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1、第三章汽车运输企业的经营环境孟母三迁：以仁为邻，择善而从肯德基：经营环境的讲究一、企业经营环境分析“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”-孟母三迁：以仁为邻，择善而从昔孟子少时，父早丧，母仉zhang氏守节。居住之所近于墓，孟子学为丧葬，足辟bi,两字合一踊痛哭之事。母曰：“此非所以居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子学为买卖屠杀之事。母又曰：“亦非所以居子也。”继而迁于学宫之旁。每月朔shuo，夏历每月初一日望，官员入文庙，行礼跪拜，揖yi,拱手礼让进退，孟子见了，一一习记。孟母曰：“此真可以居子也。”遂居于此。肯德基：规划商圈 肯德基方案进入某城市，就先通过
2、有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。企业经营内外部环境综合分析环境时机及评价 大 时机成功的可能性 小 大 机 会 的 吸 引 力 小 环境时机矩阵图 企业经营内外部环境综合分析环境威胁及评价 大 出现威胁的可能性 小 大 威 胁 的 严 重 性 小 环境威胁矩阵图 企业经营内外部环境综合分析时机与威胁综合评价 低 威
3、胁水平 高 大 机 会 水 平 小 时机威胁矩阵图理想企业 冒险企业成熟企业 困难企业应对外部环境的措施n 针对环境威胁采取的措施n 针对环境时机采取的措施企业经营内外部环境综合分析要素评价矩阵法 关键要素 权重 评价值 加权评价值职工士气 0.20 3 0.60产品质量 0.20 4 0.80营运资金 0.10 3 0.30利润水平 0.15 2 0.30技术开辟能力 0.05 2 0.10组织结构 0.30 1 0.30总加权平均价值 1.00 2.40SWOT分析 SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、时机（opportunity）和威胁（threa
4、ts）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法。外部环境威胁 时机 市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他 内部环境优势 劣势 产权技术本钱优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素养的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他
5、竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开辟落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高本钱及其他外部环境不利条件 有利条件1、城市中洗衣机滞销2、钢材将涨价40%3、新增洗衣机厂两家1、郊区农民购买洗衣机者渐多2、政府准备对进口洗衣机的数量进行限制3、本厂某种洗衣机有出口可能内部环境企业优势 企业劣势1.技术力量雄厚2.产品质量稳步提高3.管理基础工作较好4.与协作企业和金融界有长期合作经验1.设备陈旧2.一线工人智力结构偏低3.生产场地紧张4.资金不足5.销售渠道不能适应出口产品的需要表4-1 洗衣机厂经营
6、环境SWOT分析表SO战略依靠内部优势利用外部时机WO战略克服内部劣势利用外部时机ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略克服内部劣势回避外部威胁内部优势（S）内部劣势（W）外部时机（O）外部威胁（T）SWOT分析与战略汽车运输企业外部环境分析的内容汽车运输企业外部环境分析的内容微观环境分析：1、需求者分析：旅客、货主（规模、时空分布、构成、可替代性、心理动机、运价质量要求、潜在需求等）2、竞争对手分析：竞争者争夺市场角度：同一运输市场或同一运营方向运输资源角度：使用相同或可代替的运输工具等运输资源经营角度：直接竞争与间接竞争、现实竞争与潜在竞争内容汽车运输企业外部环境分析的内容微观环境分析：
7、3、同盟者分析同盟者 指与本企业在运输业务上和运输生产要素供给等方面具有合作关系的单位内容汽车运输企业外部环境分析的内容中观环境分析：1、运输行业总体分析 社会经济地位作用、总体开展情况、问题及开展趋势、运输供求情况、行业规模结构、新技术、新能源、可持续开展分析等2、运输行业竞争结构分析行业竞争结构分析 代用产品(服务)的威胁 供应商的力量顾客的力量替代品的威胁潜在进入者的威胁现有企业的竞争 购置者的讨价还价能力 供给者的讨价还价能力 新进入本行者的威胁 波特模型行业竞争结构模型（一）新进入者的威胁威胁的大小取决于该企业进入公路运输行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒）以及进入公路运输
8、行业后原有汽车运输企业反响的强烈程度规模经济资金需求转换本钱（二）供给商的讨价还价能力在以下情况下，供给商有较强的讨价还价能力：1供给掌握在少数几个公司手中，供给行业的集中化程度高于购置商行业的集中程度。2没有很好的替代品供给。3对整个供给行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。4供给商的产品是很重要的生产投入要素。5供给商的产品已经给企业制造了很高的转换本钱。6供给商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大（三）买方讨价还价能力在以下情况下，购置商有较强的讨价还价能力：1买方购置了行业产出的一大局部。2从这个行业购置的产品占买方本钱的很大局部。3它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。
9、4行业产品差异不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大。（四）替代品的威胁一般来说，如果顾客面临的转换本钱很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。（五）现有竞争者之间的竞争程度在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很剧烈：1行业内有大量或均衡的竞争对手。2行业增长缓慢。3高的固定本钱或库存本钱。4行业的产品没有差异或没有行业转换本钱。5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。7行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加剧烈而反复无常。汽车运输企
10、业外部环境分析的内容宏观环境分析：内部环境分析（一）资源资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。（二）能力能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。汽车运输企业内部环境分析的内容汽车运输企业内部环境分析的内容汽车运输企业内部环境分析的内容1、汽车运输企业活力分析：好 企 业 素 质 坏 坏 外界环境 好 汽车运输企业活力的四种状态 汽车运输企业内部环境分析的内容2、汽车运输企业市场营销能力分析：汽车运输企业内部环境分析的内容3、汽车运输企业资源分析：第四章
11、汽车运输企业经营战略企业经营战略 世界著名的 战略专家迈克尔波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”引子n 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。n 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙翻开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这
12、位老板答复说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事。n 首先，战略管理包含了企业对环境的反响（来了一个大黑熊，由此而产生的反响）；n 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；n 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；n 最后，战略管理是为了到达一定的目的（比竞争对手跑得更快）。资料来源:美伊查克爱迪思著企业生命周期第96页,中国社会科学出版社,1997年10月第1版成也战略败也战略n 联想的成功源于战略：n 由计算机服务积累资本到联想汉卡，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套
13、制造业进入国际市场。n 巨人的衰弱咎于战略：n 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。第一，企业未来的生存和开展问题是企业制定战略的出发点和归宿。第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势汽车运输企业经营战略概念 企业经营战略的影响因素企业面临的环境时机或威胁企业内部的优势与劣势企业决策者的价
14、值观社会对企业的期望 战略的层次 公司战略经营战略职能战略图企业战略的层次(1)开展型战略：集中型开展战略、横向一体化开展战略、纵向一体化开展战略、同心多样化开展战略和复合多样化开展战略等。企业产品市场组合战略现有产品与现有市场的组合，应采取市场渗透战略现有市场与未来产品的组合，应采取产品开辟战略现有产品与未来市场的组合，应采取市场开辟战略未来产品与未来市场的组合，应采用多角化经营战略1、公司战略：进攻战略、防守战略和撤退战略 (2)紧缩型战略具体又分为：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略和调整性紧缩战略等。(3)稳定型战略具体又分为：无增战略、微增战略、阻击式防御战略和还击式防御战略等。三种常见
15、的竞争战略 低本钱战略 差异化战略 目标集中战略2、汽车运输企业竞争战略(一)低本钱战略 核心是使企业的产品本钱比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低本钱。低成本 高市场占有率更新装备 高额收益低本钱的良性循环 降低本钱的途径：低人工本钱、低原材料本钱规模经济、应用专利技术工艺创新等有限的营销投入、合理的营销选择等以低本钱为核心的管理系统、组织文化等广东格兰仕集团，福特公司(二)差异化战略差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。1、实施差异化的途径 使用具有独特性能的原材料和其他投入要素 开展技术开辟活动 严格的生产作业活动 特别的营
16、销活动 海尔集团2、差异化战略的益处 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供给商讨价还价的能力。差异化战略可削弱购置商的讨价还价能力。企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。(三)目标集中战略 这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。1、目标集中战略的三种具体形式 产品类型的集中化 顾客类型的集中化 地理区域的集中化 金利来 劲霸男装2、主要益处 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。将目标集中于特定的局部市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、
17、顾客以及竞争对手等各方面的情况。战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易操作，从而带来管理上的简便。以上三种竞争战略的运用,要 因时而异 因地而异 因企而异 职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。职能战略公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成局部，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。企业经营战略的管理一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：
18、战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及操作阶段。战略分析战略选择与评价战略实施及控制战略实施（一）战略制定与战略实施战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或消灭好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加速其失败麻烦很差的实施阻碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。（二）战略实施方法的评价对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性（三）战略实施的各个阶段战略发动阶段2战略实施方案阶段3战略实施阶段战略的操作与评估阶段（一）操作类
19、型及操作过程在企业中有三种类型的操作：即战略操作、战术操作和作业操作。战略操作涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术操作基本涉及战略方案的实施和执行。作业操作涉及短期的企业活动。（二）操作过程的三要素战略操作战略操作过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反响企业经营战略的操作 事前操作 事中操作 事后操作 某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速开展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己屡次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务，据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么
20、交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业开展事例可以得出结论：A 一个企业的开展关键在于要敢于做人家不敢做的事。B 选择好的业务切入点对于企业的长期开展意义重大。C 在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。D.积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。例题解析企业中有些问题可以通过制度化方式来处理，而另有一些问题则不能，还有些问题如果进行制度化处理则会导致效率下降。对于一个企业的经营来说，面临以下各种情况时，你认为哪一种是最没有必要且不可能制度化的?A随着企业市场规模的增大，应收帐款总额急剧上升。B随着引进人才增多
21、，企业核 营理念更趋多元化。C随着我国参加世贸组织，市场变化将更具不确定性。D企业上下人均收入的提高所导致的员工心态变差。例题解析n 祥龙公司原是一家以生产经营床上用品为主的大型企业。该公司生产的床单和枕巾从60年代开始就受到欢送，但近年来效益持续下滑。据分析，困扰公司高层领导的问题主要是：公司主要产品的市场需求发生了重大变化；公司在产品开辟、制造、销售等环节中存在严峻的沟通障碍；对主要竞争者的行为缺乏有效的反响。据此，公司高层管理部门当前首先应该采取的措施为：A 重新明确公司业务定位。n B 进行组织机构调整。C 加强公司产品开辟能力。n D 加强人力资源管理。某高科技企业近年的开展遇到难题
22、，据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强工程组织以很好完成所承接业务上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事这些工程的骨干技术开辟人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成工程变成了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建议，你认为其中哪一条最关键？A集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。B在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。C招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。D通过引进高水平技术开辟人才以增强企业的研发能力。例题解析谢谢观看/欢送下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH