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1、简单而有效的常识管理 约束理论简介张 德 政企业面临的挑战 参加WTO 在即，市场竞争压力加剧 市场变化加快，要求企业内部快速调整 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 企业生产大量定制，多品种，少批量 客户不断要求降价，降低成本压力大 客户订单随时调整，插单频繁 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 交货不及时，经常脱期 生产车间的问题 多品种少批量的生产，混合排产难度大 无法如期交货，太多“救火式加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变，原定方案无法执行 库存不断增加，却常常缺关键物料 生产周期太长，提前期无限膨胀 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 目标与现实成本导向思维模式
2、下一步过分的削减成本会直接或间接影响产能一个全新的思维模式约束理论Theory of Constraints什么是约束理论 企业的运作是一个相互关联的资源链，比方不能在采购原材料之前开工制造，也不可能在包装完成前交运。营销报价采购制造包装运输什么是约束理论续 约束理论的核心观念是任何一个现实的系统至少存在一个约束，比方制造资源 对此别无选择，要么你管理约束，要么约束“管理你。不管约束是否被认知和管理，它都将影响系统的产出。传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化约束理
3、论的观点 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源想想木桶理论企业的目标企业的目标只有一个：现在和将来都赚钱To Make Money Now and in the Future企业的目标续有人会认为企业的目标应该是：现在与将来都满足客户需求 提高员工满意率与平安感企业的目标续 三者是相互关联的，选定一个，其它两个成为其必要条件企业现在将来都赚钱提高客户满意率 提高员工满意率和平安感所有的活动服从于目标 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的整体目标 在设定企业目标以后，应
4、该对企业的一切活动和行为准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者阻碍了这一目标的实现 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的活动应尽量减少或禁止企业的财务指标评价企业是否赚钱 净利润Net Profit，简称NP 投资收益率Return on Investment，简称ROI-资产Assets 现金流量Cash Flow，简称CF 如何评价车间的目标？车间的作业指标1.有效产出Throughput，T 2.库存Inventory，I 3.营运费用Operating Expenses，OE 传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率TOC 提出：有效产出Th
5、roughput 通过实现产品销售来获取盈余的速率 只计算对系统的奉献增加，不包括原材料 T=销售价格总变动成本/时间 没有实现销售的成品库存不是有效产出系统在单位时间内所赚的钱库存Inventory 系统内当前占用的资金，包括：原材料库存、在制品库存WIP、成品库存 扣除折旧后的固定资产厂房、设备、土地等这里的库存局部是负债，而不是资产。以上资源占用资金，产生时机成本和维持库存的费用当前系统内占用的钱营运费用Operating Expenses 系统将库存转化为有效产出的所有费用 直接间接人力成本操作时间、休息时间、生病、休假等 期间费用、管理费用、销售费用将库存转化为有效产出所花费的钱作业
6、指标与财务指标的关系现在和将来都能赚钱净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量(CF)企业目标:财务目标:作业目标:有效产出(T)库存(I)营运费用(OE)制造周期成本世界 vs 有效产出的世界 成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响企业目标。有效产出世界里，增加T 是第一位的，max？降低库存次之，降低OE 放在最后，因为往往会影响产能。TOC 并不主张优先T，而是TQM；运用JIT 决定库存。骰子游戏 前后7道工序 平均产能3.5件/天Max=6,Min=1 7道工序一天内可以完成 每月2
7、0天产量多少？生产企业的实际情况游戏记录Day WCR1WIP Ro MoWCR2WIP Ro MoWCR3WIP Ro MoWCR4WIP Ro MoWCR5WIP Ro MoTotal Ship WIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1 工作中心WIP 库存Ro 当日产能Mo 真正产出Ship 交货量参见目标中的火柴棒游戏游戏结果说明 实际交货量3.5*20 原因在于 造成大量时间在等料加工、等待设备 最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负的效应的累加依存关系 统计波动出货发料在制品库存以一队行进中的队伍做比喻流水线式生产方式鼓手控制节奏所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响全
8、队的速度由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。最慢的人成了实际上的鼓手应用于生产制造企业 我们知道企业内肯定存在约束瓶颈 我们意识到应更多关注约束资源TOC 的五大核心步骤一、识别Identify 系统约束二、开发Exploit 系统约束三、其它活动服从Subordinate 开发约束的需要四、提高Elevate 约束产能，使其不再是约束五、回到Go Back 步骤一，不要让人的惰性称为系统约束第一步：识别约束 约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料Materials
9、、能力Capacity、市场Market、政策Policy，公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况80%约束来自公司政策以产能约束为例9570 80 6080 75 50 120原材料原材料2 34 5 6 781周生产率需求:每周50个第二步：开发约束使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 取消午餐休息,加班,安排熟练工人 加大加工批量 节约准备时间 力争满负荷约束资源前设置时间或库存缓冲!瓶颈设备前设质量检验，减少无用功Focus!9570 80 6080 75 50 120时间缓冲原料原料 D2 34 5 781需求:每周50个阻止Murphy 对生产过程的影响!利用缓冲管理保证瓶
10、颈的利用率 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.装配缓冲发运缓冲第三步：服从 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC 的主要效益其他的一切 服从同步 于制约因素9570 80 6050 120D80 75时间缓冲原料原料 D237814 5根据到期日和时间缓冲下达生产50个的工作令根据到期日下达生产50个的工作令需求:每周50个第四步：提高约束产能 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 一般人常将第二步与第四步等同起来，但
11、在提高之前先开发是非常重要的 一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资第五步：返回第一步 识别一个约束后，企业要调整一系列政策 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈 不要让人的惰性成为新的瓶颈9570 80 6050 120D80 75B时间缓冲原料原料我们的目标是什么?1.提前期和按时交货?2.有效产出?3.库存?4.营运费用?短和一致低低2 37814 5BB高需求:每周50个DBR 系统 识别企业的真正约束瓶颈所在 基于瓶颈约束建立产品出产方案“缓冲器的管理 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即“绳子所控制 鼓Drum,D 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业
12、同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum 安排生产方案时，首先根据优先级安排在约束资源上的方案“鼓反映了系统对约束资源的利用“鼓的目标是有效产出最大缓冲Buffer,B 分为时间缓冲、库存缓冲 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用9570 80 6080 75 50 120时间缓冲原料原料 D2 34 5 781需求:每周50个绳子Rope,R 绳子的目标是在制品库存最小 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度 其原理类似于看板管理思想，9570 80 6050 120D80 75B时间缓冲原料原料2 37814 5BB
13、需求:每周50个RR鼓-缓冲-绳子:Drum-Buffer-Rope 9570 80 5540 120D80 75鼓缓冲原料原料由 鼓 决定生产计划 由 缓冲保证有效产出 由 绳子控制发料发运缓冲组装缓冲解决方案的三个阶段 方案:主生产方案,drum 方案和物料下达方案.执行:缓冲管理和采购/发放方案.控制:评估和过程指示.一个易于理解的方法实用的，交互的实用的，交互的Finished Goods“黑盒黑盒minimize F kyk+c ijxij+f k Djzkjsupply restrictions subject todemand requirements xkj-Djzkj=0 f
14、or k=1,2,.p demand requirements zkj=1 for j=1,2,.n distribution restrictions each xijk 0 each yk=0,1 each zkj=0,1where xijk=amount shipped from plant i to demand area j through distribution center k.或或.Capacity$整数整数/线性编程线性编程约束理论约束理论车间排队变长车间忙于错误的事情重要的工作被推迟部件的提前期增加 材料提前发放到系统传统思维：无视产能交货表现受影响库存增加不重要的工作被
15、放在前面产生加班运营费用增加需求变化增加产能被无视P&Q 练习售价每件$90市场需求每周 100件售价每件$100市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟C每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟A每件15分钟A每件10分钟B每件15分钟原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外购零件每件$5PQ 可用资源部门,机器,人A,B,C,D 各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 固定运营费用每周$6000一周最多赚多少钱？一周最多赚多少钱？一Q 的有效产出=50 件*100-20-20=3000P 的有效产出=100 件*90-5-20-20=4500总的有效产出 75
16、00-营运费用 6000净利 1500 寻找瓶颈部门 工作量C 100件*10+5 分+50 件*5分=1750分 A 100件*15分+50 件*10分=2000 分D 100件*15分+50 件*5分=1750 分B 100件*15分+50 件*15+15 分=3000分 确定P&Q 的优先权 P Q售价$90$100原料$45$40工时 60分 50分一周最多赚多少钱？二P Q？一周最多赚多少钱？二尽量利用B，并优先处理QQ 的有效产出=50 件*100-20-20=3000占用B 工时=50 件*15+15=1500 分P 的产量=2400-1500/15 分=60 件P 的有效产出=
17、60 件*90-45=2700总有效产出 3000+2700=5700营运费用 6000净利-300一周最多赚多少钱？三P Q售价$90$100原料$45$40占用瓶颈B 的时间 15分 30分瓶颈每分钟有效产出$3$2再次确认P&Q 的优先权一周最多赚多少钱？三尽量利用B，并优先处理PP 的有效产出=100 件*90-45=4500占用B 工时=100 件*15=1500 分Q 的产量=2400-1500/30 分=30 件Q 的有效产出=30 件*100-40=1800总有效产出 4500+1800=6300营运费用 6000净利+300以后的故事 王工程师申请￥5000，令A 的加工时间
18、有15分缩短至7分完成 李工程师也申请￥5000，要将一个工序的加工时间由20分增加到22分2分钟的B 的工作转由C 处理，但需4分钟 作为领导如何决策？执行李工程师的设计 尽量利用B，优先处理P P 的有效产出=100*90-45=4500 B 需时间=100*13=1300 Q 的产量=2400-1300/28=39 Q 的有效产出=39*100-40=2340 净利=4500+2340-6000=840约束理论的九条原则1.平衡物流，而不是平衡生产能力2.非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的 3.资源的“利用Utilization 和“活力Activat
19、ion 不是同义词 4.瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失 5.非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 约束理论的九条原则续6.瓶颈控制了库存和有效产出 7.转运批量可以不等于在许多时候应该不等于加工批量 8.加工批量应是可变的，而不是固定的 9.排作业方案时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业方案的结果，而不应是预定值 TOC 的思维流程Thinking Process TP 严格按照因果逻辑，来答复以下三个问题：改进什么？What to change?改成什么样子？What to change to?怎样使改进得以实现？How to cause the change?参考资料EGol
20、dratt 著 目标简单而有效的常识管理，“The Goal中译本 绝不是靠运气创造事业与人生的双赢，“It s not Luck 中译本“The Haystack Syndrome“Necessary but not Sufficient“The Race“Theory of Constraints“Critical Chain 尹柳营著，制约因素管理导论参考资料续总 结 企业首先要确定自己的目标 然后要找到影响企业实现其目标水平的东西约束持续改善的五大核心步骤一、识别Identify 系统约束二、开发Exploit 系统约束三、其它活动服从Subordinate 开发约束的需要四、提高El
21、evate 约束产能，使其不再是约束五、回到Go Back 步骤一，不要让人的惰性称为系统约束设想一下您的公司如果您能够将所有订单的准时交货率提升至95%能够将生产所需时间缩短一半能够减少库存一半能够防止绝大多数的对订单的跟催、救火行动、加班等能够防止频繁改变生产方案公司的营业额因此可以增加多少？公司的营运费用因此可以节省多少？TOC 在制造企业的应用Thru-Put 一个基于约束理论的高级方案与排程/供给链管理系统，唯一采用DBR 系统的排程解决方案 有效产出增加 提高交货及时性 增加利润 减少生产周期 减少加速订单 减少采购到支付的周期 减少运营费用Next Thru-Put谢谢诸位！祝您
22、成功！谢谢诸位！祝您成功！与我联系：E-mail:philip.zhangmapics.zhangdzelong.9、静夜四无邻，荒居旧业贫。6 月-236 月-23Thursday,June 1,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。10:04:3210:04:3210:046/1/2023 10:04:32 AM11、以我独沈久，愧君相见频。6 月-2310:04:3210:04Jun-2301-Jun-2312、故人江海别，几度隔山川。10:04:3210:04:3210:04Thursday,June 1,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。6 月-236 月-2310:04:321
23、0:04:32June 1,202314、他乡生白发，旧国见青山。01 六月 202310:04:32 上午10:04:326 月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。六月 2310:04 上午6 月-2310:04June 1,202316、行动出成果，工作出财富。2023/6/1 10:04:3210:04:3201 June 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。10:04:32 上午10:04 上午10:04:326 月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。6 月-236 月-23Thursday,June 1,202310、很多事情努
24、力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。10:04:3210:04:3210:046/1/2023 10:04:32 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。6 月-2310:04:3210:04Jun-2301-Jun-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。10:04:3210:04:3210:04Thursday,June 1,202313、不知香积寺，数里入云峰。6 月-236 月-2310:04:3210:04:32June 1,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 六月 202310:04:32 上午10:04:32
25、6 月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。六月 2310:04 上午6 月-2310:04June 1,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/6/1 10:04:3210:04:3201 June 202317、空山新雨后，天气晚来秋。10:04:32 上午10:04 上午10:04:326 月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。6 月-236 月-23Thursday,June 1,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。10:04:3210:04:3210:046/1/2023 10:04:32 AM11、越是没有本领的就越加自命非凡。6 月-2310:04:3
26、210:04Jun-2301-Jun-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。10:04:3210:04:3210:04Thursday,June 1,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。6 月-236 月-2310:04:3210:04:32June 1,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 六月 202310:04:33 上午10:04:336 月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。六月 2310:04 上午6 月-2310:04June 1,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/6/1 10:04:3310:04:3301 June 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。10:04:33 上午10:04 上午10:04:336 月-23 MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉