《[精选]TOC提升供应链物流管理精益化简介.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]TOC提升供应链物流管理精益化简介.pptx（126页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、TOC提升供给链物流管理精益化目录 某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC 发现公司供给链物流管理的瓶颈问题 TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC 分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOC 对于物流供给链上的瓶颈深度挖掘某公司遭遇被客户罚款的困境 延误交货了，第一反响是什么？被罚款了20 万，怎么办？风险转移与第三方物流的无奈 第二个月依然如故？某公司遭遇被客户罚款的困境p 西楚霸王公司在2007 年12 月14 日延误了对刘邦公司的交货，共计时间2 天，按照每延误8 小时10 万的规矩，项羽公司被刘邦公司通报：罚款20 万！并且从货款里面扣除。p 销售经理总监范增一阵错愕。p 总
2、经理项羽更是火冒三丈。p 马上召开高级部门经理会议总经理项羽说：p 为什么被罚款？为什么延误交货？为什么谁的责任？是否有补救方法？销售经理范增说：p 生产做不出来！p 方案总是变p 客户也在变p 供给商到货也有问题p 信息管理软件数据不准p 仓库不能及时支持p 不能及时送达p 价格太低，成本太高p你的看法呢？p 如果我是销售经理p 如果我是生产经理p 如果我是仓库经理p 如果我是采购经理p 如果物流视点？1.将风险转移与躲避2.提前采购3.提前备库存4.加班生产5.增加平安库存6.找第三方物流公司外包7.买保险8.增加考核机制下一个月？p 这个月发生了什么问题？无奈的现象1.由于物流管理没有合
3、理化思路，所以人们通常都是看到问题而去解决问题，但是，答案往往比问题更可怕，最后一直都处在“头痛医头、脚痛医脚的救火队式的恶性循环过程中。2.会议越来越多？3.空间越来越不够？4.现场越来越乱？5.人员越来越多？6.设备越来越不够？7.成本越来越高？8.p 人体心脏病-流量-流向-载体无奈的现象p？无奈的现象p 需要强调的是：物流成本关键不在于核算，而是在于控制。目录 某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC 发现公司供给链物流管理的瓶颈问题 TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC 分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOC 对于物流供给链上的瓶颈深度挖掘TOC 发现公司供给链物流管理的
4、瓶颈问题 供给链绩效表现对销售业绩以及库存周转的影响 供给链管理面临的挑战 供给链管理困难的核心冲突与化解模式 供给链管理的解决方案所需具备的七大条件TOC 方法论 瓶颈问题是结果，TOC 探寻过程 过程控制点选择的九大原则 供给链管理过程的十五大瓶颈点 瓶颈问题的辫子效应 持续发现：瓶颈不能完全消除KPI 的精髓p 最好是建立在：以物流能力为核心，以供给链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。p 具体的衡量体系可以由三局部组成：供给链物流能力考核；公司物流绩效考核；物流部门仓库 部门绩效考核。物流绩效的职能性评估p 包含以下几种：1.成本管理2.客户效劳3.质量4
5、.生产率5.资产管理典型的职能性绩效衡量标准p 成本管理1.总成本2.单个产品成本3.成本占销售额的比率4.运入运费5.行政管理6.仓库订单处理7.直接劳动8.实际与预算比较9.成本趋势分析10.直接产品利益率11.客户局部利益率12.库存持有13.退回商品成本14.损坏成本15.无效效劳成本16.延迟交货成本p 客户效劳1.完成比率2.缺货3.运输误差4.准时交货5.延迟交货6.周转时间7.交货一致性8.询价反响时间9.反响准确性10.完成订单11.客户投诉12.销货人员投诉13.整体可靠性14.整体满意度p 质量1.损坏频率2.订单进入准确性3.选货/运输准确性4.单据/发票准确性5.信息
6、可用性6.信息准确性7.信用索求次数8.客户退货数量p 生产率1.运送产品数量/雇员2.产品数量/为劳力支付的费用3.订单数量/销售代表4.与历史水平比较5.目标程序方案6.生产力指数7.设备停工期8.订单输入生产率9.仓库劳动生产率10.运输劳动生产率p 资产管理1.库存周转2.库存水平供给天数3.陈旧库存4.净资产汇报5.投资回报率6.库存分类7.经济价值增值EVA供给链综合衡量标准1.现金到现金转化2.供给链库存天数有效消费者响应3.库存闲置时间/4.在货架上的货物占库存货物的比率5.供给链反响时间戴尔电脑的供给链绩效 连接文件供给链物流管理1.包装2.搬运装卸3.运输4.配送5.存储6
7、.流通加工7.信息管理信 息商 品资 金客 户生 产供 应 商采 购 货 运交 易 商物流目标p 降低成本p 提高效率供给链物流管理p 生产企业物流定义与涵盖p 在生产企业中，物流又称为工厂物流或厂内物流。p 是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂包括原料、半成品、协作件及燃料等，经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存含停滞、等待和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的整体.供给链物流管理供给链物流管理供给链上的双赢模式的形成p 链状结构经销商客户装配厂I 级供应商II 级供应商分销商
8、供给链上组合库存竞争策略p 网状结构供给链物流管理及其面临的四大挑战今后的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争，尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。我们在昨天的结构中用今天的方法处理明天的问题与我们一起工作的主要是那些在前天的文化中创立了昨天结构的人而他们不会亲眼看到企业的明天FranzCalzafarri我们的问题企业的现有机制与水平及对 企业的现有机制与水平及对SCM SCM 的理解 的理解供给链管理困难的核心冲突与化解模式p 总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流管理的要求，主要存在以下几个方面的问题：1.企业生产与经营系统的设计
9、没有考虑供给链的影响。2.存在着部门主义障碍。3.信息系统落后。4.库存管理系统满足不了供给链管理的要求。5.没有建立有效的市场响应、用户效劳、供给链管理方面的评价标准与鼓励机制。6.系统协调性差。7.没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。8.与供给商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供给商之间的价格竞争，失去了供给商的信任与合作基础。p 以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向开展管理模式很快转到合理化的物流管理模式上来。供给链管理困难的核心冲突与化解模式战略的构成要素1 什么？p 自制或外购p 标准的与专用的2 质量？p 质量与成本p 供给商介入3 多少
10、？p 大量与少量库存4 谁？p 集中或分散p 职员素质p 最高管理部门参与5 何时？p 现在与以后p 期货购置8、如何？系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价总括定单开口订单系统合同空白支票制团队采购物料需求方案长期合同规矩9、为什么？目标一致市场原因内部原因外部供给内部供给6、什么价格？高价标准价低价基于成本的价格基于市场的价格租赁/自制/外购7、在哪里？本地的、地区的国内的、国际的大供给商与小供给商多供给源于单一供给源供给商营业额的高与低与供给商的关系供给商证书供给商所有权供给链管理的解决方案所需具备的七大条件1.供给链统一 努力统一与协调供给链作业及最终客户的满意，要求物流角色 专一，
11、利益分享，调物流渠道的贯穿。2.信息技术 是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调 可变性、整合性。3.信息分享 在功能局部与供给链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4.联系 关于交换和应用信息的能力。5.标准化 关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行 业标准相符。6.简化 减少物流过程和关系的复杂性。7.纪律 取得高水平和标准化与简单化，追求共同的的作业方针 与程序。TOC 方法论p“约束理论TOC TheoryofConstraint 是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的
12、过程中存在着哪些制约因素TOC 称之为“约束，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。TOC 方法论p 实质上TOC 是一套解决企业供给链管理过程中约束的流程。p 用来逻辑地、系统地答复以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：p 改进什么？Whattochange?p 改成什么样子？Whattochangeto?p 怎样使改进得以实现？Howtocausethechange?；TOC 方法论p 是一套日常管理工具。p 可用来大大提高管理效能，例如：p 如何有效沟通p 如何双赢地解决冲突p 如何团队协作p 如何进行权利分配等。p 这些日常管理的顺利开展，是
13、成功解决约束的必备条件和基础性工作。p 可以应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、物流、分销、营销和销售、工程管理和企业方向的设定等等。TOC 方法论p 其前身是最优生产技术OptimizedProductionTechnology，OPT p 以色列物理学家EliGoldratt 博士于本世纪70 年代提出的。最初它被称作最优生产时间表OptimizedProductionTimetable，80 年代才改称为最优生产技术。p 后来高特拉特Goldratt 又进一步将它开展成为约束理论TheoryofConstraints。pOPT 产生的时间不长，却取得了令人瞩目的成就，
14、是继MRP 和JIT JustinTime 之后出现的又一项组织生产的新方式。p 关于目标机械工业出版社约束理论TOC-瓶颈与非瓶颈资源瓶颈问题是结果，TOC 探寻过程pDMAICp 发现问题p 定义问题p 测量问题p 分析问题p 提升与优化p 控制与考核pPDCA过程控制点选择的九大原则p 原则1、追求物料流动的平衡，而不是生产能力的平衡。p 原则2、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。p 原则3、资源的“利用Utilization 和“活力Activation 不是同义词。p 原则4、瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。p 原则5、非瓶颈资源节省的一个
15、小时无益于增加系统产销率。过程控制点选择的九大原则p 原则6、瓶颈控制了库存和产销率。p 原则7、运输批量可以不等于在许多时候应该不等于加工批量。p 原则8、批量大小应是可变的，而不是固定的。p 原则9、编排作业方案时考虑系统资源约束，提前期是作业方案的结果，而不是预定值。约束理论TOCpTOC 认为：除了对于卡脖子的环节以外，对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的。根据供给链管理的基本原理，系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的绩效应该以链条的 力量 而不是 重量 来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！p 这样，各部门就不会因为严重的部门壁垒，而进行“资源大战了。p
16、 因为他们知道，一旦识别出最薄弱的一环即企业的 约束，那么企业的资源就应该用在改进这个约束上。p 案例：美的集团生产方案与物流-对于库存管理意外的收获供给链管理过程的十一大瓶颈点帐卡物的对应错位物料包装的对应错位存储空间判断的错位物流规划的错位物流流程的错位物料搬运的错位物流设备管理的错位检验过程的错位库存控制的错位物流成本的错位方案与执行的错位23451678910111、帐卡物的对应错位1.真的需要帐卡物吗？2.有了帐卡物就能够解决问题吗？3.帐卡物是用来解决什么问题？4.如果不用帐卡呢？5.一帐多卡？6.一卡多帐？7.一物多卡？8.多卡一物？9.2、物料包装的对应错位1.包装是一柄双刃剑
17、！2.包装解决了什么问题？3.还有什么问题？4.物流管理中的包装需要的几个切入点.5.包装如何做好物流管理基础工作？6.包装与信息管理有关系吗？7.谁来管理包装工作？8.3、存储空间判断的错位1.什么是空间?2.只关注仓库吗？3.存储空间应该如何确定？4.如何利用空间？5.利用空间就意味着立体存储吗？6.立体存储就是立体货架吗？7.还有什么空间需要预留？8.您的空间是否有所规划？4、物流规划的错位1.“多准备几部车就可以了，物流需要规划吗？2.谁来规划？3.物流规划什么内容？4.哪些地方入手？5.考虑哪些因素？6.方案？7.采购？8.仓库？9.供给商？10.物料？11.人员？12.设备？13.
18、物流规划的原则与企业文化的差异，比方 问题？某汽车制造企业：规划变奏曲5、物流流程的错位1.如果没有流程，物流管理工作将会怎样？2.如果有流程呢？3.企业中的三个流程，你选择使用哪个？4.流程的背后还有什么东西？5.排队与流程6.同步工程说向供给商提供产品缺陷图片，所以需要购置相机，申购流程过长，导致申诉期过时。三个小孩吃三个苹果需要三分钟，那么90个小孩吃90个苹果需要多少分钟？6、物料搬运的错位1.搬运搬什么？2.有这么多人工，需要机械搬运吗？3.搬运还需要前提条件吗？4.搬运与距离如何影响企业物流成本？5.搬运带来的库存藏在哪里？为何看不见？7、物流设备管理的错位1.我们真的在管理设备吗
19、？2.排队和工作延误与叉车有关吗？3.我们的效率，您算准确了吗？4.设备配置有没有诀窍？该听谁的？5.物流设备中的物流管理理念你了解了多少？6.你有考虑过物流设备的变换带来的效益吗？8、检验的错位1.没有经过检验的物料不能进仓库？2.检验排队3.紧急放行4.检验外移5.免检？6.物流效劳条件1.等待2.FIFO3.重复倒腾与搬运4.一支笔、一把刀效率下降9.方案与执行的错位p 方案的基本体系与要求p“企业神经病p 冻结周期p 方案的细化与可执行模式p 方案评审p 方案的执行考核p 方案的两个基本参数：1.严肃度变更率2.贴合度执行准确率同现行生产方案与控制模式的差距p p 生产方案与控制 生产
20、方案与控制生产方案与生产作业方案系统企业经营方案谁在预测BOM采购以及下单物料配套保证供给商到货作业方案分拆盘点谁在评审？谁在落实考核生产方案与生产作业方案系统p 主生产方案 需要根据产品结构从总体上核算关键设备的生产负荷，进行负荷平衡，特别是发现负荷超过生产能力的的瓶颈环节，设法充分利用瓶颈环节的生产能力，采取外协、加班等措施消除瓶颈环节，不留缺口。订单过于理想化时，采取预测补救，但容易导致在制品的库存积压；补救方法：p 加强销售订货工作；p 实行滚动方案方式。p 从经营角度和需求管理出发，根本解决方案任务缺乏的问题，不能仅仅依赖滚动方案。p 为了确保方案的稳定性，有必要规定主生产作业方案的
21、“冻结期，从方案开始进入生产准备阶段，即使又收到信的订单也不轻易改动，需要更高领导批准。10、库存控制的错位1.企业库存是水池吗？2.企业库存是河吗？3.谁对库存负责？是仓库吗？4.库存和包装有关系吗？5.库存和搬运有关系吗？6.库存和采购有关系吗？7.库存到底表现在那些地方？谁对库存负责？企业的物流过程库存是一条流动的河,而不是水库.销售预测采购方案原料采购存货管理厂内运输成品储存出厂运输订单处理客户效劳采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门p 谁对库存负责?特性要因图绘制和分析方法库存管理冰山图11.成本控制的错位1.我们真的在控制物流成本？2.谁能够承担物流成本之重？是财务吗？
22、3.如何找到物流成本控制的穴位？4.物流成本表现在哪里？5.时机成本？时间成本？6.物流成本如何转移成为企业的物流冰山？7.到底有多少你没有看见？8.你看不见又如何去控制物流解密寻求二律背反的平衡点物流成本p 物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。p 企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。物流成本p 目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。p 因此，无
23、论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流成本的真实全貌。p 企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。采购物料管理生产 分销 配送 客户供给链组成：人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本采购成本间接成本人员成本管理成本生产成本储存成本间接成本人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本
24、运输成本售后效劳成本间接成本物流总成本成品物流成本 采购成本生产物流成本物流成本分析分销 配送 客户人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后效劳成本间接成本-降低库存成本-降低储存成本-降低运输成本-降低间接成本-降低人员成本-降低管理成本物流成本优化的时机瓶颈问题的辫子效应p 信息孤岛p 由于供给链上各个环节的管理、库存、信息、企业文化背景与心理等的变化以及对变化的反响与响应的滞后，引起供给链上总体需求的层层放大。p 鞭子效应-啤酒游戏/传话游戏pTowills 定律一旦供给链上的理论需求可能扩大，那么实际需求也会真
25、正扩大。瓶颈问题的辫子效应1.最终用户需求的变化2.有关联的企业求平安的想法每家企业订购量超过需要量3.信息流的延迟4.对批量的依赖性 生产，销售5.不同的订购和生产周期及数量6.受库存控制的仓库 工业动态学定律:假设通过一系列受库存控制的货仓产生对产品的需求，则需求变化会随每个链元素增加而增加p 生产能力变化的原因及扩大的因素瓶颈问题的辫子效应零售商批发商以150 个托板盘代替通常的100 个托板盘分销商200 个托盘增加安全库存定单量增加33%生产商500 个托盘定单量增加50%(=300 个托板盘）生产批量大小为 250 个托板盘，对批量四舍五入取整数p 以订购行为为例说明增值链上的动态
26、效果瓶颈问题的辫子效应定单时间最小生产能力变化平均的需求事实上的需求变化相应的需求变化相应的生产能力变化供给链上的每个企业由于各种原因都有信息迟延的情况p 通过推迟信息流扩大需求瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应供给链上的不确定性的背景因素1、需求预测水平造成的不确定性2、决策信息的可获得性、透明性、可靠性3、决策过程的影响，特别是决策人心理的影响持续发现：瓶颈不能完全消除p 瓶颈永远存在p 持续改善的前提p 不缺乏解决问题的方法和人才，缺乏的是发现问题的眼光和勇气。p 找“苍蝇p 将瓶颈可视化目录 某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC 发现公司供给链物流管
27、理的瓶颈问题 TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC 分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOC 对于物流供给链上的瓶颈深度挖掘TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？数据分析导出物流瓶颈p 采购的延误p 生产的不准时p 成品物流的缺席p 信息管理的乱象TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？p 供给商交货的源头论 有效选择供给商 如何标准化供给商供货行为？精确控制进展的五大战略意义1.量化过程2.时间消灭库存3.风险可控4.格式化、标准化管理、可视化管理5.标准成本TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？p 九招保证有效交货1.跟催技巧2.VMI 及其实现3.周边设厂
28、及其条件4.上门收货及其效益5.严查配套率6.ASN7.免检实现的四种途径8.精益物流9.战略合作伙伴p 供给商关系管理与评估TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？p 生产物流的准时化模式 停产原因分析发现的奇怪现象 生产物流需要准时化 快速反响达成的十个切入点 我们为什么不能实现丰田生产模式TPS 中国企业实现精益生产和精益物流的五大层次与步骤为什么经常交不了货？1.生产现场为什么经常堆满物料？2.快速换线为什么实现不了？3.企业停产原因分析与企业部门“背黑锅的真实背景4.有效客户响应管理需要物流一体化对于生产线的配送成本和停线成本p 为了便于说明问题，以最近参与设计和筹划的某工程为例
29、。p 该 工 程 的 对 象 单 位 位 于 某 市 近 郊，交 通 便 利、环 境 宜 人，其 有 效 使 用面 积 近10 万 平 方 米。拥 有 五 个 仓 库 和 三 个 零 部 件、总 装 分 厂,分 布 于 厂房的三个楼层。p 日 最 高 产 量 达30000 台，每 天24 小 时 连 续 运 转，平 均 每 分 钟 可 生 产20.83 台；5 条生产线同时生产，则每条线每分钟可生产4.16 台。对于生产线的配送成本和停线成本p 按 照 该 产 品 的 品 牌 形 象 和 市 场 上 对 该 产 品 的 需 求，与 及 该 厂 现 有 的 各 项 资 源，该 厂 的 生 产 节
30、 拍 期 望 值应 可 提 到5 台/分 钟 即 每 天 可 生 产3.6 万 台，潜 在总资源占20%。p 如此巨大的生产潜力，是被什么约束住了呢？p 以下是某连续两周中和某特定的一天中因以上原因导致停产的局部数据：p 从表一可以看出：导致停产的责任，较大的是料品部、采购部和资讯部等物流的主要环节，而各个分厂生产管理的直接责任较小；对于生产线的配送成本和停线成本p 表二反映了该单位绝大局部由于供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理的责任，不合理的归入到了生产管理中，并且由两表的总计中可知，两周内仍分别有83 和25 个停线时间单位找不到责任部门；对于生产线的配送成本和停线成本p 表三中由于
31、缺件、周转不利、送料不及时、信息传递失误等原因所造成的停机时间达总时间的74.87%，真正由于操作等原因所致的停机仅占极少一局部；对于生产线的配送成本和停线成本TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？p 成品配送突破“最后一公里 成品物流当量布局 三大要素决定成品物流模式p 流量p 流向p 载体TOC 解决“最后一公里的五大约束条件销售物流：后勤与赚钱的博弈 物流管理对于销售的“赚钱的奉献度 商业模式与终端配送模式分析 配送网点与配送中心选址 成品如何出货？配送策略分析p 案例：安利产品终端物流模式分析-经营模式与供给链表现销售环节物流配送1、定单管理 进入和维持订货，产生报价，设定产品，
32、产生和维持客户数据，分配管理，产品及其价格数据的维护，应收帐款的管理，银行存款，发票的收集。2、仓库管理产品拣选、包装与配置，客户特殊的包装分类标签，定单稳固，产品船运。销售环节物流配送3、运输与安装管理交通管理，货运管理，产品进出口管理；安装活动安排，执行安排，执行检验。4、配送组织管理管理途径和业务制度，定单制度，存货配送管理，配送质量管理。短期情况记录 商品流量和成本分析 问题分析提出 其它解决方法和概念 配套核算解决方法销售环节物流p 配送结构重组 通过集中存储降低专用资本费用 有利于管理库存 提高仓库使用率 由于协合作用降低了经营费用 有利于机械化和自动化操作 减少员工费用 灵活性高
33、 集中存储 集中存储HRL 减少运输和物料流动成本 缩短了交货时间 现场提供效劳 根据要求改进仓储技术 可利用现有房屋分散存储 分散存储仓 库 1 仓 库 2仓 库 3 仓 库 4销售环节物流p 集中存储与分散存储企业物流管理的各个环节p 逆向物流：系统循环的接口模式 逆向流程管理 如何回收？空容器管理中心建设与管理原材料购置后的问题p 一个/批不合格物料的解决过程所反映出的采购链的成本上升诱因生产供给商 采购方仓库 检验 采购 销售销售经理检验仓库p 该过程的解决时间？1 天/3 天/7 天/2 周/30 天？p 全部能够确实解决吗？采购的原因？检验的原因？p 成本上升的潜力在哪里？部门壁垒
34、/没有总监/无法追踪不良品发现补货案例：某乳品企业新鲜奶配送-“大吃一惊的效益p 假设单个城市每天需要消耗10 万箱新鲜牛奶，每个牛奶纸箱的包装成本是5 元/个；这些包装纸箱到了超市之后的去向？该笔费用谁来承担？p 一年下来仅仅包装费用是多少？p 改换周转箱：购置费用100 元/个，可使用三年。p 各种费用比率：折旧/丧失/清洗/运输/破损等均为20%。p 该项成果从1 个亿的投入到5 个亿的解放。p 案例：某乳品企业新鲜奶配送-“大吃一惊的效益目录 某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC 发现公司供给链物流管理的瓶颈问题 TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC 分析与解决方案：为什么
35、库存居高不下？TOC 对于物流供给链上的瓶颈深度挖掘TOC 分析与解决方案：为什么库存居高不下？成本是结果？TOC 探寻库存过程的五大核心步骤 库存的误区：为什么平安库存、最低库存、最高库存分不开？库存瓶颈鱼骨图与TOC 决断 有效库存减肥的六个穴位 谁对库存负责？库存管理如何化整为零？最正确库位管理 库存的计算方法 精益库存物料管理过程分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%年 度采 购 物料资源方案 生产方案 仓 储运 输财 务投 诉流 程成 本成本是结果任何决策的失误都将可能导致库存和成本的上升。丘尔成本是结果如 果 你 不 能 测 量，就 无 法 管 理！
36、成本、速度和效率一样，是一种结果，它们是看不见的，而是仅仅隐藏在过程的每一个细微环节之中，当这些环节发生后，成本速度/效率就出现了，但是人们通常忽略这些环节。所以，提高效率、降低成本的说法，应该立足于提高环节和过程的优化、贴合度。丘尔TOC 探寻库存过程的五大核心步骤TOC 探寻库存过程的五大核心步骤p 其适用条件为：相关瓶颈要相对稳定并且可以预见和控制；对瓶颈应该尽量扩充和充分利用，要保证到达100 的负荷能力；假定生产需求和物料能力需求是相对稳定的；企业管理科学合理并且能够调动团队意识，使得员工愿意而且能够服从方案的调度安排。瓶颈资源和近似于瓶颈的资源的数据要求尽量精确。及时对员工进行培训
37、，使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用OPT 方法来解决问题。TOC 探寻库存过程的五大核心步骤pOPT 的方案与控制DBR 系统“鼓Drum“缓冲器Buffer 绳子Rope 系统。OPT 的方案与控制步骤1 识别企业的真正约束瓶颈所在是控制物流的关键；2 基于瓶颈约束，建立产品出产方案；3“缓冲器的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况；4 对企业物料进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制即“绳子。TOC 探寻库存过程的五大核心步骤pTOC 五大核心步骤 第一步，分析系统，寻找约束。第二步，理清约束，寻找突破。第三步，立足突破，提出措施。第四
38、步，深化动作，扩充瓶颈。第五步，积极提升，团队前进。库存及其控制-什么是库存？p 的一个原始部落的男士们需要穿简单的缠腰带的裤子，他们每个周一的晚上需要将上周的裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好的裤子带回来，现在，这些男士们每天都需要穿干净的裤子没有穿过、没有刮破，请问，每位男士至少需要准备多少条裤子？故事带来的几个规律1.1+1+1=32.5+5+1=113.7+7+1=154.10+10+1=215.15+15+1=316.30+30+1=61p 需要看到的四个规律：1.间隔时间对库存的影响2.库存的影子关系3.在制品库存的误解4.平安库存和库存结构的误解库存及其控制p 形成库存的
39、原因：1.供需不平衡2.供需不衔接3.为减少缺货损失而成心设置的平安库存。p 库存结构1：1.在途库存2.在库库存3.在制库存4.在线库存p 库存结构2：1.最高库存2.最低库存3.平安库存4.过剩库存库存及其控制p 库存的定义 库存是指企业所有资源的储藏。库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间和订购量大小的整套制度和控制手段。p 库存的作用 保持生产运作的独立性 满足需求的变化 增强生产方案的柔性 克服原料交货时间的波动 利用经济定购量的好处库存的误区TheLongerItSets它呆的越长TheHarderItIsToMove就越难将它削减掉GE库存的存在永远是有理由的库存的误区库存及
40、其控制p 库存管理的任务：降低库存储藏、减少库存积压，对加速流动资金周转，提高经济效益的作用。p 用最少的投资和库存管理费用，通过控制和维持合理的库存储藏量，以保证最大限度的满足物资使用部门的要求，减少因缺货所造成的损失。谁对库存负责？企业的物流过程库存是一条流动的河,而不是水库.销售预测采购方案原料采购存货管理厂内运输成品储存出厂运输订单处理客户效劳采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门p 谁对库存负责?库存瓶颈鱼骨图与TOC 决断特性要因图绘制和分析方法p 图中六个方面是决定库存管理的首要因素p 经营方面：必须降低批购所需经费，也要降低生产所需经费，更需要降低保管所需经费和降低缺
41、货损失。p 生产方面：需要控制生产时的库存量，缩短生产时间，保持生产期间的均衡库存，杜绝过剩库存，维持供给。p 物流管理：必须考虑到物流系统的七大环节及其影响因素，更要考虑物流管理与库存管理模式与策略的可行性和可得性。特性要因图绘制和分析方法p 采购方面：应该把好物流均衡化的源头关，既要考虑批量的最正确，又要考虑批量给库存管理带来的压力。p 销售方面：深入研究销售途径，尽量减少流通的中间层次，降低供给链上的库存。p 规划建设：必须把企业经营系统、生产系统、物流系统、仓储系统的规划、建设与彼此之间的接口问题摆在一个战略位置上来考虑，以上因素才可能到达合理化、系统化最优。库存管理指标p 最低库存保
42、有量 当库存全部用完时才开始去制定制品或者商品的批量采购方案，那就为时已晚；如果企业没有随时被其适当品种与数量的商品或者物料的能力，那么，其物流系统一定需要提升。要维持最低保有量，必须斟酌从订货到入库的时间和数量的配合，更需要考虑生产系统和生产方案的接口能力。企业库存计算方法论p 最低库存保有量每天销售量商品补充天数p 商品补充天数订购所需时间供给商装货、送货时间搬运所需时间接货验收所需时间p 最高库存p 最低库存p 平安库存p企业库存计算方法论企业库存计算方法论企业库存计算方法论精益库存8“适质 质 量 量速 速 度 度灵 灵 活 活 性 性价 价 格 格竞 竞 争 争 性 性 价格 质量/
43、效劳 追加效劳张 力 三 角 形 适宜的数量 适宜的目标 适宜的地点 适宜的时间 适宜的质量 适宜的人员 适宜的信息 适宜的成本 1.后一道工序到前道工序提取零部件2.小批量生产，小批量传送3.用最后的装配工序调节整个生产过程4.消除浪费JIT 的基本思想精益库存 过量生产造成的浪费 等待时间造成的浪费 搬运造成的浪费 工艺流程造成的浪费 库存造成的浪费 动作造成的浪费 产品缺陷造成的浪费JIT 认为浪费的七种形式精益库存通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题良性循环。无库存生产方式实际上是一种综合管
44、理技术。无库存生产方式精益库存 消除浪费增加价值 连续改善一次一点点 问题就是时机 源头的品质 简单化 目视控制 以客户需求为焦点 针对客户需求而制造 尊重个人JIT 哲学精益库存精益库存精益库存目录 某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC 发现公司供给链物流管理的瓶颈问题 TOC 分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC 分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOC 对于物流供给链上的瓶颈深度挖掘TOC 对于物流供给链上的瓶颈深度挖掘TOC 分析和解决方案：ERP 信息为什么总是不准确？TOC 分析和解决方案：紧急插单与企业神经病TOC 分析和解决方案：仓库为什么经常加班？TOC 分析和解决方案
45、：存储空间为什么总是不够？TOC 分析和解决方案：还要天天开会？您目前面临的瓶颈？p 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。6 月-236 月-23Thursday,June1,2023p 10、雨中黄叶树，灯下白头人。10:00:5710:00:5710:006/1/202310:00:57AMp 11、以我独沈久，愧君相见频。6 月-2310:00:5710:00Jun-2301-Jun-23p 12、故人江海别，几度隔山川。10:00:5710:00:5710:00Thursday,June1,2023p 13、乍见翻疑梦，相悲各问年。6 月-236 月-2310:00:5710:00:57Jun
46、e1,2023p 14、他乡生白发，旧国见青山。01 六月202310:00:57 上午10:00:576 月-23p 15、比不了得就不比，得不到的就不要。六月2310:00 上午6 月-2310:00June1,2023p 16、行动出成果，工作出财富。2023/6/110:00:5710:00:5701June2023p 17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。10:00:57 上午10:00 上午10:00:576 月-23p 9、没有失败，只有暂时停止成功！。6 月-236 月-23Thursday,June1,2023p 10、很多事情努力了未必有结
47、果，但是不努力却什么改变也没有。10:00:5710:00:5710:006/1/202310:00:57AMp 11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。6 月-2310:00:5710:00Jun-2301-Jun-23p 12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。10:00:5710:00:5710:00Thursday,June1,2023p 13、不知香积寺，数里入云峰。6 月-236 月-2310:00:5810:00:58June1,2023p 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 六月202310:00:58 上午10:00:586 月
48、-23p 15、楚塞三湘接，荆门九派通。六月2310:00 上午6 月-2310:00June1,2023p 16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/6/110:00:5810:00:5801June2023p 17、空山新雨后，天气晚来秋。10:00:58 上午10:00 上午10:00:586 月-23p 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。6 月-236 月-23Thursday,June1,2023p 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。10:00:5810:00:5810:006/1/202310:00:58AMp 11、越是没有本领的就越加自命非凡。6 月-2310:00:
49、5810:00Jun-2301-Jun-23p 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。10:00:5810:00:5810:00Thursday,June1,2023p 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。6 月-236 月-2310:00:5810:00:58June1,2023p 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 六月202310:00:58 上午10:00:586 月-23p 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。六月2310:00 上午6 月-2310:00June1,2023p 16、业余生活要有意义，不要越轨。2023/6/110:00:5810:00:5801June2023p 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。10:00:58 上午10:00 上午10:00:586 月-23MOMODAPOWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉