《生产管理之班组长建设（PPT 66页）.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理之班组长建设（PPT 66页）.pptx（67页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、之之班組長建设班組長建设班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组班组是一个可大可小的组织；班组是一个团队；班组是一个大的组织的构成局部；班组是一个有严格纪律制度的团体u中央是最高组织u直辖市，省区是大组织u地区，县是中组织u区乡是下组织u村队是基层组织中央以下的组织，都是对上一级组织负责的每一个
2、组织都有一个最高指挥官，他直接对上司负责组织允许越级申诉，越级调查，不允许越级报告和越级处理角色定位车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。例子马达/领导者皮带/管理者钻头/工人解释管理员传动带在中间就起到桥梁的作用，也就是将上级的指示精神或者命令，有效地向下传达，并且需要监督执行现在很多设备都已经加有故障感应器；管理员是否有效的传递和执行命令，就像皮带是否打滑一样；皮带太长就会使马达和钻头之间产生距离，无法沟通，从而无法成为有效高效的团队；解释马达最大的能量，没有皮带的传递，能量也无法到达钻头；马达是领导者，他有崇高的目标；他
3、把信念传递给管理者；皮带是管理者，他们把马达领导者产生的能量信念和命令有效的传递给下一级工人或者下属，从而产生力量；解释领导者的决策是错误的，也就是马达的转动方向是反的，传动带和钻头100%执行，还是产生不了需要的力量；甚至于会损坏钻头伤害到工人，产生对立情绪，失去威信等等；解释工人的力量是无穷的！钻头，它会因为发热过度，用久了钝了，故此我们需要加油加水冷却，钝了要重新磨一次；工人在使用中，也需要经常去关心他们，他们会有喜怒哀乐，有情绪，故此我们要经常鼓励，表扬，鼓舞。思考我们班组长在上面的例子里面，承担什么样的角色呢？班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产
4、管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产方案指标。第一讲生产型制造业的班组长建设课程大纲一、领班的定位与工作内涵1领班的定位及能力分配2领班的六大活动PQCDSM3领班应具有的五项能力4在职训练TWI四步骤5塑造部下成为型人类第一讲生产型制造业的班组长建设二、持续改善的作为1零缺点的达成2PD
5、CA持续改善循环三、现场活动的要决1目视管理塑造一个一目了然的工厂2手法3效益第一讲生产型制造业的班组长建设四、5S在管理上的轻薄短小1精神上与肉体上的轻2文件上的薄3故障及作业的时间短4物品的设计小5自主的保养第一讲生产型制造业的班组长建设五、现场问题意识1显在明显存在与潜在的问题2工业工程的三不3现场作业的三不4现场的三ZD第一讲生产型制造业的班组长建设六、目标管理的做法1管理指标2目标管理五步骤3全公司目标管理4目标设定的程序5物料目标管理的五R6领班工作反省自我调查20则第一讲生产型制造业的班组长建设七、班组长的功能与职责1班组长的现场功能2班组长的现场职责15条3现场作业排拉图优化4
6、现场作业方法七优化5现场作业直通率、改善与第一时间的结合6生产筹划与产品实现的结合7大结局创造五个利益共同方第一讲生产型制造业的班组长建设对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对以下情况：1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律
7、，怎么让员工改正？对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对以下情况：7、表现不好，说他几句，外表应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对以下情况：10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么鼓励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚
8、，怎么办？对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对以下情况：第一篇班组长的角色认知及其素养第一局部、班组长的角色认知班组长的重要作用班组长的素质要求认识企业管理中的各种角色角色认知-对自己和环境的分析第一篇班组长的角色认知及其素养第二局部、班组长应学习的技术作业技术怎样提高人际技术？什么是理念技术？管理技术及方法第一篇班组长的角色认知及其素养第二篇班组长应备现代管理知识第一局部现代生产管理知识现代生产管理特征生产运作过程的组成几个生产管理的问题解析第一篇班组长的角色认知及其素养第二部份现场管理现场管理的金科玉律现场常见的八大浪费现场5S管理现场可视化管理第一篇
9、班组长的角色认知及其素养第三部份班组经济分析分析指标分析方法如何分析问题第一篇班组长的角色认知及其素养第三篇班组长应备的管理技能第一局部沟通技能第二局部时间管理第三局部鼓励管理第一篇班组长的角色认知及其素养第四局部如何进行工作汇报工作汇报的含义及其方式工作汇报的主要内容工作汇报的具体要求第一篇班组长的角色认知及其素养第五局部如何管理下属了解下属的期望值如何化解下属的矛盾如何对待非正式群体如何批评下属第一篇班组长的角色认知及其素养第四篇班组长的成长路径必备第一局部如何与主管上司相处认识主管与自身开展的关系与上司相处的技巧如何看待现官与现管第一篇班组长的角色认知及其素养第二局部如何加强团队建设什么
10、是工作团队工作团队的类型团队精神建设团队建设技能训练第三局部如何提升领导力领导力的三项决定因素领导的风格优秀领导的品质提升领导力的策略第四局部班组长经验交流第一篇班组长的角色认知及其素养第二局部如何加强团队建设什么是工作团队工作团队的类型团队精神建设团队建设技能训练第一篇班组长的角色认知及其素养第三局部如何提升领导力领导力的三项决定因素领导的风格优秀领导的品质提升领导力的策略第一篇班组长的角色认知及其素养第四局部班组长经验交流沉重的思考问题？我们奥特的班组长，平时有多少时机坐在一起交流管理经验呢？是一起打，打桌球的时机多，还是看电视，VCD的时机多呢？谁来组织，谁来制造时机？在实际工作中，经营
11、层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。简单的说，有以下几个方面：请大家注意自己的责任班组长在生产管理中的责任一、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的
12、条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括效劳产品，班组长有三个重要作用：一、班组长影
13、响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。一、劳务管理班组长的职
14、责主要包括：二、生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。班组长的职责主要包括：三、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。随着时代的开展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大局部都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发
15、上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：一、生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。二、盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的方案经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。三、大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实
16、际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。四、劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这局部人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。五、哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形
17、象。那么，有如何做好班组长？首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的来讲有三个方面：一、对自己角色的标准、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一标准，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜，以至不认识或不了解下级
18、群众。二、了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有到达应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。三、了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：1、办事要公正。办事要公正说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和方案经济的影响，公平常常被错当成平
19、均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公正，奖罚清楚，分配利益时也要做到公正，只有这样才能够服众。2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。演讲完毕，谢谢观看！