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1、流程管理及案例流程管理及案例Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Ma
2、zda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。怎样解决这个问题？Ford新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果公司流程
3、重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，带制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今项内容，而如今只需只需3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。了物料管理工作
4、，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。其他的成功案例其他的成功案例qIBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减
5、到四个小时七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；q柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；q一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；q欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；q一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，顾客就是那些我们为之做事的
6、人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。为他做些什么。你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？个订单究竟有多少人介入了？你知道顾客将会哪些要求吗你知道顾客将会哪些要
7、求吗？第一点，顾客要求要快（要快（fastfast）。他会说我马上要。第二点，顾客要求要正确（正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（容易（easy），），容易与之做生意。顾客喜欢什么？你要做什么？顾客喜欢什么？你要做什么？4P 4P、4C 4C 还是还是 4P(4P(鲍敦鲍敦):Product):Product（产品）、（产品）、PricePrice（价格）、（价格）、PlacePlace（地点，即分销，或曰渠道）（地点，即分销，或曰渠道）PromotionPromotion（促销）（促销）6P6P(Kotler)PowerKotler)Po
8、wer（权力）（权力）Public Relations(Public Relations(公共关系公共关系)。4C(4C(劳朋特劳朋特)Customer)Customer（顾客）（顾客）CostCost（成本）（成本）ConvenienceConvenience（便利）（便利）CommunicationCommunication（沟通）（沟通）还有什么？还有什么？q Time(Time(时间时间)q Quanlity Quanlity（质量）（质量）q CostCost（成本）（成本）q ServiceService（服务）（服务）流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算
9、被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的。那么，在一个典型的组织中组织中VT除以除以ET是多少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超过。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是是26分钟，分钟，那么流逝的时间呢（那么流逝的时间呢（ET）？）？28天。也就是花了近
10、一天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的的电子公司，其产品开发的VT与与ET之比是之比是0.001，即即99.9是浪费掉的时间。是浪费掉的时间。为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就无形的墙，一个组织到另一
11、个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。通。信息的不对称信息的不对称什么是一个流程呢？什么是一个流程呢？定义：定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。企业的作业流程企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发
12、运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。企业的作业流程企业的作业流程流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意
13、，因为流程为我创造了价值什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系怎么理解怎么理解“增值增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的？流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q组织结构以产出为中心以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成
14、的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。要全才还是专才？要全才还是专才？流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理（CaseManager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责
15、任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本q将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：如福特的付款流程q利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订
16、单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；q流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。q单点接触顾客；q信息单点录入，避免重复录入；流程管理与流程管理与ISO9000ISO9000体系冲突么？体系冲突么？qISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；q在优化的流程上建立规范；规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。BPR是怎样提出
17、的？自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。
18、然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。BPR是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实
19、绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。BPR是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（顾客（Customer）、竞争（）、竞争（Competition）和变化（）和变化（Change）,简称为简称为“3C”。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于
20、六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。传统的职能型的组织的利弊传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心缺点：关注的中心“老板老板“而不是而不是”客户客户”执行，监督和决策权严格分离执行，监督和决策权严格分离“横向横向“流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一
21、的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求些工作仅仅是为了满足公司内部的需求“是流程决定组织，而不是组织决定流程是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”供应链环境下的流程供应链环境下的
22、流程价值链价值链（PorterPorter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：什么是什么是BPR?BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。为什么要实施为什么要实施BPR?BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场企业面临不断加剧的市场竞
23、争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品产品/服务服务复杂性提高复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户日益多样化的客户需求需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国
24、企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段什么样的企业需要实施什么样的企业需要实施BPR?BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临
25、，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。读读读读化为的冬天化为的冬天！华华为为是是一一家家1988年年才才在在深深圳圳成成立立的的民民营营通通讯讯企企业业，200
26、0年年实实现现利利润润29亿亿元元，利利润润率率为为19.08%，研研发发投投入入率率为为13.62%。这这些些指指标标大大大大超超过过“百百强强”中中营营业业收收入入排排老老大大的的中中国国普普天天信信息息产产业业集集团团465亿亿元元的的营营业业收收入入，利利润润21.49亿亿元元，利利润润率率4.62%；排排第第二二的的海海尔尔集集团团，406.28亿亿元元的的销销售售收收入入，利利润润率率为为3.36%，研研发发投投入入占占收收入入比比为为3.86%；排排第第三三的的联联想想集集团团，利利润润率率3.60%，研研发发投投入入占占收收入比入比3.01%。然而然而。读读读读化为的冬天化为的
27、冬天！十十年年来来我我天天天天思思考考的的都都是是失失败败，对对成成功功视视而而不不见见，也也没没有有什什么么荣荣誉誉感感、自自豪豪感感，而而是是危危机机感感。也也许许是是这这样样才才存存活活了了十十年年。我我们们大大家家要要一一起起来来想想，怎怎样样才才能能活活下下去去，也也许许才才能能存存活活得得久久一一些些。失失败败这这一一天天是是一一定定会会到到来来，大大家家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。均均衡衡发发展展，就就是是抓抓短短的的一一块块木木板板。要要建建立立起起一一个个均均衡衡的的考考核核体体系系，才才能能使使全公司短木板
28、变成长木板，桶装水才会更多。全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。不盲目创新，才能缩小庞大的机关。庙庙小小一一点点，方方丈丈减减几几个个，和和尚尚少少一一点点，机机关关的的改改革革就就是是这这样样。总总的的原原则则是是我我们们一一定定要要压压缩缩机机关关，为为什什么么？因因为为我我们们建建设设了了IT。为为什什么么要要建建设设IT？道道路路设设计计时时要要博博士士，炼炼钢钢制制轨轨要要硕硕士士，铺铺路路要要本本科科生生。但但是是道道路路修修好好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。面对变革要
29、有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标总体目标提高企业的整体服务和管理水平建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标详细目标勾画企业未来即整体管控模式和组织结构在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系确定与流程运行相适
30、应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标的目标改进程度时间新流程新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。如何实施如何实施BPR?BPR?BPR的核心的核心客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度运用先进的运用先进的管理理论和管理理论和技术
31、技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式BPRBPR的原则的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围学
32、习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)BPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间时间周周周周周目的目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作工作方法方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访
33、谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终最终结果结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划
34、并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段调研诊断主要工作信息收集主要工作信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业
35、绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状主要方法：主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环Step1陈述议题陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点一个好的议题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为
36、重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？Step2分解议题分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论Step3消除非关键议题消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1
37、小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释Step4制定详细的工作计划制定详细的工作计划工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法提早提早不要等待数据搜集完毕才开始工作经常经常通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体具体具体分析、明确资料来源综合综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑里程碑有序的工作使用80/20方法按时交付有意义有意义只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书Step5进行关键分析进行关键分析评注评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问
38、题”不要在一个问题里面绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”细心观察寻找突破性观点原则原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新Step6综合结果并形成结论综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step7整理可操作的文档整理可操作的文档提供创意发生改变实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时
39、间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的
40、计划内部共识全面推行取得实效第二阶段优化改进主要工作主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训第二阶段优化改进业务流程-面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的
41、流程客户获取与保留网络计划建设网络运维新产品研发与推广管理流程-支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划计划财务管理人力资源与业绩管理采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第二阶段优化改进流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资一、关键业务流程一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产
42、品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设1.客户的获取和保留2.网络规划、经营和维护3.新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程分析流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进2、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改制定修改KPI设定目标，设定目标，签订业绩合同签订业绩合同进行业绩审核进行业绩审核产生个人业绩产生个人业绩行动计划行动计划明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩
43、合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，提出策略方向上的调整各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：原则：公司每一层面均
44、有一套自己的KPI将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系业绩评估矩阵业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质业绩业绩基于业绩评估打分，ABC或五分制强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25失败者5-10失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足
45、够薪酬中坚力量中坚力量第三阶段实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1 新流程推广实施的原则2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3 新流程推广实施主要阶段性成果4 新流程推广实施的目标最终成果5 新流程推广实施的关键里程碑6 新流程推广实施评估标准7 新流程推广实施主要负责人与职责权限实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果影响影响BPRB
46、PR成败的因素分析成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力
47、资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来警惕IT黑洞IT导致企业转变的五个层次q局部运用局部运用q内部集成内部集成减少内部自动化孤岛减少内部自动化孤岛q内部业务流程重新设计内部业务流程重新设计重新设计不一定导致重新设计不一定导致IT运用运用q经营网络重新设计经营网络重新设计q经营范围重新设计经营范围重新设计案例：渐进的生产流程改进某某汽汽车车配配件件厂厂轴轴承承生生产产车车间间，有有三三条条生生产产线线蜿蜿蜒蜒在在车车间间里里，周周围围堆堆满满了了装装着着半半成成品品的的箩箩筐筐。停停工工两两天天后后，当当180180名名工工人人来来到到车车间间时时，他他们们发发现现机机器器被被分分组组
48、摆摆在在一一个个个个“小小单单元元“里里，成成堆堆的的零零件件不不见见了了，地地面面上上画画满满了了标标志志物物流流方方向向的的不不同同的的线线条条。改改造造后后，生生产产显显得得生生产产率率提提高高了了30%30%，流流程程占占用用的的空空间间缩缩小小一一半半，在在制制品品库库存存降降低低20%20%，部部分分工工作作合合并并后后，与与出出的工人安排到其他部门。的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234成功的案例q英国施乐公司英国施乐公司“特殊订单特殊订单”处理时间处理时间112天减至天减至24小时小时
49、q伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5 5分钟内完成分钟内完成q美美国国电电报报电电话话公公司司重重新新设设计计订订单单处处理理流流程程，在在缩缩减减35%人人员的同时，将交货提前期从员的同时，将交货提前期从812周减少到周减少到7天以内。天以内。q路路透透集集团团欠欠款款回回收收时时间间从从120120降降至至3838天天，发发表表准准确确率率提提高高了了98%98%，有的新服务甚至可以在，有的新服务甚至可以在1515分钟内完成分钟内完成案例：柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公
50、司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例：柯达（电子）重组流程柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。