一级建造师项目管理考点总结.pdf

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1、一级建造师建设工程项目管理考点总结Pl规律:选项带“增值”的一般为正确选项IZZ201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶朗包括设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶用理工的，因此一般不单独列为招投标阶段。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的陵 施 幽建设工程项目管理的内涵是:值项目开始至项目完成I,通过网 口策划剧项H捽制I,以项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主而言是投资H标，对施.方而言是成本目标P 2由于项 H管理的核心任务是项目的I 目标控制,因此按项H管理学的基

2、本理论，没有明确H标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管翎往往是该项目的项 I 管理的核心按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下儿种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由I工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）;2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理（施工总承包方|、|施工总承包管洌方和|分包方的项目管理卜不包括项目总承包;4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称E P C 承包）的项目

3、管理等。I Z 2 0 1 0 1 1 建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的I-存 命周删包括项目的决策阶段,实施阶段和使用阶段。P 3“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：1、决策阶段的管理-开发管理2、实施阶段的管理一一项目管理P M；3、使用阶段 设施管理F M建设工程管理的核心任务I是 为工程的建设和使用增值P 4IZ201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标,进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资H标，I进度H中指

4、的是项 H动用的时间H标，也既项H交付实用的时间口标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。P5项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统的一面。它们之间的关系是对立的统一关系I 安全管理I是项目管理中的最近要的任务。Pll设计方项目管理的目标I包括设计的成本目 标,设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的匚口P14决定了甲方的投资，涉及实施阶段的全过程（供货方也是涉及实施阶段全过程）IZ201013 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务一、建设倾目工程总承包方I项目管理的目标项目管理的目标应符合合同的要求：1、工程建设的安全

5、管理目标:2、.项.目此总投资目标（因为项目工程总承包需要做设计）和建以项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本H标）：3、建设项目工程总承包方的进度目标:4、建设项目工程总承包方的质量目标。P15IZ201014 施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标如果采用工程施工总承用或施工总承包管理模式,施 .总承包方或施，总承包笆理方必须按工程合同规定的1工期口标I和I质量口标I完成建设任务。它圣涉及实施阶段全过程因为没仃设计前准备阶段P17三、组织论和组织工具系统的目标决定了系统的组织,而组织是能否实现的决定性因素。考题中涉及“最重要

6、的 第一位的 最优先的”肯定 有 组 织；组织结构反应了一种指令关系P18I组织分工I反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工组织结构式和组织 分 工 都 是 种分对静态的组织关系。I组织工具I包括1项I I结 构 图2组织结构图3 1作任务分工衣4管理职能分 我5工作流程图等IZ201021项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项 目的所有工作任务。P22二，项目机构的编码I项目结构图I是项目结构编码绊据.顷目结构图和项目结构的编码I是编制上述其他编码的基础。P 23考图形特点:

7、丽1结构图一直线;I组织结构图一单向箭线I|合同结构图一双向箭线|P24 一）职能组织结构的特点及其应用瞅能组织结构昆一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源,一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。P25（-）线性组织结构的特点及其应用（国际上的一种常用模式）I线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯的指令源,避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，山于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能

8、会造成组织系统在一定程度上运行的困难。P 2 6 I项目结构图I瀛 的 是 作对象之间的关系P28一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分P29二、工作任务分工表在I工作任务分工君中应明确各项工作任务由那个工作部门负责,由哪些工作部门配合或参与。可调整P31以 个事例,解释管理职能的 含 义:内容的判断1、I提出问题通过进度计划值和实际值的比较,发现进度推迟了；2、两一加快进度有多种可能的方案,如 改 班 ：作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、&、5、决第一从上述三个可能的方案中选择一个将被

9、执行的方案，即增加夜班作业;画一落实夜班施工的条件，组织夜班施工;曲一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。管理职能分工表I是用表的形式反映项目管理班子内部项口经理,各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。P34IZ201025 工程流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流(2)福闻处理工作流程组织(与报表有关),如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织(技术 采购有关)，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。P 3 5

10、|工作流程图I反应各项工作的逻辑关系,：.卜 ：I 1P38IZ201030建设工程项目策划I工程项目策划I的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过狸，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。IZ201031 项目决策阶段策划的工作内容I建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项I I开发或建设的任务和意义。2、(4)建设周期规划和论证P39 I 建设工程项目实施阶段策划I 的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设3、4、5、6、7、组织策划：4建立编码体系管理策划：合同策划：经济策划：技术策划：P 4 1在国际上I项目管理咨询公司

11、可以接受.委托，提供服务 3 P42I建设项目工程总承包的基本出喔国是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程中的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离制使投资增加,以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。I建设项目工程总承包的主要意义不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的I设计纲要I是项目总承包方编制项日设计建议I 5的依据P44一、施工总承包1,以 施工图设计为投标报价基础；有利于业主的总投资捽制2、进度控制方面这是施工总承包模式的I最大缺点 1,工期不可能太早建设周期会比较长。3、质量控制方面建设工程

12、项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。P45二、施工总承包管也1、以 施I图 为投标报价依据;只确定施工总承包管理费，可能为业上控制总投资风险。2、有 利 于 缩短建设周期3、质量控制方面(2)I分包工程任务I符号质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利;施工总承包管理模式的I基础出爰词:大大减轻业主的工作3、合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，既业主与分包单位苴接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同,3、分包单位的选择和认可施工总承包管理，分包单位由施工总承包管理单位选择。由业主方认可4、对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项1、可以通

13、过施工总承包管理单位支付,2、可以由业主直接支付。分包合同价对业主是透明的。P47施工总承包管理合同中的一般只确定施工总承包管理费,而不需要确定建筑安装工程造价。P48IZ201050 建设工程项目簟理规划的内容和编制方法I建设T程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业4方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，卜也主力也可以委托建I设项目工程总承包I方编制建设工程项11管理规划,因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。P51IZ201052 项目管理规范

14、的编制方法 建设工程项目管理规范规定：（1）“顷 目 管 理 规 划 询 应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”:（2）“I项 目 管 理 实 施 丽 应由项目经理组织编制P53二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计：以整个 建设匚程项H为对象,指导全局性施工的技术和经济纲要施工组织总设计编制顺序：（多选题或者排序题）1、收集相关资料和图纸2,计算主要工程量3、确定总体部署4、拟订施工方案5、编 制 总 进 度 计 划（先订施工方案再编制计划）6、编 制 需 求 量 计 划（先编制计划再编制资源）7、编制施工准备工作计划

15、8、施工总平面图设计9、计算主要技术经济指标（2）单位工程施工组织设计；1、谁施工谁编制2、是编制季、月、旬施工计划的依据3、|简单的工程|只要 施工方案、进度计划、施工平面图（3）分 部（分项）工程施工组织设计：作业区的施工平面布置图P56二、|项H H标 动 态 网 是项H管理最基本的方法论。程 序:1、先H标分解 确定计划值2、动态控制3、H标调整项目目标动态控制的纠错措施主要包括：考点：措施判断（1）I组织措施（且人员;分工、流程相关的）1，如调整项日组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员蟀；P57（2）管理措施,如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同

16、管理等;（3）匿法找施如落实加快工程施工进度所需的资金等:（4）肢 术 措 施（与 技 术 和 材 料 相 关 的 如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。三、项 目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心|是:在项口实施的过程中定期地进行项口目标的计划值和实际值的比较，当发现项H H标偏离时采取纠偏措施。（计划值与实际值的定期比较与纠偏）。为避免项H H标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。P58IZ201073 动态控制的投资控制中的应用（重要考点，每年必考）2、（2）4以 汁I中投资的计

17、划值和实际值的比较以及 二程概算与投资规划的 比 较,以及:程预算与概算的比轨,在I施工过程中I投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同价与工程预算的比较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与工程合同价的比较；（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。考点：1、区分施工过程与设计过程中计划值与实际值的比较2、归类记忆要点：排在前面的都可以作为排在后面的计划值，反之亦可投资规划一概算预算合同价一工程款支付一决算P59IZ201052 施工企业项目经理的工作性质1、取得建造师注册证书的人员函担任工

18、程施工的项目经理|，由企业自主决定。2、建筑施工企业幢目经理|,是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项日上的代表人。建造师|是一种专业人上的名称,而倾目经理|是一个工作岗位上的名称，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。5P602、倾 目经理I的任务仅限于主持项目管理工作，其I主要任务I是项目目标的控制和组织协调;3、在有些文献中

19、明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。P61IZ201083 施工企业项目经理的责任一、I项目管理目标责任书的依据I1、项目合同文件；2、组织的管理制度：3、项目管理规划大纲;组织的经昔方针和目标。（是管理规划大纲不是“实施规划”）P62二 项目经理的职责：（2 0 0 9多选题）2、四项I I笆理实施规划3、对资源进行动态管理4、建立各种专业管理体系，并组织实施5、进行授权内的利益分配（w项RHB 6、收集资料参与竣工验收8、协助组织进行项I I的检杏、鉴定、评奖申报工作三 项

20、目经理的权限：注意多选题1、参与项目招标、投标和合同签订;2、参乜组建项目经理部;3、一持项目经理部工作;4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法;6,参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位:8、在授权范围内协调与项H有关的内、外部关系;9、法定代表人授予的其他权力。P63 2011年新教材新增内容沟通过程的要素I沟通过程包括五个要素I，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境、沟通渠道二，沟通过程的分析沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个

21、环节，1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。3、发送的符号传递给接受者。4、接受者接受符号。P 64三，沟通能力沟通有两要素：1、思维2衣 达 沟通有两个层面:1、思维的交流2、语言的交流卜沟通能力I包 含 着 表达能力,争辩能力,倾听能力和设计能力四、沟通障碍1、组 织 沟 通 障 碍 2、个人的沟通障碍P 6 6二、1.项目人力资源管理国应包括：（国是：调动参。人的积极性，丈现项I I I I标）（1）人力资源需求订划;（2）人力资源配置计划;（3）人力资源培训计戈波P672.项目人力资源管理 的 应 包括：（1）

22、人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。三、施工企业劳动用工和工资支付管理1、施工企业劳动用工的种类：（1）企业自有职工,（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。2、劳动用工管理（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应 式三份，双方当事人各持份，劳

23、动者所在工地上保用一份备查，（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者；工资每季度结清；延期支付不得超过30天P68IZ201091项目的风险类型P69二，建设工程项目的风险类型：（常考风险判断）1、组织风险（人员。分工，流程）；2、|经济与管理风险（资金）卜-4）、现场与公用防火设施的可用性及数量5）事故防范措施和计划6）人身安全控制计划7）信息安全控制计划；3、|T.程环境风险卜引起或者和爆炸因素4、技 术 风 险（方案，技术，物资有关）P70二、项目风险管理的工作流程I风险泞理过程I包括加I I/一

24、个过程的项目风险识别,项目风险评估,项目风险响应和项目风险控制1、I风险识别I：1、收集相关信息2、确定风险因素3、编制风险识别报告3、倾目风险响应I（风险量=概率X损失，可以区别风险评估工作）常见的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的种措施，项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。P71IZ201101 监理的工作性质建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，I我国的工程监理 属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程 咨 询（工程顾问）服务。工程监理的工作性质有如下几个特点：1

25、、服务性，2、科学性3、独立性，指的是不依附性4、公平性，在维护业上的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了匚程监理的公平性。IZ201102 监理的工作任务一、在 建设工程质量管理条例中的有关规定1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任2、建筑材料未经I总监理工程师I签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。蓝画管材料和工序3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式。P72二、在 建设工程安全生产管理条例中的有关规定工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事

26、故隐患的，应当要求施工单位整改,情况严重的，7 应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位,施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告P74IZ201103 监理的工作方法“工程监理人员认为工程1施工不符合工程设计要求，施工技术标准和和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计I不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的,应当报告建设单位要求设计单位改正。”一、工程建设监理的工作程序二、工程建设监理规划P75三、工程建设监理实施细则：（对中型及中型以上或者专业性较强的工程，需要编制工程建设监理实施细则）工程建设监理实施细则的编制程序和

27、依据应符合下列规定“1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始嗣编制完成,并必须经总监理工程师批准;2、工程建设监理宾施细则各有关专业的专业工程师参与编制;3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：（1）已批准的工程建设监理规划:（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；（3）施工组织设计。P76IZ202000 建设工程项目施工成本控制（本 章1 7分左右）醒作为项目管理的一个关键性目标,包 括 责任成本H标和计划成本目标,它们的性质和作用不同。成本管理责任体系应包括组织管理层和项门经理部IZ202011I间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法

28、直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理的任务和环节主要包括：（1）施工成本预测（2）施工成本计划（3）施工成本控制（4）施工成本核算（5）施工成本分析（6）施工成本考核P77 一、施I：成本预 测（在7程 施I之而进行估算）I施 成本预测I是 施1：项H成本决策与计划的 依据:二、施工成本计划、建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基 础,2、该项目降低成本的指导文件,3、是设立H标唯丕的 依 据4、成本计划是I 的种形式。施工成本计划的I三大指标I：1、数量指标2、质量指标3、效益指标（）2、施工成本计划一般下有以下

29、三类指标：（1）成本计划的数量指标，（数值）（2）成本计划的质量指标，（比值）（3）成本计划的效益指标，（差值）P78 三、8 建设工程项H施工成本控制I应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。成本控制的目标I：合同文件和成本计戈I。I动态资制:进度报告、工程变更、索赔资料四、施工成本核算包括隔个基本环节 1：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。P79施工成本般以单位工程为成本核算对象形象进度、产值统计、实际成本归集三 同 步,即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的

30、工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量增色应是相同的数值。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本,分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析,其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营绩效。五、施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对 成本的形象过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程,其是在成木的形成过程中。成本偏差的控制，分析是关键,纠偏是核心,要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。P8

31、0六、施工成本考核通读施工成本考核是指在施工项I I 完成后,对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并?此给予相应的奖励和处罚。I施工成本考核的主要指标I：1、施工成本降 低 额 2、施工成本降低率施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。IZ202012施工成本管理的措施一、施工

32、成本管理的基础工作内容I成本管理责任体系的建立I是施工成本管理的基础工作最根本最重要的基础的作。P81二、施工成本管理的措施（常考点，主要考措施的区别）为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。（-）组织 措 施（人员、流程、分工）组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。（二）技术措施（三）经济措施经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。（四）I合同措施I:承发包模式和索赔都属于合同措施P82 IZ202021施工成本计划的类型（4-5 分）一、竞争性成本计

33、划即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划二、指导性成本计划 9 即I选派项目经理阶囹的预算成本计划,是项目经理的责任成本目标。三、实施性计划成木即I项 目 施 工 准 备 丽 的施工预算成本计划,它以I项目实施方困为依 据,惚实项目经理责任目标I为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。施工预算不同于施工图预算I的 区 别:通读，看熟（1）编制不同施工预算的编制施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。（2）适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。（3）发挥的作

34、用不同施工图预算是投标报价的主要依据P83I“两算”对比I的方法有实物对比和金额对比法（新内容）“两算”对比的内容如下：（新内容）（1）人工量及人工费的对比分析（2）材料消耗量及材料费的对比分析（3）施工机械费的对比分析（4）周转材料使用费的 对 比 分 析。P 8 4施工成本计划|是 实现降低施工成本任务的指导性文件:其编制依据判断技巧：都是施工企业自己的资料P85施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。P86IZ202024按施工项目组成编制施工成本计划的方法首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。

35、P88每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形 曲 线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。P90IZ202031施工成本控制的依据施工成本控制的依据包括以下内容：1、工程承包合同2、施工成本计划3、进度报告4、工程变更P91IZ202032施工成本控制的步骤（每年必考，考顺序）1、比较2、分 析（施工成本控制的核心）3、预 测（注意顺序，该项容

36、易出错）4,纠 偏（施工成本控制最实质性的一步）5、检查 10 IZ202033施工成本控制的方法(-)人工费的控制人工费的控制 实 行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。1、人工费的影响因素(新内容)(1)社会平均工资水平。(2)生产消费指数。(3)劳动力市场供需变化。(4)政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。(5)经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。2、控制人工费的方法(1)制定先进合理的企业内部劳动定额，(2)提高生产人工的技术水平和作业队的组织管理水平，(3)加强职工的技术培训和

37、多种施工作业技能的培训，(4)实行弹性需求的劳务管理制度(二)材料费的控制材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。1、材料用量的控制(1)定额控制。(2)指标控制。(3)计量控制。(4)包干控制。(针对部分小型及零星材料)2、材料价格的控制材料价格主要由材料采购部门控 制。材料物资的价值约占建筑安装工程造价的6 0%甚至7 0%以上。P94二、赢得值(挣值)法 重点中的重点(-)赢得值法的三个基本参数1、已完工作预算费用B CWP2、计划工作预算费用B CWS3、已完工作实际费用A CWP(二)赢得值法的四个评价指标(B CWP：-完工.作预算费用都在前面)1,费用偏差C

38、V (Co s t Va r ia n c e)(计算)费用偏差(C V)=已完工作预算费用(B C W P)-已完工作实际费用(A CWP)CV 0时=未超出预算费用=运行节支2、进度偏差SV(Sc he d u l e Va r ia n c e)(强性记忆)进度偏差(S V)=已完工作预算费用(B C W P)-计划工作预算费用(B CWS)SV 0时;进度提前3、费用绩效指数(CP I)C P I G 时=超出预算费用 CP I 1 时=未超出预算费用=运行节支4、进度绩效指数(SP I)SP IV1 时=进度延误 SP D 1 =进度提前费用(进度)偏差仅适合于对同项目作偏差分析,是

39、绝对偏差。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差,它不受项目层次的限制，也不受项H实施时间的限制，因 而 在 同 项 H和不同项目比较中均可采用。三、偏差分析的表达方法常用的有横道图法、表格法和曲线法 11（-）横道图法横道图法具有形象、直观、一目了然等优点。但这种方法反映的信息量少,般在项目的较高管理层应用。（-）I表格法I 最常用的一种方法表格法有如下优点：1、灵活、应用性强2、信息量大3、表格处理可借助于计算机P 9 7 学会看图判断曲线法采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费 用 情 况。P104施工

40、成本的依据：1、会计核算会计核算主要是价值核算。2、业务核算通读业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对己经发生的，而且还可以对尚未发生或发正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。3、统计核算通读它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。IZ202042一、施工成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法|包

41、括 比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（相关比率法 构成比率法 动态比率法）等。P105（二）因素分析法（计算）因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度，在进行分析时，首先要假定众多因素中的的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。2、排序规则是：先实物量、后价值量；先绝对值，后相对值。P107（一）分部分项工程成本分析I分部分项工程成本分析I是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差

42、和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。不可能也没有必要对每一个分部分项工程都要进行成本分析。P108月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表。分析的方法通常有以下几个方面：1,通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；2、通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况以及目标管理中的问题和不足，3、通过对各成本项目的成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。4、通过主要技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率 12等对成本的影响。5、通过对技术组织措施执行效果的分析，寻求更加有效

43、的节约途径。（三）年度成本分析企业成本要求一年结算一次,不得将本年成本转入下一年度。年度成本分析的依据是年度成本报表（四）竣工成本的综合分析I单位工程竣工成本分析I,应包括以下三方面内容：L峻工成本分析；2二主要资源节超对比分析；3二主要技术节约措施及经济效果分析。P109IZ203000建设工程项目进度控制包括：（考顺序,记住关键词）（1）进度目标的分析和论证,其目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；（2）在收集资料和调杳研究的基础上编制进度计划;（3）进度计划的跟踪检查与调整:IZ203011项目进度控制的目的必须树立和坚持

44、最基本的工程管理原则I，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。P110IZ203012项目进度控制的任务业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工程进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。!设计方!的进度控制任务:设计阶段的设计图纸的出图计划 施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要,1、编制深度不同的捽制性、指导性和实施性施工的进度计划,以 及 按2、不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。IZ203013项目进度计划系统的建立一、建设工程项目进度计划系统的内涵项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它

45、是逐步形成的。p in二不同类型的建设工程项目进度计划系统由I不同深度的计划构成进度计划藕,包 括：（多选题）1、总进度规 划（计划）；2、项目子系统进度规 划（计划）；3、项目子系统中的单项工程进度计划等。由I不同功能的计划构成进度计划系统,包括：1、控制性进度规划（计划）；2、指导性进度规划（计划）；3、实 施 性（操作性）进度计划等。由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，由不同周期的计划构成进度计划系统。P112计算机辅助工程网络计划编制的意义如下：1、解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难；2、确保工程网络计划计算的准确性；133、有利于工程网络计划及时调整；4、有利于

46、编制资源需求计划等。IZ20 3 0 2 1 项目总进度目标论证的工作内容I建设工程项目的总进度目树指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制呈业主方项目管理的任务。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。P113庆型建设工程项回总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：1、项目实施的总体部署；2、总进度规划；3、各子系统进度规划；4、确定里程碑事件的计划进度目标；5、总进度目标实现的条件和应采取

47、的措施等。IZ203022项目总进度目标论证的工作步骤I建设工程项目总进度目标论证的工作步骤I如 下:（顺序排列，每年必考）注意2.3.4.5.6 顺序1,调查确定和收集资料；2、项目结构分析;3、进度计划系统的结构分析:4、项目的工作编码;I （项目-进度-编码-各层进度-总进度）I5、编制各层进度计划;6、协调各层进度计划的关系，编制总进度计划:7、若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8、若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。PH4项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码有各种方式，编码时应考虑下述因素：（多选）1、对不同计划层的标识；2、对不同计划对象

48、的 标 识（如不同子项目）；3、对不同工作的标识（如设计工作、招标工作和施工工作等）IZ203031横道图进度计划的编制方法横道图计划表中的进度线（横道）与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：1、工 序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚;2、适用于手工编制计划;3、没有通过严谨的进度计划时间参数不算,不能确定计划的关键工作、关键路线与时差:4、计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大5、难以适应大的进度计划系统。IZ203032工程网络计划的编制方法工作网络计划的类型有如下几种不同的划分方法。1、工程网络计划按工作

49、持续时间的特点划分为：（1）肯定型问题的网络计划；（2）非肯定型问题的网络计划；（3）随机网络计划等。14P116一、双代号网络计划通读掌握（-）基本概念双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。在双代号网络图中，为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线，虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。P1174、逻辑关系网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，它包括工艺关系和组织关系，在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。（）绘图规则 主要考：看图判断2、双代号网络图中，不允许

50、出现循环回路3、双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。4、双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。P1197、I双代号网络图I中应只有一个起点节和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。二、双代号时网网络计划1、时标网络I计划中应以实箭线表示工作,以虚箭线表示虚工作，以陂形线I表示工作的自由时差。2、（2）时标网络计划能在图上直接显示上各项 二作的开始与完成时间、工作的白由时作及关键线路；（无波形成的非关键线路）P120（3）时标网络计划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。4、时标网络计划的编制。时标网