年 成本/元 元/件 元/件A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供给商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我

48、们用以下方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存SS=KsLT+LTS 式中 K根据质量可靠性95%确定的系数,取K=1.64;s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零 件数量偏差为80件;LT交货提前期;LTS交货提前期的安全期。下面以供给商A为例计算库存相关费用。SS=1.64806+2=371件 则库存物资的价值为:3719.50=3,575.00元 供给商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:2500/2 9.50=11,875.00元 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:3575.00+11875.00 12%=1848.00元 综合

49、以上结果,得到:供给商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00C 1,377.00 1,050.00 2,427.00 24.00 2,451.00 与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算这个系数根据企业的不同而不同。计算结果如下：那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：3、结

50、论供给商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本元/件A 17,148.00 4,312.00 0.43B 30,233.00 7,558.00 0.76C 2,451.00 612.00 0.06供给商 价格元/件 质量成本 交货期成本 总成本元/件 排序 元/件 元/.件A 9.50 0.72 0.43 10.65 2B 10.00 0.18 0.76 10.94 3C 10.50 0.06 0.06 10.62 1订货数量时间安排 采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购置，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购置。企业