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1、生产方案与物料控制目录：u制造业现状分析u精细化管理系统u方案与物控的职责与权利u方案编排思路与方法u方案执行与落地u物料控制思路与方法u存量管制的执行与落地u方案与物控提升效益业务部专接人家不要的飞镖非标，交货期又争得不得了，经常连技术参数都写错，叫他们自己去做吧车间总是交不出货来，我们把客户都得罪了，如何敢接单呢资料不清，采购没法工作，材料无法下单老是缺料，图纸也老出错，最要命的是员工素质差，而且叛逆，产值根本上不去分享工业革命 批量制造 精益制造经验管理 科学化管理 精细化管理工业4.0互联智能化制造业开展步骤工业1.0机械化 工业2.0自动化 工业3.0信息化 工业4.0大数据忙盲茫制
2、造业现状制造行业面临挑战网络颠覆人工上涨门槛降低企业利润如何提升？利润提升 节流 开源新市场、新客户、新产品、新行业等 战略、市场目录：u制造业现状分析u精细化管理系统u方案与物控的职责与权利u方案编排思路与方法u方案执行与落地u物料控制思路与方法u存量管制的执行与落地u方案与物控提升效益精细化：各部门的关系？你在哪里？生产计划生产协调 生产指令信息流物料计划 采购仓库物 流计划或调度部车间人机料订单评审业务产品或服务客户精细化管理系统品质好 成本低利润高 准时交外在人力资源改善、作业流程改善、物流改善、设备、模具改善、品质改善、管理改善等方案、物流、工序之浪费治理 瓶颈开掘作业流程标准化、操
3、作流程标准化、包装运输标准化等，做到按章操作 整理、清扫、清洁、素养等 1.标准化、5S4.标准化2.消除浪费3.改 善精细化管理实现过程哪种效率高？效率来源于秩序：秩序怎么来？为什么方便是坏事？效率来源于哪里？结论：约束出效率如何打造生产系统的高速公路？目录：u制造业现状分析u精细化管理系统u方案与物控的职责与权利u方案编排思路与方法u方案执行与落地u物料控制思路与方法u存量管制的执行与落地u方案与物控提升效益人机料法环，环环要相连，一环脱了节，生产难上难人机料法质环一发而动全身的关系企业传统方案管理的局限市场部制造部物流部技术部部门墙缓慢错误昂贵死板n部门间大量的非增值工作；n各自孤立的目
4、标，存在职责的空白地带；一、技术不力二、方案不对三、协调不周四、物料不畅五、库存不少六、设备不良七、品质不保有多少与方案有关？有多少与物控有关？生产管理瓶颈：管理者：紧张繁忙开始；精疲力竭结束忙盲茫工厂三“Mang现象盲人摸象忙忙碌碌，碌碌无为无目标PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两局部：PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的方案与生产的进度控制。MC 物料控制 俗称物控，职能是物料方案、请购、物料调度、物料的控制等。PMC职能PC基本职能1.生产方案的制定 2.生产方案各项进度检查与控制 3.生产方案及生产进度的适当调整 4.物
5、料进度的催促 5.异常的跟进6.统计数据的分析 7.交货方案的协调 8.产能负荷分析 9.部门间的沟通与协调 10.确保客户的交货期 1.物料需求分析及物料方案的制定 2.物料的请购 3.库存量的控制 4.物料的排查、进度的控制 5.物资的准备及配送6.进料异常与方案、采购等部门协调与决策 7.物料盘点之核查 8.确保进料满足生产方案的需求 MC基本职能生产运作九大员：是相互协调，而不是直接指挥 跟单员：代表客户跟进订单进度 方案员：制定生产方案并跟进 物控员：掌握物料含成品状态。作业员PMC权威的树立 向生产提供支援的八大单位，一切在PMC的统筹之下。必须树立PMC对【事】的【绝对权威】，否
6、则，生产系统就会堵车，导致无效率PMC对工厂的“五重管理-斩断绕乱秩序的第三只手 一、约束老板利用影响力扰乱订单生产 二、约束 随意承诺、乱下订单、成本 三、部门 相互制约 四、约束 提高准交率、保证的产品的质量 五、订单 调动全员力量，保证产品生产、交付目的：让不带总字号和长字号的人员发挥在管事中的作用。目录：u制造业现状分析u精细化管理系统u方案与物控的职责与权利u方案编排思路与方法u方案执行与落地u物料控制思路与方法u存量管制的执行与落地u方案与物控提升效益不同的生产形态 MTSMake to Stock面向库存生产 MTOMake to Order面向订单生产 ATOAssemble
7、to Order 面向订单组装 ETOEngineer to Order 面向订单设计产品设计与工艺准备 半成品制造 成品生产 出货备货生产型MTS 按预测为库存组织生产 按订单L T订单组装型ATO按预测半成品生产 按订单组织生产L T订单生产型MTO 按预测采购部分原材料 按订单半成品/成品生产L T订单工程型 按订单组织从产品设计,采购,加工,成品生产,发运全过程产品组策略调整L T四种生产模型产品生产进度计划内容的比较L T:交货提前期四种生产模型和产品策略 1、产品工艺流程的分解 2、产品标准生产产能 3、产品标准BOM表 4、采购物资基准交期表 5、产品对应的产线信息方案编制必备基
8、础资料：订单（业务）订单评审（PMC）反馈评审结果订单汇总(月计划)月物料排查 调整前工序月计划周生产计划周帐面备料 调整前工序周计划日生产计划备料（X天滚动）调整前工序日计划生产跟进生产异常处理生产日报表订单交期变更两小时更新看板建立攻关小组召开生产协调会NO日考核周问责/月问责精细化管理方案编排流程1、销售预测：数据分析法加权移动平均法直接平移法趋势分析法.2、接单生产订单优先等级订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核方案的编排之订单获取 交货期先后原则；客户分类原则；方案排单原则库存成品状况物料状况 优先率 标准工时、产能
9、状况 人机状况 品质状况方案排单要素优先率=至出货剩余的天数 工作所必需的天数订单评审排查PMC：是否需要生产是否具备生产条件是否具备准时交付条件是否有历史遗留问题排产后的方案交货时间问题拿出结果跟进并反响业务.订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核方案的编排之订单评审主方案下达主方案分解为周方案并细分至关键工序订单（业务）订单评审（PMC）订单汇总(主计划)周生产计划日生产计划生产跟进生产异常处理生产日报表日考核主方案的编排之周、日方案分解目录：u制造业现状分析u精细化管理系统u方案与物控的职责与权利u方案编排思路与方法u方案
10、执行与落地u物料控制思路与方法u存量管制的执行与落地u方案与物控提升效益六日工作法日计划日准备日协调日稽核日考核日攻关工作之六日工作法 日方案执行六大动作日计划六动作布置作业生产3日滚动方案下达日期 锁定日方案 空余产能 异常权限方案编排简化客户订单交期要求订单交期分解主生产计划周帐面备料报欠日生产计划出 货 计 划月物料排查周生产计划实物备料报欠调整前工序月计划调整前工序周计划调整前工序日计划目录：u制造业现状分析u精细化管理系统u方案与物控的职责与权利u方案编排思路与方法u方案执行与落地u物料控制思路与方法u存量管制的执行与落地u方案与物控提升效益物料线的特点：日备料生产计划生产协调 生产
11、指令信息流物料计划 采购仓库物 流计划或调度部车间人机料订单评审业务产品或服务客户生产运作六日工作法生产日计划生产日备料生产日协调生产日稽核生产日考核生产日攻关生产运作六日工作法布置作业日备料六动作为什么需要“日备料 不屯料 不断料 不呆料物料管理一核心三原则八问题n 紧急定单n 供给商说明n 超出预算的损耗n 产品设计临时改变n 库存记录不正确n 资金流转问题n 人为疏忽n 特发事件n物料清单BOM生产方案表号码/品名/数量/生产日期计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料 收料 进料控制材料方案七步骤：安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的
12、用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量最高存量最高存量是指生产顶峰固定时期内，某项物料 如通用标准物料允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量存量管制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理方
13、法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作存量管制存量管制八成效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供给商6、降低采购成本价格7、控制容易8、减少采购和运输成本存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供给源与使用工厂 距离远7、ABC管理法之C 类或B类物料存量管制如何降低存量管制风险？1直觉判断法2A-B-C存货价值分类法3固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效安全存量三种设定方法：存量管制正本清源安全存量四措施：需求的预测：行销制程的
14、品质：制造/品管/工程供给商的产能：采购、工程、品管、生、物管供给商的品质：采购、工程、品管供给商的交货时间：采购、生/物管存量管制安全存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPSMaster Produciton Schedule缩短制造的前置时间存量管制安全存量四措施：MRP系统统一输入工程变更 物料主档订单库存量BOM存量管制安全存量四措施：订购前置时间+定购点从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供给商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点=安全存量+订购前置时间被领用量存量管制目录：u制造业现状分析u精细化管理系统u方案与物控的职责与
15、权利u方案编排思路与方法u方案执行与落地u物料控制思路与方法u存量管制的执行与落地u方案与物控提升效益存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统适用于B类物料M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购存量管制存量管制的五种方式定期控制系统适用于A类物料定期订购管制之程序图请 购 检查订购周期 不请购已到未到存量管制存量管制的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量s=请购点未到 已到存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完 未用完存量管制存量
16、管制的五种方式批对批法Lot For Lot,LFL此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需求一旦改变，订单的数量就随之改变。这是所有批量主法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法最适用。存量管制存量管制如何降低存量风险？生产运作六日工作法生产日计划生产日备料生产日协调生产日稽核生产日考核生产日攻关生产运作六日工作法布置作业为什么需要“日备料日备料六动作完善物料清单仓库整改物料需求计划物料采购控制仓库备料欠料提报日备料六动作布置作业日备料滚动排查7天PMC运作流程图订单（业务）订单评审（PMC）反馈评审结果订单汇总(月计划)月物料排查 调整前工序月计划周生产计划 周帐面备料 调整前工
17、序周计划日生产计划备料（X天滚动）调整前工序日计划生产跟进生产异常处理生产日报表订单交期变更两小时更新看板建立攻关小组召开生产协调会NO日考核 周问责/月问责交货时长为月的物资为排查点 如模具交货时长为周的物资及以周为单位的工序段为排查点精细化管理物料排查过程物料之采购与供给商管理改善供给商品质十大手段审核及评鉴样板确认工艺确认物料之采购与供给商管理采购交期跟进及管理十法量购批入法进度表监控法升级报告法跟进进度整体进度控制下单时间控制采购九段控制稽核控制交期确认物料跟进会议控制供应商承诺控制退补料控制周/日计划滚动控制采购九段控制仓库订单评审客户物料需求车间PMC技术财务采购生产协调 生产指令
18、 产能分析稽核控制产品物料控制经络产能控制经络品质人力资源物控员计划员BOM表标准工时治忙乱销售量销售额回款率账物卡相符率备料及时率采购及时率来料合格率订单准交率库存利用率（周转率）生产计划达成率报废率返工率能耗进料合格率制程合格率成品合格率资料准确率 新品开发及时率人员流失率人力成本出勤率财务报表准确率成本控制达成率资金周转（负债率）执行率客户退货率客户扣罚率客户投诉率企业数据链及PMC绩效管理PMC绩效数据流动图目录：u制造业现状分析u精细化管理系统u方案与物控的职责与权利u方案编排思路与方法u方案执行与落地u物料控制思路与方法u存量管制的执行与落地u方案与物控提升效益C25台/天A35个
19、/天B40个/天市场需求30台/天原材料短板效率与系统效率随意的运作导致系统低效-无序运作跟单员采购员仓管员机修员品检员品检员工艺业务员计划员物控员作业员作业员物控员采购员控制力 凝聚力标准的运作才是高效的基础-定向运作u 以目标管理，拉动系统成长u 方法及工具：l 精细化系统管理五大工具l 团队成长管理法l 6C控制法l 6D工作法l 五定管理法一个问题 一类问题 机制问题生产计划生产协调 生产指令信息流物料计划 采购仓库物 流计划或调度部车间人机料订单评审业务产品客户企业系统控制图 工作程序细化三要素标准化细化 协调会模式建立公开 工作方案模式 看板模式建立上墙 纵向控制责任连带 横向控制 PK机制 巡视机制建立日检日清 稽核机制建立日查 问题异常快速反响机制建立前疏 工作结果赔偿管理机制建立后堵 问责机制建立案例分析 申诉机制 考核机制建立数据流动 提案改善机制企业问题解决机制76波音公司生产欣赏追求自由都不自由按章作业全员高效解决思路78革除执行“四大陋习79高效管理的5个“Ding你是谁？课程升华 全力以赴？尽力而为？潜能 显能课程升华课程总结演讲完毕，谢谢观看！