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1、七大任务之一:生产管理一、班组生产管理目的及内容二、班组生产计划与控制三、班组生产统计的实施 四、班组生产性管理五、相关案例分析、现场实战等一、班组生产管理的目的及内容n 安全生产n 高品质、满足客户的质量需求n 低成本的制造n 形成作业规范、基准n 培养员工n 改善道具1.班组生产管理的目的？n 后工程是客户n 必达生产计划n 彻底消除所有的浪费n 作业的标准化n 有附加价值的工作n 积极对应变化2.班组生产管理的原则？n 班组管理循环的含义1 拟定计划（Pian）班组生产计划、途程计划的树立与拟定 2 依计划实施（Do）严格执行计划内容 3 实施结果与计划对照（Check）进度控制、生产绩
2、效评估4 计划调整、修正（Action）将对照结果反映到下次计划，以采取对策与处置措施，计划 的调整、修正等3.班组生产循环管理？车架焊接作业B 系列 E 系列G 系列日期车型周一 周二 周三 周四 周五 周六7080 50 车架焊接周计划7080 80 80 404060803070 70 7070 70 70G系列E系列B系列 日期车型周一 周二 周三 周四 周五 周六7080 50 车架焊接周计划7080 80 80 404060803070 70 7070 70 70n按照计划组织人力n调配、组织材料准备n设备等必要条件的管理n特殊条件的管理，如：周四、周五产量大需加班等 车架焊接周计
3、划达成现况产量 周一 50 100 150 200 250 计划 实际 周二 190 190180 180周三 190 190周四 220 220周五 220200出现问题周六 180 180 车架焊接周计划达成现况产量 周一 50 100 150 200 250 计划 实际 周二 190 190180 180周三 190 190周四 220 220周五 220170出现问题周六 180 180没有完成计划的原因1、原料供应不足2、新员工补充3、作业出现质量问题对策调整：n 通报物料管理部门，调集原料上线，保证供应n 由班长对新员工再次进行作业辅导和培训，作业标准目视化n 出现的质量问题在班后
4、会上进行原因分析、找出对策n 临时加班补单n 前三项对策在以后作业中提前确认，避免再次发生n 作业安排n 测定偏差n 处理偏差n 提供执行计划的信息生产控制n 在制品与库存的统计n 生产进度的统计n 生产计划达成情况的统计n 生产指标的统计生产统计n 作业指导书及各类作业标准n 异常与变更n 制造条件与工程监察n 作业的目视化作业管理n 实施标准作业n 员工技能与多能工n 工程再编程改善n 生产性向上作业改善4.班组生产管理的内容？二、班组生产计划与控制n 生产什么东西产品名称、零件名称；n 生产多少数量或重量；n 在哪里生产工序、谁；n 要求什么时候完成期间、交期；人员的安排、设备的配置、物
5、料的配合、工艺与工序的编排、品质控制等关联内容1.班组生产计划的内容？序号品名规格单位数量生产日期1 2 3 28 29 30 案例：班组日日生产计划表部门别：车间 班组 制定：批准：部门 月 日编号生产项目加工一工序 加工二工序 加工三工序 加工四工序备注产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时合计备注案例链接：班组生产效率管理表3.负荷、生产能力分析调整负荷能力累计分析图负荷工时100200300400500600设备别甲（3台）能力：540乙（1台）丙（2台）负荷：360能力：180负荷：242负荷：135能力：360结论：A、乙负荷超过乙正常能力
6、（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）三、班组生产统计的实施n 班组在制品的统计是指在班组各个生产环节流转的 在制品以及在制品资金占用量的统计。n 统计内容包括：原材料、半成品、待移转的工序成品等 1.班组在制品统计？案例链接：在制品统计表原料批号预定生产台数前日在制品本日领料本日生产移交在制品本日在制品本日成品本日在制品金额本日 累计 本日 累计合计n 指对产品、零部件生产过程中各工序的投入日期、投入数量、产出日期、产出数量以及发生的废品数、返修品数的统计及分析n 通常使用的统计工具有：生产进度达成现况表 生产日报 班组生产记录等1.班组生产进度统计
7、？班组生产进度实绩管理表 生产量 推移管理表 达成率 累计实实 当日实际 当日目标31302928272625242322212019181716151413121110 9 8 7 6 5 4 3 2 1 管理项目 单位：个 管理者 品种 制作时间 部门 案例链接：生产量推移图组别：年 月 日应有工数实到人数新加工数离职人数备注：加班人数新进人数调人人数调出人数请假人数异常状况报告：停工记录：应到人数出勤管理合计累计 良品 不良品 实际 标准 实际 目标 实际 目标在制品 制造工时 累计产量 当日产量投入数量月目标产量番号产品名称案例链接：班组生产日报四、班组生产性管理生产性=投入(INPU
8、T)产出(OUTPUT)Input Transformation Output1.人(Man)2.设备(Machine)3.资材(Material)4.方法(Method)5.钱(Money)6.管理(Management)7.士气(Morale)4M+3M=7M数量,品质原价,纳期对生产的投入得到了多少成果对生产体系的有效活用程度,生产能力,制造竞争力 2)生产性是指?理解：台/人 时的概念Model Life Cycle导 入特 征成 长成 熟扩大成长型(战略性改善)理想模式(追求更高价值,投入量)创造新资源(高附加价值制品型)复合型(有效性的改善)革新模式(攻击性增产型)资源的有效利用及
9、彻底去除浪费提高结果(有效性的改善)低成长时期模式(守备性增产型)生产资源的有效利用衰 退成本节减型(效率的改善)限制市场彻底去除浪费投 入()产 出()投 入()产 出()投 入()产 出()投 入()产 出()2)生产性提高的策略?目 标(Objectives)基本目标的实现程度效 率 性(Efficiency)为了创造有效产出，利用了多少资源效 果 性(Effectiveness)与能达到的最大水平相比,；实际产出与投入的水平程度比 较 性(Comparability)与其它企业、产业、国家等相比较的生产性水准倾 向(Trend)生产性成果的长期记录(即下降，停滞或成长)当社主要管理目的
10、 4)生产性管理的目的MITSUMI 的生产性管理产出量 增大,投入量减少 从初期阶段开始检讨制品的技能设计是否达到最适化非常重要 包含不必要的技能和不切实际的内容设计制品，不仅使Cost上升且工数浪费也 增大，所以有必要把初期设计最适化产品设计改善 区分为目的,技术,作业要素 方法改善实施后必须伴有作业者熟练度提高制造方法改善 以既定的制造方法表示实际如何履行生产 如何把生产性阻碍要因最小化是在生产实施方面的生产性向上点 生产实施方面 7)生产性提高方法作业者 LOSS 低下的 作业实行速度 标准作业方法忽视 同期赋予 缺乏 合理的成果补偿制度必要 熟练或训练不足 超过管理限度的不良增加 有
11、必要在设计阶段上验证管理者 LOSS 资格不够的监督者 Leadership 缺乏 过剩人力投入(富余人力 保有)随时变更的生产计划 频繁的机器故障 设备信赖性低下 过多的机种变更时间 资材不良或品切 8)生产性阻碍要因31PACTPM生产流失资材流失工数流失能量流失有形流失无形流失设备流失人的流失物流流失不良流失废弃品收率流失在库流失价值流失停止流失速度流失不良流失方法流失实施流失库存过多损失,丢失陈腐化故障流失作业准备/调整速度低下瞬间停止不良修正初期不良工程流失作业流失动作流失搬运流失布置流失管理者流失 品切,作业指示作业者流失 熟练度,不良 9)生产现场LOSS 一个操作工以1天规定时
12、间为基准制造出来的良品数人当生产数=缩短前 标准工数/作业工数 460分/基准ST作业效率基准数量1)是在劳动生产性的所有评估时所代表的指标2)人当生产数在推移管理中，具有很好的可比性（即当月/今年对比前期 是如何改善的）3人当生产数的生产量以完成数为基准 4)人当生产数丰田班组长的作业管理准时化生产效率/部品可动率目的 结果指标 活动内容维持活动定常业务异常处理彻底的标准作业编排工位做成标准作业、确认作业时间单位生产效率异常件数、要因确认掌握在库掌握生产迟缓进度（设备/作业）标准作业票（组合票、山积图）安咚提高生产效率（异常、要因）作业迟缓时间件数生产管理板工位内，工位在工安全在库看板、在库检查单活动指标 活动手段改善活动 少人化频发停止时间、件数突发故障时间、件数标准作业票（组合/山积）人才育成作业训练培养TPS实践的人作业训练计划表标准作业票作业人才交换计划表育成计划表、育成表技能评价表、个人记录保证生产量 可动率向上 在库递减 平准化生产 缩短指导时间工程内在库、安全在库看板分配、流动频率安咚、生产管理板看板、在库检查表看板数量检查表物品、信息流程图新人担当工程修得成员多技能化个人技能向上组内人才交换研修、教育育成人才交换阶层别教育、TPS育成表THANK YOU谢 谢 大 家