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1、欢 迎 参 加：生产方案与物料控制1张双国先生简介o 张双国 先生 o 十多年港资，台资，外资企业管理经验o 5年多咨询参谋经验o 现任职务：o 制造业智友苏州咨询副总o 北鸣学习机构/一佳企业管理资深参谋师 o 中国培训网金牌培训师 o 亚洲成本压缩研究院高级参谋o 多所大学班特聘教授o 中国企业联合会特聘参谋师o 5S推行专家，精益生产专家，成本压缩专家2辅导培训局部客户：o 客户名称：日立电梯，格力空调，红豆，上海国家电网，新科电子，光明乳业，杏花村，西北航天动力，康佳彩电，宗声摩托，小天鹅，中国第一拖拉机，中国核动力，韩国锦湖轮胎，天生港热电厂，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中
2、国石油，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，广泰精密冲压苏州，健鼎无锡电子，芬欧汇川常熟纸业，维运电子科技中国，美西航空制造中国，康宝莱中国保健品，科技，亿迈通讯连接器苏州，苏州大朋电子、远东集团、机电中国，莱尔德建筑五金，利高纸品，茂迪宁波电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备。3 第 一 章 生产的型态与 产销协调机制 4生产的本质 运用材料、机械设备、人、结合作业使用相关检测手段，在适宜的环境下运用“5M1E达成“Q、C、D的活动 生产 达成品质、成本、交期，5生产的型态一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从
3、事生产的型态。如食品、服装、电视等行业。6 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行方案生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产方案做相当有方案的采购。一：预估生产型7二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：汽车，电子，造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业
4、程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。8 订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、对员工的作业熟练程度要求高；6、所需的材料除局部通用品/标准品外，需要每次订购。9 因应产品多品种化、规格个别化少批量多品种要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。三、混合生产型10生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第
5、一次管理 第二次管理交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供给物料的合理使用企业的全面性管理管理方法 管理目标11明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。12销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求 人力需求 制造命令人事部门 采购部门 制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人
6、工、机器设备方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作13产销协调方式客户销售部门 生管部门 制造部门订单下达 交期回复订单通知 交货期确认/通知交期变更通知 交期变更协调/确认制造命令 生产变更通知14综合性产销方案表销售别：内销 外销 编制日期：年 月 日说明：1、方案周期：三个月季为一期，每月方案一次；2、方案安排量通过产销协调会决定。15定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产方案及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分
7、析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。16日常产销工作链接流程图客户 销售部门 生产部门产销1、产能设定2、最正确排程3、用料方案4、产销控制AaBbCcA1.订单 2.变更单a1.交期答复 2.变更协调B1.销售目标 2.销售方案 3.订单变更通知b1.订单内容不明反响 2.交期安排、异常反响C1.生产方案 2.生产日程安排 3.制造通知修改c1.生产日报 2.异常 报告17生产方案的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产
8、方案，作人员与机械设备补充的安排。18生产方案的用途1、物料需求方案的依据；2、产能需求方案的依据；3、其他相关方案的制定依据。19生产方案的种类划分种类 对象 期间 期别大日程长期长期生产方案 产品群 23 年 季年度生产方案 产品群、产品别 1 年 月中日程中期36 月生产方案 产品别 季、半年 周、月月份生产方案 产品别、零件别 月 日小日程短期周生产方案 产品别、零件别 周 日日生产方案 产品别、零件别 日 小时20生产方案的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；21生产方案应满足的条件1、方案应是综合
9、考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产方案；3、方案的粗细必须符合活动的内容；4、方案的下达必须在必要的时期。22生产方案的标准作业方案的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程方案、余力方案的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程方案的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件方案的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟 定 库 存 方 案 的 标 准 库 存 管 理 分 区；订 购 周 期；订 购 点、订 购 量；安 全 库 存、最 高 库 存、最 低 库 存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！23
10、途程方案 途程方案，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。途程方案的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。24途程方案的内容标准途程1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。标准工时制程别标准作业时间含准备及换模时间标准材料表使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品
11、的设计图纸/资料，就各工程分别设定25途程方案的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q品质要求是否过高、“C成本的可控制性、“D交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。26途程方案的编制“途程方案表须对以下内容进行标准:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。27途程方案表28日程方案及作业要项，表单o 1，优先顺序与日程
12、安排o 2，经济生产批量o 3，紧急订单处理o 应用表单o 1，基准日程表o 2，生产日程表29 第 二章 制造工厂经营环境与 生产管理需求30一.制造业经营目标指向P 效率/生产力/Q 品质 C 成本 D 交期 M 士气 S 安全 31二.制造工厂产销经营困扰问题交期延误 客户流失/赔损制程质量不良频生,造成损失,也影响交期顺畅。人/机/设备/物料配合不佳,造成生产力损失,也使产销失序。当然不能如期交货,成本也高,士气更不好。产品/半成品存货堆积存滞,造成财务经营困难。尤其是方案生产 型态的工厂在制品呆存多,变成损失,管理困难。甚至影响正常订单的投产无法控制成本,更无法保持利润。32三.产销
13、困扰问题的原因分析1.营销管理不良的影响2.产销型态的变化3.生产技术低劣的影响.准备工时长.工作方法不讲求改善.制程品质不良频仍,重制重修多。4.资材管理系统不良,无法强力配合生产。.库存模式的缺失.料帐不准.采购/托工能力缺乏335.生产方案技巧或方法的缺失.未作产能负荷管理./系统不深入/技巧缺乏6.生产控制技巧的缺失.缺乏及时正确的现场回馈方法/工具.缺乏紧密稽催的技巧与系统 7.生管所需基础数据的缺失.标准工时不准确.途程资料问题8.其它影响.设备预防保养系统缺失,使故障停工多。34四.现时代下生产工厂的环境需求多批小量/多品种生产能力短交期订单承接制造能力快速开发产品能力快速因应订
14、单变更能力35多批小量短交期生产的影响管理上的困难度/复杂度增加易于产生呆品/呆料/呆人/呆时的浪费 成本增加/潜在风险增加易于交期延误/稼动率低下准备工时/准备次数的不利营销管理的掌控度困难大增36五.从生产技术面解决困扰问题的策略方向使准备作业不再成为负担 准备作业改善缩短制程周程期间 直接的作业改善从根源上防止制程不良 例如;防呆式工作设计抑减设备故障机率,减少维修工时。37六.从生产管理面解决问题的策略方向运用正确有效的生产排程模式与技巧 主排程/细排程/产能负荷分析及时有效的管制现场生产进度 进度稽催/在制品存量管理严密查核制程中质量异常,及时解决排除。制程质量管理做好投产准备的管理
15、工作,使生产顺利进行。备料管理/派工管理/采购管理使作业现场人员具备积极意愿与能力 绩效管理用料存量能及时因应投产所需 用料需求规划 料帐仓储管理 38七.生管基本角色1.资源调集之依据 规划用料需求,作采购托工之依据。规划产能与排程,作自制托工/设备调度依据。2.支持营销活动 确认订单交期可行性 督催产品生产进度,达成订单需求。3.内部制造流程控制中心 确立可行的排程进度,作投产的指令中心。严密督导生产进度,提升生产力。4.其它环节的时程基准 品管/设备保养/生产技术之作业配合39生产管理的使命1.使生产所需料品,能适品 适时 适量 供给生产所需。2.使人力与机器设备的质与量,能符合生产届期
16、 所需。3.使人 机 物料各项制造资源,能在时程上 完全配合,充份有效运用,且使停闲浪费为最 少。4.使订单交期不致延误,且能配合营销部门维系 客户,扩大营销竞争力。5.有效的降低及控制生产中各项成本40八.生产管理应有的六大机能1.使产销总活动目标得以协调2.使营业订单承接工作得以确定可行 作产销两方面的有效运筹中心3.规划制造资源,得到最高效率的排配 使物料 人力 机台资源配合有效进行 得到最正确生产力 整体绩效4.进行制造资源的管控与分配 包括仓储/资材/设备工具/在制品之掌控/调度5.掌控制造进度,使之如期交货 完工。使营销活动顺畅无误6.分析与管制制造绩效与成本此点未必受重视41广义
17、的生产管理1.生产技术2.资材物料管理 包括 3.生产方案与管制4.生产绩效管理5.设备预防保养管理6.质量管理九.生产管理的定义范围42生产及资材管理架构 大日程生产方案中日程生产方案销售预测库存政策用料需求规划产能负荷分析管理工程设计作业客户订单方案生产批生产批宣告制造通知单细部排程规划途程表标准工时工作日历备料管理派工管理制程移转及缴库工时纪录在制品存量管理进度管理绩效分析成本分析仓储料帐管理采购委外管理43 第 三 章 精益生产中的 生产方案与控制44一、推进式控制与拉动式控制与o 传统的生产方式采用“推进式控制系统。o 精益生产方式采用“拉动式控制系统。只有“拉动式系统才能真正做到“
18、适时、适量、适物地生产。451.推进式控制系统o 方案部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生产前置时间,确定每个零部件的投入产出方案，按方案发出生产和订货的指令。o 每一生产车间都按方案生产零部件，将实际完成情况反响到生产方案部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是别离的。整个过程相当于从前前工序向后后工序推动，故这种方式称为推进式方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。462.拉动式控制系统o 从市场需求出发，有市场需求信息决定产品
19、组装，再由产品组装拉动式零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。o 物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后后工序向前前工序拉动，故这种方式被称为拉动式方法。简单地说就是生产方案，按下游工序，车间的需求来制订生产方案。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统 47二、精益生产中方案的特点o 精益生产方案中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量方案，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序方案只下到达最后一道工序如总
20、组装线。其余所有工序的作业现场，没有任何生产方案表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板中指定的。48拉动式生产管理系统具体形式o 拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递的，这就使得适时适量生产成为可能：o 第一，各工序只生产后工序所需要的产品，防止了生产不必要的产品；o 第二,因为只在后工序需要时才生产。防止和减少了不急需品的库存量；o 第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量市场需求是一致的。49三、推进式与拉动式系对生产管理指标的追求o 拉动式系统与推进式系统在生产管理指标
21、上要求也是不一样的。推进式系统在生产管理指标上追求生产总量，o 案例：车间追求生产总量，甚至以超额完成方案为荣，很多企业可能还有奖励。o 拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准时交货、追求“零库存；追求生产所用的单位时间、单位成本、保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。50生产总量第一与生产准时第一的区别o 精益生产方式认为:把追求生产总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时为第一目标，带来的是“零库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营
22、风险，同时精益生产方式认为超额完成生产方案和没有完成生产方案都是生产管理的失败，如果超额完成生产方案，意味着增加库存，占用资金。51四、精益生产的生产方案种类o 1.长期方案o 2.中期方案o 3.短期方案52精益生产方式的3 种方案及作用o 1，长期方案：年度财务预算、固定资产设备等和不动产厂房等的投入，预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等。o 2，中期方案：评价在未来数月里，生产能力、供给商及采购部门能否对应，各部门人员是否缺乏或充裕o 3：短期方案：对最终产制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间生产最终产品以外、仓库、采购等部门
23、提供制定生产质量、交货值零的参考依据。53五、制定生产方案o 1.滚动式生产方案o 2.主生产方案与市场销售部的“游戏规则541.滚动式生产方案o 具体操作步骤是：o 1在1月的某一日例如3月20日市场销售部门将N月订单确定例如确定4月的订单，将其交到生产方案部门，同时将1月、2月例如5月、6月的订单也交到生产方案部门。N月定单原则上不变更，1月、2月作为参考，其数量及需求品种是可以变化的。依据什么来选定N 月订单确定日即为什么选定在3月20日来确定4月的订单，而不是3月其他日期？o 2方案部门根据市场订单品种、数量及需求时间，制定N月的最终产品生产方案例如4月生产方案，传统的20世纪80年代
24、以前N月方案生产数量及品种是不变的，生产顺序及时间经常根据客户要求、实际生产的随机因素变更，这样就有了短期方案，短期方案在当月方案上修订是比较方便的方法之一。o 这种短期的方案每周或数日的改变是经常发生的。但在20世纪90年代后制定N月的最终产品生产方案的生产数量及品种是可以变化的。具体的后面的第二点“主生产方案与市场销售部的游戏规则中讲述“。N 月生产方案制定日比市场部提交定单晚一日例如在3月21日。于此同时，还制定1月以及2月的生产方案，这方案仅作参考，它会有较大变化，目的在于评价在未来2个月里，生产能力是否不够或有富裕、供给商及采购部门能否对应、各部门人员是否缺乏或充裕。551.滚动式生
25、产方案o 3其他相关部门在收到主生产方案后，对N月主生产方案必须执行，生产最终产品以外的部门要着手做自己部门的生产指令。一般各生产车间及仓库的具体生产指令及出库指令只要提前一天制定即可。但是，当向供给商订货时，为了让供给商有准备时间，最终产品以外的生产车间及采购部门，需要制定出N月各物料生产总量，并制定出供给商首批交货量及交货期，并提示供给商后几批的交货量与交货期。对供给商发出正式订单确定首批交货量及交货期，而供给商后几批的交货量与交货期，不出正式订单，仅仅用一张表格来提示，待真正需要时，提前数天发出正式订单，供给商按送货指令要求的时间送需要的量。对本地区的供给商送货指令是提前一日或数小时发出
26、。从供给商角度看，给供给商制定出N月首批交货量及交货期，相当于供给商N月市场订单，是明确不变的；而提示供给商后几批的交货量与交货期，不用发出正式订单，相当于供给商1月、2月、3月市场订单预期，是可变的。这样一来，供给商也可采用精益生产方式来组织生产。从而保证在需要的时间，提供需要的物料，生产需要的产品。562，主生产方案与市场销售部的游戏规则o 中国国内卖的网络效劳器，当你3月末向其订货时，会告诉您4月很难交货，5月一定交货；例如买戴尔电脑时，戴尔会告诉您一周交货；买三菱电梯时，要求签订合同，在月初时交付首期付款，下月交货。在月末时交付首期付款，下下月交货对于标准规格电梯是如此规定，非标准规格
27、电梯交货期延长一个月。57 六：产能负荷管理基本格式生产线 产品群 月份58工单展开的关键包括自制与委外件 的入手特性字段区分是采购还是仓库出运用毛需求/净需求展开流程找出净需求展开次阶毛需求量/需用时日复核 库存量/应入库量/应出库量 及日期变成净需求量 含日期依据 的预定日排程量展开59 第 四 章 生产异常与延误的 改善对策 60生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先方案预定等现象。61生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与方案预定比照以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常
28、信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。62生产异常的反响订单内容不明确或订单内容变更应及时反响或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反响至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。63交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料方案不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。64交期延误的
29、改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更标准；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。65交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/方案；容许客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定方案；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干预生管运作，直接在现场指示作业。66 2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定
30、最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产方案提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。67二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图方案拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。68 2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力缺乏时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便
31、先准备材料等，防止制程延迟；尽量防止中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。69三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料方案不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量缺乏。70四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷方案的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力缺乏；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实
32、况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；712、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的标准化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。72交期作业及管制重点管制工程 作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析、“出货日程表及客户需求定订“交期;2.生管部门依据“排程原则及“产能负荷分析编制“生产方案确定“交期;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期.交
33、期变更1.提前 2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表,并发出“进度修订通知调整“生产方案.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期的责任部门,向生管部门呈报“延误报告,以便生管同销售协调“交期的修正.73生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=方案工数实质实际工数方案工数=方案生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数非责任除外工数743.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间
34、有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作 返工、机械修理等.75 第 五 章 做好生产作业准备的要领76一.制令管理的功能范围制令是投产作业的冲锋号没有制令,就不应有任何投产作业各项投产准备以制令为中心备料辅助生产工具 模具 准备派工管理现场车间各项纪录与成本归属的依据制程移转/缴库工时纪录/成本归属制令收发也是要点5S 原则使现场作业不会混淆77 二.制令管理的执行要领明确的文件指令 制造通知单/制令工单 每个自制件一个制令 工作令与投产准备作业尽量同步 标准领料单 领料指令损耗率、？尽量减少在
35、制程现场停留时间 防止太早投入现场 制程完成及时收回 78三.制令备料管理应有机能制令宣告需料展开 制令 需料展开 有效库存帐缺料分析 依 细排程方案 展开/缺料分析警示派工备料作业 标准领料展开/领料单印制 事先备料发料管制79四.缺料分析的需求执行时机 生产线细排程同时 制令派工之前必要性 细排程没有先分析投产用料可能性,是不负责任的做法.制令派工居然没有备料,将使生管工作没有公信力派工而领不到料,将使现场混乱.80五.派工 的机能定位1.派工是作业发号施令开始-中“的开始2.现场微调整的工具 弥补日程方案与作业现场实况的缝隙3.现场各项准备事项的调度中心例如:备模具，夹具/备料4.作业标
36、准的控制发布中心例如:作业标准书/图纸81派工用文件工作令 制造通知单 制令工单 自制件单独制令工段单:配合标准容器、条形码,逐制程移转 82 工 作 令生产线代号:发令日期:传票编号:生产批号 品 名 规 格件 号制程代号简 称生产批量应开始日应完成日作业要点填表核准备 注83六.派工管理要領制令生产批紧要度之考虑 紧急批的标示在 指令上注明群组技术之运用 群组派工方式,可以降低准备工时之浪费提升效率.多批小量集合派工,有增大批量的相同效果.细腻度 派工予个别作业员 备料工作的指令 84七.其它作业准备辅助生产工具的准备 模具/导具/夹具作业标准/工艺文件的准备 作业标准书 图纸/装配图质量
37、管理的配合作业 尤其需要初批品检的自制件 尤其执行自主品检的制程工作教导的准备 尤其是新产品/新进作业员85 第 六 章 现场进度管制86一.进度管制的机能定位1.查核细部排程之差异,施予调整.2.开掘细部排程中方案与实际之差异,显示出来,迫 使及早找出弥补对策,以免届时延误交期.3.与绩效管理结合,作奖惩考核工具.87二.管制途径1.现场直接观测管制此为最早的科学管理 时代方式2.计数器管制法3.制造序号跟踪法4.挂图板法5.管制文件报表法6.电子布告板法以.为代表88 三.进度管制基本形式89 生产批进度管理格式生产批号:件号:制令单.:批量:90 四.进度稽催异常点设定关键点 应开始/未
38、开始 应完成/未完成 当日完成量异状 累计完成量异状管理要点字段 方案量 实绩量 差异量 对策措施91 五.进度管制数据来源生管员到现场查核 实际检视及纪录 现场编制生产日报表 呈上登帐正式传票窗体 缴库单 制程移转单制程现场以条形码方式实时回馈 工段单形式/计算机条形码读取当然包括生产联席会议提供的数据92六.如何达成进度管制成效及时提供进度异常信息 生产批/制程 机台/作业员/生产线 应开始未开始/应完成未完成/产量异状针对异状再行分析原因,提出弥补改善对策 包括加班/人力支持/委外托工及时进行对策检讨,提出对策责任者 何人/何部门/负责何对策 何时进行针对对策进行严密稽催 由生管进行稽催 提出结果报告93