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1、联想PC产品营销渠道现状分析摘 要在竞争激烈的21世纪，营销渠道在企业的目标市场中扮演着越来越重要的角色，渠道的优势更加明显，在市场的激烈竞争中，产品的质量差异越来越小，价格也越来越接近，促销手段也都如出一辙，但是渠道不是可以轻易复制与模仿的。营销渠道，如何制定出更趋于完善的营销渠道，将成为联想在众多竞争对手中不受威胁的关键。文章首先介绍与营销渠道相关的理论，和建立营销渠道的意义，其后联想营销渠道发展的现状和联想现有营销渠道的层次和分类、现有的营销渠道的集成分销策略、以及联想营销渠道的不足。最后介绍了本人一些对联想营销渠道的一些建议。本文研究内容旨在为联想营销渠道的完善提供一些参考，以期望能让
2、联想及时、充分的完善现有营销渠道，在日益激烈的IT行业竞争中取得更为明显的优势。关键词：市场营销渠道 渠道发展 渠道管理ABSTRACTIn the highly competitive 21st century, the marketing channels in the target market play an increasingly important role in the channels of the more obvious advantages in fierce market competition, product quality is more and more, p
3、rices are also increasinglythe closer, and promotional tools are the same, but the channel can not be easily copied and imitated.Marketing channels, how to develop marketing channels tend to be more perfect, will become the key to Lenovo is not threatened in a number of competitors. The article firs
4、t introduces the theory of marketing channels, and the significance of the establishment of marketing channels, and subsequently the status of the Lenovo marketing channel development and association level and classification of the existing marketing channels, the existing marketing channels integra
5、ted distribution strategy, as well as Lenovo marketing lack of channels. Finally, I Lenovo marketing channels, some of the recommendations. The contents of this article is to provide some reference for the improvement of the Lenovo marketing channels, and to look forward to make Lenovo a timely and
6、adequate to improve the existing marketing channels, the more obvious advantage in the increasingly fierce competition in the IT industry.Keywords: Marketing Distribution Channel development Channel management.目 录一、联想PC产品业务发展现状1（一）联想公司与PC产品的渊源1（二）联想PC产品市场发展现状1二、联想PC产品营销渠道现状及其存在问题分析3（一）联想PC产品营销渠道层次结构
7、3（二）联想营销渠道分类4（三）联想渠道整合集成分销渠道现状5（四）联想营销渠道存在的问题分析7三、完善联想PC产品市场营销渠道的建议9（一）联想PC产品销售渠道冲突的应对9（二）引进直销渠道10（三）促进渠道扁平化10（四）建立网络营销渠道10参考文献11一、联想PC产品业务发展现状（一） 联想公司与PC产品的渊源联想控股（下文简称“联想公司”）是1984年由中科院计算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创立。2010联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承
8、担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 联想公司发展的初期，一直致力于PC产品的开发研究，1984年联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变 人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，1990年首台联想微机投放市场，联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商，之后联想公司PC行业的发展迅速，从1997年以来联想电脑销量已经多年居国内市场销量第一，联想PC产品业务的发展为后来联想公司的发展壮大奠定了坚实的基础，
9、目前，联想PC产品还是联想公司产业的重要支柱之一。如今联想是全球第二大个人电脑厂商，名列财富世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 ，至2011年9月30日，联想PC产品全球市场占有率达13.5%，占中国个人电脑市场超过三成份额。（二） 联想PC产品市场发展现状联想的PC产品业务经过20多年的发展，历经风雨，最终凭借其易用的功能、领先的技术、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受全球用户的欢迎，从97年还是至今连续12年保持中国市场占有率第一，并且在2011年第二季度更上一层楼跃居全球第二大个人电脑厂商。联想PC产品业务一直处于高速的发展之中，2011第二季度，在成为全球第三大个人电脑厂
10、商仅一个季度后, 更上一层楼跃升至全球第二位。在第二季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升35.8%，是同期整体市场销量增幅5.0%的七倍。联想连续第十个季度超越市场平均增幅，并连续第八个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商。联想继续在所有市场、产品和客户类别上专注并取得均衡增长，第二季度集团综合销售额年比年增长35.2%，达78亿美元，创历史新高。联想在季内的全球市场份额亦刷新纪录，达13.5%，并进一步提升在中国、成熟市场及新兴市场的市场份额。同时，季内集团的净收入显著增长87.9%，股东应占溢利为1.44亿美元。季内，联想的毛利年比年增长59.8%至9.48亿美元，毛利率为12.2
11、%。经营溢利年比年增长55.3%至1.66亿美元。集团的除税前溢利年比年增长62.3%至1.65亿美元。在2011年9月30日，联想集团的净现金储备约为40亿美元【7】。1、联想PC产品区域概况在中国区，联想第二季度的综合销售额(包括移动互联和数字家庭业务的销售额)年比年增长20.7%至32亿美元，占集团全球总销售额40.8%。季内，联想继续雄踞中国市场，市场份额上升2.7个百分点至31.5%。期内，联想在中国市场的个人电脑销量年比年上升25.8%，是整体行业增幅15%近两倍。中国目前已超越美国成为全球最大的个人电脑市场。作为中国最大的个人电脑厂商，联想处于有利位置，为中国客户提供最合适他们的
12、产品及服务, 特别是在中国新兴地区的客户，联想现正积极拓展中国新兴市场，务求远胜同侪。在新兴市场，联想季内个人电脑销量年比年大幅增长37.9%，而区内整体行业增幅则为10.9%，使集团连续两个季度增速快于行业逾三倍。当中表现最出色的地区, 如巴西、印度、拉丁美州及俄罗斯市场的个人电脑销量, 平均年比年增长42%。在第二季度，联想在新兴市场的综合销售额上升20.8%至13亿美元，占集团全球总销售额16.6 %。季内，透过在新兴市场进行一系列跨媒体品牌推广活动，联想在区内的整体市场份额上升至8%，在印度及俄罗斯市场的份额更达双位数。成熟市场，尽管在区内的整体经营环境疲弱，季内市场整体的个人电脑销量
13、年比年下降了3%，然而联想的个人电脑销量仍录得达54.5%的强劲增长。值得注意的是，集团季内的综合销售额上升了61.1%至33亿美元，占集团全球总销售额42.6%。联想在区内的市场份额更创新高达9.1%，年比年上升了3.4个百分点。集团在日本与NEC成立的合资公司及对德国Medion的收购已开始在区内发挥效益，集团季内在日本及西欧的市场份额均录得显著升幅。联想/NEC目前在日本市场占领导地位，使集团在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。2、联想PC产品概况在第二季度，联想的笔记本电脑继续为集团全球销售额的最大来源，占集团总销售额57.5%。联想季内的全球笔记本电脑综合销售额年比年增长2
14、9.6%，全球销量年比年上升35.4%，而期内整体行业增幅则为7.4%。在季内，集团推出了ThinkPad Edge 14寸E425及15.6寸E525，两款型号均针对中小企客户而设，拥有更薄、更精致的设计，并配备高性能及可靠的语音和视频功能。同时，联想为消费者推出了三款全新豪华笔记本电脑，包括IdeaPad U300s ultrabook, U300 及U400 笔记本电脑，专为崇尚潮流，且要求产品时尚、高性能及成效的客户而设。季内，联想全球台式电脑综合销售额年比年增长37.8%，占集团总销售额34.1%。集团在季内的台式电脑销量年比年增长36.3%，而期内全球行业的增幅仅为1.7%。集团为
15、深受欢迎的一体台式机系列增添一员，推出了特为企业、学校及政府而设的ThinkCentre M71。全新的ThinkCentre拥有多种特性，包括快速启动、多点触控选项及高级会议功能【7】。二、联想PC产品营销渠道现状及其存在问题分析企业生产出来的产品，只有通过一定的营销渠道，才能在适当的地点、时间、以适当的价格供应给广大的消费者或者用户，满足市场需求，实现企业的市场营销目标。营销渠道的建设费用很高，如果渠道不当，修改渠道困难，成本昂贵，这使得营销渠道的选择问题成为企业需要慎重决策的问题。合理的管理好营销渠道可以疏通生产者和终端用户之间的障碍，包括空间上的障碍和时间上的障碍；利用营销渠道可以提高
16、交易效率，降低交易成本；通过营销渠道，可以使产品接近终端客户；通过营销渠道，可以充分发挥渠道成员间的协同作用；通过营销渠道，也可以规避市场风险。随着竞争的加剧，营销渠道在企业营销中的重要性在提升。“渠道为王”、“终端制胜”的理念逐渐形成。尤其是在中国市场上，渠道被成为“安身立命之本”，因为中国市场广阔，区域差异明显，只有渠道建设好了，才能使产品真正接近消费者，打入市场，即所谓“得渠道者得天下”。(一) 联想PC产品营销渠道层次结构渠道层次是指产品渠道的流通过程中，中间要经过多少层的分销商参与其销售的全过程。PC产品的渠道层次结构主要有以下几种方式：第一种是零级渠道，也成为直接渠道或者直销，是P
17、C厂商将产品直接销售给消费者的直销类型。如美国戴尔公司，其特点是没有中间商参与转手。其销售方式主要有上门推销、邮购、 市场营销、电脑直销和PC厂商自设直营机构等。第二种是一级渠道，包括一级代理商或者经销商。如惠普的家用PC产品直接给全国500加专卖店和家乐福、国美等零售终端供货第三种是二级渠道、包括两级中间商。如“分销商经销商用户”类型的PC分销渠道。第三种是三级渠道包括三级中介机构。例如“全国总代理地区总代理经销商用户”类型的PC分销渠道。层级更高的分销渠道在PC行业较为罕见。一般地说，渠道层级越多越难协调和控制，会给渠道管理代理很多问题。联想PC产品营销渠道层次选择的是多层次营销渠道，主要
18、以二级渠道体系为主。联想电脑坚持二级分销体系，即联想公司和消费者中间最多存在两个层次，这在中国IT行业目前还是最典型的分销体系，联想提出“大联想”渠道策略，其核心思想就是建立以联想、代理、客户三位一体共同成长的开放型大构架。1缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。这样选择是因为渠道层次如果过多，会降低联想产品营销过程中的运行效率，但是如果营销渠道只设立一个层次，会使联想营销渠道过于单一，可能使联想花费更大的精力，这都可能增
19、加联想管理中的成本，而二级分销体系则可以让分销商去管理更多的经销商。联想产品的二级分销体系是指联想自己建设可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率可以达到70%-80%，能够有效完成联想电脑的销售目标。(二) 联想营销渠道分类营销渠道很重要，渠道的选择更为重要，为更方便分析问题，将联想现有营销渠道分类并制图如下:1、一级市场大零售一级大零售是指直接从联想公司拿货，直接面向消费者的大型零售商，主要包括家电大卖场、大型超市等。比较知名的家电大卖场有国美电器、苏宁电器，比较知名的大型超市有家乐福、沃尔玛。对于家电大卖场，采用这种模式的好处有：第一，集中从联想公司直接采购可获得价格优势；第二，利用
20、家电卖场已经深入人心，以及购买其他家电产品的人流量，为联想PC产品带来边际效益；第三，家电卖场在服务和管理上的成本较低。当然这种模式也存在一些不足，比如说为了保护联想现有的主流PC零售渠道体系，联想公司会针对家电大卖场采取一定的措施来保护自己的专卖店渠道体系不受到价格冲击。5另外PC产品对服务要求高于一般家电产品，因此这种模式在服务上对销售人员的素质要求更高，这会增加相应的产品销售成本。对于大型超市来说，这种模式的优点有：第一，大型超市零售经验丰富而且售后服务好，因此用户购买比较放心；第二，大型超市的人流量大，使联想PC产品的品牌传播得到加强。大型超市经营联想PC同时也存在缺点，比如说产品价格
21、会比较贵，卖场在经营PC产品中服务不够专业。代理商分销商最终客户计算机专营店经销商联想公司一级市场大零售联想销售公司图1-1 联想PC产品销售渠道结构架构图2、分销商联想的分销商，是指主要负责某个省范围的联想电脑批发业务的电脑公司。主要是面向计算机专营店、代理商、经销商做批发业务。其运作特点就是直接进货价格低廉，负责全省联想PC产品的批发，销售量大。3、联想销售公司联想销售公司主要是针对大型企业客户和大客户成立的销售公司。其主要职责就是寻找那些可持续经营联想PC产品需求较大的客户，为其提供联想PC的产品及其提供售后使用维护工作。4、联想计算机专营店联想计算机专营店主要是针对家庭提供PC及相关产
22、品的个性化配置和服务理念，为联想在家用消费市场的渗透起关键性作用，其营销结构为从省级分销商拿货，直接面向消费者进行销售和提供增值服务。联想认为，以前家用计算机的销售，或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正合适家庭用户。因为PC产品的科技含量较高，使用和维护都有一定难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。因此，联想针对家庭用户建立联想计算机专营店，事实也证明这种渠道方式是成功。5、代理商联想的代理商是指直接从分销商手中拿货，直接面向消费者，为联想公司代理销售联想PC产品，售出之后由分销商或者联想公司给予相应的佣金提成的公司。实际上联想产品的所有权并非代理商所有，其销售
23、的联想PC产品其所有权实际还是归联想公司和分销商所有，只是单纯代销行为。其销售体系为“联想公司分销商代理商最终客户”，其主要面向客户是需求量较少的小型企业客户和家庭客户。6、经销商经销商是直接从省级分销商购得计算机，面向分销商拿货，面向消费者进行销售的公司。经销商与代理商的区别就是经销商获得的联想PC产品归经销商自己所有，其盈利方式就是通过赚取最终客户与联想分销商的差价。经销商分为签约经销商和非签约经销商两种，前者实际上市联想PC产品的授权零售商，与联想公司分销商签订三方协议，后者则没有联想公司的授权。（三）联想渠道整合集成分销渠道现状“集成分销”简言之就是把大客户产品线和中小客户产品线分离，
24、针对两类不同的用户，联想采取不同的渠道架构。最初是由联想公司在2005年提出。2005年5月联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。IBM PC在被联想收购之前在世界上拥有很大的影响力，曾是多年来世界第一的计算机生产商，尽管其影响力因为竞争对手而有大幅度的削弱，但是也不是当时联想电脑所能够比拟的，正因为如此，联想希望能够通过收购IBM PC能为其在通向国际舞台的道路上打开更一条出路。事实也证明，联想收购IBM PC确实是一个很明智的确定。联想电脑整合和消化IBM PC的渠道资源和品牌资源之后，针对两个品牌同时
25、推出了不同的策略，即原有的联想“Lenovo”和新收购的IBM PC品牌，这个策略在联想电脑成功的广告宣传下获得了计算机行业和消费者一致认可，并且使得两个品牌之间在终端销售的过程中取得市场互补。 2005年开始，联想开始推出集成分销战略，使其营销渠道进入新的发展阶段。为了更好地实施集成分销营销渠道策略，联想集团将客户进行分类。第一类是家庭、个人中小企业和中小型政教客户，第二类是大型企业和大客户。第一类客户的特点就是单体购买量小，购买时间间隔较长，并且比较分散。联想以坐庄的形式发展了很多的零售分销商，并且也建立了区域分销体系，给零售经销商有力的支持，逐渐形成了强大的零售渠道分析体系。这也是联想目
26、前建立得比较完善的营销渠道体系。第二类的客户他们不管从成长或者是规模来看，都具有一定的特点和价值。联想对于建设商用营销渠道体系很重视，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，通过低成本的方式主动寻找客户上门销售。第二类客户，联想则在2006年专门成立了销售公司，并将逐渐建立全球协同作战与个性化服务为核心的渠道销售体系，并且持续经营这些大客户。3这就组成了联想目前针对两大类销售体系，即零售分销体系、商用分销体系。联想将集成分销作为指导思想，逐渐完善这两大类的销售体系，努力提高大联想的整体竞争能力，更好地为联想的客户提供更全面、更到位的服务。集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作当作一个整
27、体，针对客户需要做一体化设计，明确界定出各角色的作用和分工，加强互动，提供联想公司的整体运作效率，这是柔性企业战略在打联想体系战略的延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴形成了更加紧密的合作关系，采用实时的信息共享，形成高效率精细的一体化经营。集成分销的特点是一体化设计、客户指导、专业分工和协同作业。联想将此战略的实施分为三大阶段：第一阶段，主要把基础竞争力和策略设计当作主要目标。具体来说，在一体化设计方面，联想通过“四个一工程”、“渠道总动员”等种种活动，全线贯通了从联想到经销商再到客户的营销服务价值链，以双赢的模式全面覆盖市场；在专业化分工方面，联想则通过每年年初的规划、管理协调等，对渠道伙
28、伴的职能，进行明确的定位，按照模式确定分工，提高了渠道的专业能力。4另外在协同作业方面，联想通过PRC、短信日报等环节的开通，实行“运营到天”的统一部署，即无论在什么时间，全国大部分经销商的销售信息，联想都可以随时掌握，所以能够实现实时跟踪和协调；第二阶段，联想持续优化和深化、落实集成分销策略，两种模式的配合发展，使它真正成为业务增长的核心竞争力；第三阶段则是最终能使企业达到“无缝集成、高效运行”的阶段。（四）联想营销渠道存在的问题分析1、联想营销中的渠道冲突问题分析渠道中各个独立业务单位的利益不可能一致，导致了在渠道中必然存在冲突，恶性的渠道冲突会降低渠道运行的效率，加深渠道成员之间的矛盾，
29、解决不好会有很大的负面影响。从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲突的类型及联想渠道结构，可知联想电脑渠道冲突分为：（1）垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类由销售目标差异造成；由联想实施规范控制行为造成。第一类渠道冲突，是由联想与省代销任务差异造成的渠道冲突。（2）水平渠道冲突。联想电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加县、区加乡镇，不同产品的
30、网格规模大小有所不同。对于联想而言，网格内的渠道；中突为水平渠道冲突，由联想实施强制控制行为造成，联想电脑业务人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系，导致渠道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于江西分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售，引发水平渠道冲突。（3）多渠道冲突。主要存在于网络渠道与传统渠道之间，传统渠道包括：国代、省代和省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的限制，因此，网络渠道和传统渠道之问由于价格、厂家促
31、销资源发生冲突。在网络渠道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务，但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，以低廉的价格销售联想PC产品，主要靠大量的销售量来获取盈利。因此，他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突。2、网络营销方式的高速发展对联想PC产品传统渠道造成巨大冲击随着网络技术的高速发展，网络营销方式对联想PC产品的传统营销方式造成巨大的冲击，网络营销是指借助计算机网络的威力来实现营销目标的一种新兴的营销方式，物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都是有利于网络营销的因素；即使产品向个性化发展
32、，分销也不占据上风，因为个性化将伴随产品种类的极大扩张和快速更新，复杂的通路上很容易形成产品积压和跌价，个性化时代还可能形成大量的“小概率商品”，即这种商品在全国或世界范围的总量上有较大的需求，但是分布在区域市场上却显得很“稀疏”，延伸到各地的终端就无法销售。因此，对联想强大的渠道必然是一个挑战。随着互联网的普及，网络销售的比例也会大幅攀升，这些都不是联想依靠传统的渠道采用“集成分销”所能够应付的。3、大型连锁销售的崛起不利于集成分销可能挤压联想分销体系的不只是戴尔的直销和网络营销的发展，还有大型连锁销售以的崛起，大型家电连锁已经逐渐压跨了传统家电产品的分销通路，如国美、苏宁等大型家电连锁的发
33、展，抢夺了联想其他销售渠道的很多用户，并且抢夺市场的比例正在进一步加大，正在逐步蚕食传统的数码产品市场。4、戴尔直销模式对联想PC渠道的威胁戴尔公司的营销模式是直接面向消费者出售PC产品，而不是像竞争对手联想和惠普一样通过多层次的营销渠道，戴尔公司通过网站和 接受订单，然后按订单生产，并以最快的速度直接将产品寄送到客户手中的直销方式，这种方式有效的降低了PC产品的价格，随着物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及以及戴尔在中国地区对直销模式进一步的改革，使戴尔公司在国内的竞争力正在逐步上升，同时随着社会经济的发展，中国的网民也越来越多，很多中青年的人都比较乐意选择网购，并且戴尔在中国
34、对中国人在特点也将传统的直销模式进行了改革，因为同时也存在着许多人对于自己并不算熟悉的东西，更愿意去商店里进行购买，这样安全系数会比较高，戴尔意识到这一点，将原来的单一直销模式改为多元化的直销经营模式，戴尔在中国地区开始设立自己的专柜进行销售，针对不同的客户发展不同的模式。让喜欢网购的人继续享受网购的乐趣，而喜欢传统购买方式的人直接去柜台购买，这样更有利于吸引更多的客户。戴尔直销模式电脑价格低廉和其电脑质量的保证，值得在戴尔在中国PC市场的占有率正在逐步加大，对联想PC产品在国内市场的占有率造成威胁。三、完善联想PC产品市场营销渠道的建议国内IT业和笔记本电脑行业的高速增长导致了市场竞争的加剧
35、，国内分销服务企业正在面临越来越多的挑战，这些因素迫使分销企业重新建立自己的核心竞争力，提高自身的市场反应速度和创新能力。针对文中提出联想营销渠道的不足之处，提出如下几点建议。（一）联想PC产品销售渠道冲突的应对1、建立共享库存和数据平台垂直渠道冲突主要成因是目标差异，主要体现在联想与国代和省代之间的销售目标差异、利润目标差异。由联想牵头建立大联想联盟，与代理商之间建立共享库存和数据平台，对代理商成员进行联想年度渠道管理办法、财务管理办法的培训，为代理商与联想进行有效沟通创造条件。2、将资源和价格的审批权限分类水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间的实失衡。水平渠道冲突治理应将重
36、点放在三个方面：一是厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶持
37、强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。3、采取产品差异化策略为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授权的专卖店购买产品。（二）引进直销渠道在戴尔的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与戴尔的低成本相比，分销增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压
38、价而产生的成本；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。 联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在，联想可以在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。（三）促进渠道扁平化联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。
39、同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。为了提升公司整体运营效率，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。此外，联想还应对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。（四）建立网络营销渠道随着网络技术应用的快速普及,电子商务正由最初的电子零售阶段、电子贸易阶段发展到网上交易市场阶段。由于网络营销可不受地域和时间的限制,从而使企业可以不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售; 对网络营销来说,还可以实现“少环节”销售,甚至不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库, 降低渠
40、道运行费用和交易费用。联想在今后的渠道建设上可以试着做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网统一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。参考文献1 张毅,李洋.浅谈联想集团公司的国际化战略J.现代商贸工业,2007,(02):4-6.2 联想集团的国际化经营之路J.中国科技产业,1999,(08):22-46.3 许晖.跨国公司拓展国际市场战略模式研究及其启示J.生产力研究,2003,(06):8-9.4 李云超.企业间品牌收购中的文化整合分析以联想收购IBM为例J.时代金融,2008,(06):7.5 武勇,谭力文. 联想并购IBM PC的动机、整合与启示J.经济管理,2006,(12):16-17.“联想”的国际化战略J.改革与开放,2009,(03):6-7.7 Holden,Richard.Managing peoples values and perceptions in multi-cultural organizationsM. Employee Relations ,2001:12-17.