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1、柳工中高层管理者培养框架中层管理者高级管理者 高层管理者培养高绩效团队管理者 培养企业的战略领导者对象目标培养项目 业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD 中层管理者角色认知 管理技能提升AMD1 Document numberMDC经理发展课程BMC商务管理课程FoL通用电气领导力基础NMDC新经理发展课程AMC高级经理课程LDC领导力发展课程高层领导力 基础领导力 基本领导力课程LIG领导力、创新和成长+基于团队发展的常规项目改善沟通p 通用电气的演讲技能 p 通用电气的影响力技能领导项目q 项目管理
2、q 项目领导力q 通用电气的团队建设吸引人员q 培养基本的领导力技能q 有效的员工辅导技能q 聘用合适的人员q 包含领导力研讨会q 突破性领导力PB PBEDC高管发展课程领导变革q 通用电气的促动技能q 通用电气的群策群力Work Outq 变革加速过程q 创造性地解决问题LPB LPBSEB/VP SEB/VPEB EBSPB SPB通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系 通用电气全球学习：克劳顿学院领导力课程体系在线学习：哈佛管理课程系列示例2 Document number通用电气全球学习 通用电气全球学习 GE Learning Course GE Learning Course
3、主动试验和解决问题全面而深入地探究通用电气通用电气高级领导力通用电气的企业责任和战略全球化/财务通用电气领导力人际技能培养建设一支高效团队价值观和发展特点职业思考和人脉网络经理人发展课程 经理人发展课程MDC MDC课程理念开拓眼界领导力发展个人发展解决实际的通用电气问题探求新工具和新思维挑战在较少资源下的执行外部思考型领导者内部执行型领导者通过项目工作进行商业分析抻拉型项目压缩学习用有限的信息决策领导力素质评价团队、班级领导力国际旅行商业管理课程 商业管理课程BDC BDC通过外部标杆研究来解决广泛的文化问题用新方法来开阔眼界以主人翁态度对待通用电气的核心责任开拓眼界外部思考型领导者通用电气
4、内部领导者项目分析了解外部公司流程全球商业环境文化评估国际旅行对成长型领导者的角色进行评估高管发展课程 高管发展课程EDC EDC示例3 Document numberv 管理国际化战略v 管理国际化团队v 管理国际化业务v 成为行业竞争性人才v 适应高挑战与变革v 管理协作和管理业务v 掌握全面的管理知识v 管理人员行为层转变v 管理自己和管理他人国际化的经理人出色柳工经理人行业标杆经理人层级柳工未来要建立支持国际化的跨文化管理团队，培养未来接班人4 Document number 与战略结合 保留 识别 人员调配 发展 评估 衡量与业务优先级别相结合:建立组织范围内的支持高速增长的部门和相
5、应的能力通过前瞻性的人才战略，计划和执行，驱动组织增长他们是谁?数量质量多样性范围绩效评估潜质评估领导力素质情商价值观加速培养方法经验（70%）与人互动（20%）培训（10%）理念普及技能提升行为改善绩效评估人才盘点领导力素质高层经理主管个人动机/方向工作匹配性轮岗/外派空缺岗位/新业务/新岗位晋升高级岗位面谈沟通个人职业生涯规划激励因素关注个人需求奖励明确的产出衡量进程有效性的衡量 领导力发展核心人才发展流程为了实现这一步目标，需要建立完善的人才培养体系，其中领导力发展占据重要位置5 Document number为了实现柳工对管理者培养的期望和要求，我们设计了以在线学习、课堂研讨及在岗实践
6、相结合的混合式学习项目Apply行为改善Acquire技能提升Aware理念普及在岗实践课堂学习在线学习柳工对于中高层管理者培养的期望和要求聚焦最核心的期望体验使技能得到提升牵引真实的行为改善l通过行动学习、案例总结等学习活动，触发在岗位上的真实改善，更近一步巩固技能和培养习惯l针对学习重点，在课堂上进行充分的分享、讨论、演练，通过专业引导下的体验，深化对于学习重点的理解l哈佛管理导师41个自学主题，覆盖人员经理的全面管理知识，通过模块一、模块二两个阶段的自学，熟悉和理解管理的基本理念和基本知识，开始建立统一的管理语言6 Document number项目本身通过项目管理与高效运作，能够为柳工
7、持续带来更大价值1234掌握全球最佳实践统一经营管理理念加速解决业务问题推动团队理解融合7 Document number柳工中高层管理者培养框架 业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD 中层管理者角色认知 管理技能提升AMD培养高绩效团队管理者 培养企业的战略领导者8 Document number柳工中层管理者的培养，旨在通过学习与实践，逐步实现管理技能、业务管理能力和领导力的持续提升，成为高绩效的团队管理者管理力 业务力领导力中层管理者能力要求学习实践高绩效的团队管理者9 Document numb
8、er通用管理课程与实践通用高阶领导力课程分线条业务研讨1分线条业务研讨2分线条业务研讨3角色认知行动学习汇报与答辩人才评测评价与任职学年制课程 网络专才培养专业课程培训管理力提升 领导力提升 业务力提升中层管理者采取总分结合的方式：角色认知、通用技能和领导力在公司层面统一培养，业务管理能力培养分线条展开分线条培养 统一培养 统一培养10 Document number第1个月BMD AMDKick Off 第2个月 第4个月 第5个月 第7个月 第8个月第10个月 第12个月BLD评估 答辩与评价持续的教学资源保障：学员手册、离线教学录像、快速学习文本课件、导师制指南、行动学习手册、书籍、学习
9、社区项目组运作：报名组织、交付实施、教学评估、岗位实践跟踪、行动学习组织落实、项目进展汇报在线学习：哈佛管理导师（分步学习）人才测评确定培训学员面授角色认知公司文化与政策通用管理课程实践传递并落地公司战略确定导师，接受辅导角色认知与通用管理技能 训前测评面授业务课程及研讨行动学习布置案例作业实践总结企业案例分线条业务研讨与实践面授高阶通用领导力课程案例教学 实践年度述职准备答辩准备通用领导力提升行动学习汇报年度工作述职汇报及学习毕业答辩汇报答辩训后测评年度评价与任用评价任用行动学习，解决业务问题中层管理者培养项目框架11 Document number管理力提升项目（Advanced Mana
10、gement Development，AMD）学习前 面授学习（一周）课后实践（3个月）以训前测评确定导师，并在导师的辅导下完成一项在岗实践1 2 3360度评估文件筐训前测评确定导师与导师沟通、接受辅导明确公司战略与下属分享和研讨公司战略，并明确本部门战略与导师回顾和反思分享成果结构化面谈导师制传递公司战略中层管理者角色认知公司政策与应用有效沟通 决策管理 教练式辅导1 3 5 7 9研讨：公司战略、文化与价值观团队管理 执行力 绩效管理领导座谈/课后实践布置2 4 6 8 10 在线学习：哈佛管理导师成为管理者工作压力管理职业生涯管理时间管理实施战略战略思维领导与激励绩效评估谈判说服他人主
11、持会议商务写作辅导授权招聘裁员培养员工解雇员工给予与接受反馈留住有价值员工12 Document number角色认知学习活动/内容 时间长度 学习方式 学习目标中层管理者角色认知 课堂研讨 0.5天自我认知，明确岗位角色、职责及公司的要求 本阶段主要是针对中层管理的角色与通用管理进行培养，通过角色认知、公司政策类、通用技能类课程与在岗实践，帮助中层管理者明确其岗位职责，能够应用公司政策开展工作，并具备团队管理的基本能力。公司战略与政策公司战略 课堂授课 0.25天 明确公司的战略与愿景公司文化与价值观 课堂授课 0.25天 明确公司的文化及价值观公司政策与要求 课堂授课 0.5天 学会应用财
12、务、人力资源等政策开展工作通用管理技能团队管理、有效沟通、执行力、决策管理、绩效管理、教练式辅导课堂授课 各0.5天掌握通用的管理技能，应用到业务与团队管理中哈佛管理导师中管理自我、管理他人的相关内容在线学习 1个月在岗实践导师制 在岗实践 2个月 确定导师，并在导师辅导下成长实践活动：传递公司战略在岗实践 2个月 向下属传递公司战略，并进一步明确本部门战略，完成后与导师回顾并反思AMD学习内容13 Document number哈佛管理导师贯穿项目始终，作为“权威可靠、灵活便捷、效果卓越”的在线学习方案，帮助中高层管理者快速、大面积解决应知应会层面的挑战汇集哈佛商学院百年商业思想代表全球最佳
13、管理实践系统全面的课程体系，覆盖管理者必备的领导力素质和管理技能，可按需选择在线学习方式，满足繁忙经理人随时学，随处学，随需学的要求 全球数百万管理者见证卓越成效 独特的教学设计符合成人学习规律，促进个人成长与组织成功效果卓越哈佛管理导师权威可靠灵活便捷14 Document number哈佛管理导师包含有41个课程，涵盖了管理者在商业活动中所需掌握的各方面基本内容15 Document number多家企业依托哈佛管理导师课程，成功开展企业混合式学习，取得了良好的效果GE克劳顿学院以哈佛商学在线学习资源为基础，为各级领导者设计线上线下混合式培养项目。企业应用案例海尔集团泰康人寿方正集团是国内
14、首家在领导力培养项目中采用哈佛商学在线学习资源的企业，实现了线上线下混合式立体化的领导力培养。为全集团各级管理者提供系统全面的哈佛商学在线学习资源。采用课程托管模式，为全集团2000 余位中层以上经理人提供哈佛商学在线学习资源，覆盖全国各地区、各行业分公司。16 Document number导师制（Tutor 或 Mentor）含义：为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。国内最早采用导师制，全员参与，采取一帮一形式享有物质激励，并与“师徒”任职和晋升挂钩企业
15、应用案例华为IBM 特点：自上而下传帮带 全员参与 内部绩效支持系统 异地辅导流程：找导师签订协议合作人力资源部跟踪、激励台积电在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。麦肯锡 合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为咨询人员专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。17 Document number成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与导师的认真回顾。采用PARR 的形式进行“传递公司战略”的实践活动IBM在岗实践学习方法论
16、学员Prepare(准备阶段）Act（执行阶段）Reflect（反思阶段）Review（回顾阶段）l 按照实践任务说明书进行相应准备l 相关在线主题的学习l 导师同样可以通过在线学习账号了解相关内容l 执行一个真实的管理活动l 自我反思l 在PARR 记录系统上记录l 在PARR 记录系统上阅读学员的反思l 与导师约定回顾的时间l 与导师实施回顾l 导师阅读“回顾指南”l 导师与学员对实践的过程进行回顾（通常15-20 分钟）l 在PARR 记录系统上写评语导师18 Document number业务力提升项目（Business Management Development，BMD）面授学习（
17、一周）课后实践（3个月）以团队为单位，开展行动学习和案例总结12与相关业务部门成立联合项目组业务问题分析与调研甄选主题与故事原型联合培训部门进行案例开发，形成教学案例教师培养与教案设计行动学习案例总结模块一实践回顾与在线学习知识竞赛核心业务课1核心业务课3核心业务课5核心业务课71 3 5 7 9中层管理者业务概述核心业务课2核心业务课4核心业务课6领导座谈/行动学习介绍与任务要求/案例方法论及要求2 4 6 8 10 在线学习：哈佛管理导师利用变革产生的动力创造力与创新管理实施创新项目管理预算编制财务精要业务决策危机管理创建商业案例解决业务问题策划商业计划书营销精要坚持团队目标领导团队管理虚
18、拟团队衡量业务绩效制定解决方案并提交人力资源部评审19 Document number业务概述学习活动/内容 时间长度 学习方式 学习目标分线条中层管理者业务概述课堂研讨 0.5天明确岗位所对应的关键业务活动及公司要求 在中层管理者具备了基础的团队与业务管理能力后，本阶段主要是针对其面临的核心业务进行深入的研讨，明确其关键业务活动，汲取讲师与同僚的经验，提升自身的业务管理能力。核心业务课程核心业务课程1 课堂授课 0.5-1天中层管理者所面临的核心业务深入研讨，业务课程数量根据实际业务确定，面授课程不宜多于7门课堂授课 0.5-1天掌握通用的管理团队运作和管理业务的基本技能哈佛管理导师中管理协
19、作、管理业务的相关内容在线学习 1个月在岗实践行动学习 在岗实践 6-8个月明确行动学习要求，以团队为单位启动行动学习活动并按计划实施案例总结 在岗实践 2个月明确案例总结要求，启动案例总结活动，完成教学案例设计，培养引导员BMD学习内容核心业务课程2核心业务课程n课堂授课 0.5-1天20 Document number行动学习是在岗实践的重要形式，帮助小组成员在高效解决业务问题的过程中实现自身能力的提升，将贯穿整个培养全过程21团队成员互助学习从实际经验中学习自觉获取相关知识AL=P+Q+R+I创造性地解决问题行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实
20、现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。AL=P+Q+R+I，即：行动学习结构化的知识质疑反思执行21 Document number行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展传统的培训 行动学习领导文化背景u 稳定的市场和组织结构 u 崇尚单独决策和个人主义对领导力发展的态度u 培养领导者u 重塑领导者模式u 传统的课堂教学u 让经理们研究庞大的、战略性的课题u 开展团队建设活动并提供反馈特点u 知识的、经验的u 孤立的u 认知的、情感的u 与职业进步和组织变革相联系u 全球化的市场、再造后的组织u 以团队为基础的组织架构u 以技术驱动
21、的快速变化的世界手段u 讲座：向大师学习u 培训：商学院模式 u 研讨会、访谈、实地活动u 与公司战略高度相关的战略方案陈述效果u 个人知识、技能的提升u 合作能力、大局观、创新意识、u 企业功能的有效整合u 组织的能力、精神状态的提升22 Document number行动学习将解决业务问题与人才培养紧密结合，是解决业务挑战的较好方式 培训与工作脱节，学习无法转化为行动，在工作中应用不足 受自身局限，中层管理者在工作中缺乏横向交流，缺乏大局观 工作中实际问题无法通过培训得到直接、有效解决业务和学习发展中的挑战行动学习解决业务挑战实际应用培训所得，提升能力1 触动角色转变的意识 注重在行动学习
22、中应用管理方法、工具在行动中锻炼，提升实际能力解决业务管理中实际问题2行动学习直接针对工作中的问题 在岗位实践中进行持续的学习，不断改善 促进沟通合作分享3学员间建立人际关系在共同解决问题中，促进团队合作相互分享经验，打开交流之门行动学习2323 Document number用行动学习发展全球化领导力背景战略需要u 韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心u 到了20世纪80年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展GE:快速建立并维持跨文化信任关系的能力u 号召员工“用全球化的头脑去思考问题”u 让员工获得“建立跨文化信任的能力”效果u 20世纪80年代，公司
23、的国际性业务占18；今天，这个数字是40，并在不断上升u 韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们把自己的建议详细向公司执行委员会报告，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的行动学习u 发起者：GE负责国际业务的副总裁Paolo Frescou行动学习计划始于对小组成员进行通用电器领导效能调查u 第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中 比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会 行动小组能够找到可以让通用电器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢u 面对这些问题，
24、行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面 谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者偏好和法制方面到不同语言间的细微差别u 小组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告u 陈述结束后作为反馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论u 以行动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束示例24 Document number利用行动学习进行业务再造（Reconceptualizing the Business）背景战略需要u 市场正在快速发展，个人客户正在被大量的健康护理组织所替代u 客户希望了解产品及产品使用方面的知识，例如如何使用
25、内窥镜外科手术方面的产品u 当产品开发的合作伙伴增加时，客户和供应商之间的界限正在变得模糊强生公司:重画公司的新业务u 重画内窥镜外科手术器械一项以外科医生和医院为客户群的、世界性的医疗产品业务效果u 新业务得以重画u 更重要的是，新型的领导人能够充满激情地寻找影响公司的下一个浪潮u 革除了那种死板地严格执行公司战略的方式方法，代之以新的充满火热激情和创新思想 的方式和方法行动学习u 在欧洲召开的行动学习研讨会把各种不同类型的管理者集中到了一起u参会人员还包括许多与内窥镜外科手术产品没有一点关系的人u 参与者参加了一系列学习项目：以客户的眼光来分析公司 以一种自下而上而非自上而下的方式来预测公
26、司的未来 重新思考接触客户的方法 培养一种发现“下一个重大事件”的使命感示例25 Document number行动学习聚焦于企业最为关心或最为棘手的业务问题，分小组在6个月内完成问题分析、方案制定和试点，并向公司汇报第2个月形成行动学习解决方案制定行动计划234561问题界定与分析项目启动会解决方案评审实践汇报与反思解决方案试点有效解决方案制定行动学习方法论介绍 行动学习任务与要求 确认项目时间安排组建团队，明确个人职责分工第1个月典型情景分享问题与目标初定问题初步分析小组实践（调研、收集数据，验证问题的典型性）促动师团队成立并介入第3个月解决方案可行性评审业务部门或人力资源部批准方案实施第
27、4-5个月调整、优化行动学习解决方案解决方案试点实施实施总结第6个月实践结果汇报方案优化固化解决方案企业推广26 Document number范例：花旗银行“团队挑战”的行动学习路线图选择问题参与者事业部经理或CEO提出问题u 真实、重要、有影响力u 跨业务部门并影响花旗的 整体绩效参与者u 由业务单位提出u 以“能力测评”为基础u 在世界各地的员工中挑选团队建设和以问题为导向（脱产，34天）目的和目标引入指导者团队建设训练u 6-7人构成的多样性（业务、区域和职能）团队u 研究问题与任务要求u 明确解题背景u 专家、绩优公司、当前数据 等等u 制定团队工作规划资料搜集（23星期）在花旗银行
28、内外旅行u 顾客u 外部绩优公司u 内部最佳实践u“专家”u 专门团体（公司内外）u 花旗银行高层经理及与问 题最相关者资料分析和提出建议（1星期）资料分析和提出建议(1星期)u 研究所搜集的资料u 提出建议u 起草陈述u 指导陈述CEO和事业部经理u 每小组90分钟(30分钟陈述，60分钟讨论)探询与反思（1天）与指导者一起进行反思u 建议u 团队工作过程u 个人发展机会u 个人的学习和行动计划u 庆祝最高管理当局的后续行动（陈述后的12星期）u决定要采取的行动u制定实施的责任u继续提出新的项目1 2 3 45 6 7示例27 Document number应用哈佛案例教学模式，总结企业成功
29、实践，带回课堂分享什么是案例教学？哈佛案例有哪些特点？t 为什么应用案例教学？全员参与 思考互动 变教为学 行而知之 共享学习 提高分析问题及解决问题的能力 提升沟通能力（表达、影响、解释）增进团队意识 增强自学能力 拓展视野 案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。代表机构：哈佛商学院、加拿大毅伟商学院、欧洲案例交流中心等遴选故事原型 撰写案例 讲师培养 案例教学组建团队案例方法论学习故事原型甄选框架设计问题设计内容撰写讲师选拔（高管）讲义开发讲师试讲 授课教材优化固化 注：学员按照小组进行案例甄选与总结，相关业务部门配合提供必要
30、信息，项目组持续跟进并协调合适的高管担任案例引导员，进行认证与培养，由高管完成案例教学引导。第1个月 第2个月 第3个月 第4个月了解案例应用案例28 Document number基础领导力提升项目（Basic Leadership Development，BLD）面授学习（一周）课后实践（3个月）23 在线学习：领导力加速课程、Leadership Direct 项目持续行动学习和在线学习，并准备年度述职与项目答辩形成详细的解决方案，并制定项目进度表年度述职汇报准备在年度述职报告中加入学习成果内容一并汇报行动学习述职汇报准备行动学习团队汇报准备课前作业（1个月）1行业调研分析以小组为单位，
31、聚焦领导力问题，对行业内外调研，形成调研报告，在项目中汇报对领导力问题进行小组研讨形成调研报告，准备汇报案例教学1 情商 战略思维时间管理沙盘行业调研汇报1 3 456案例教学2 领导座谈/IDP制定/项目总结27在线学习考试注：该内容为BLD的第一部分29 Document number 中层管理者中有潜质的管理者，且已经参加完BMD3个月以上的，有资格参加基础领导力培养项目（BLD），目前中层能够参加的是BLD的第一部分，在中层管理者成为高级的后备后，再参加BLD的后续部分。该部分内容领导力转身过程中较受关注的三个环节，并通过案例教学、行业调研等学习活动帮助挑战期的中层管理者从团队管理者向
32、业务领导者转变，从而站在更高层面分析和解决业务问题。BLD学习内容基础领导力课程学习活动/内容 时间长度 学习方式 学习目标情商 课堂研讨 1天了解什么是情商，如何在工作中培养的提高情商课堂研讨战略思维课堂研讨1天培养未来战略型领导者的战略思维力研讨柳工典型案例，总结与副职成功经验，工作中避免类似失败案例教学 案例教学 1天行业调研汇报 业务研讨 0.5天对行业调研的成果进行汇报，与点评高管交流互动领导力加速 在线学习 2个月学会迅速适应变化的环境，将变化中的潜在风险转化为企业与个人的成长机遇，并持久获得学习支持时间管理沙盘 课堂演练 1天学会管理领导者愈加宝贵的时间，提高工作效率与产出在线学
33、习Leadership Direct 项目 在线学习 2个月 定制化的混合式学习内容30 Document number学员以小组为单位，对所处的行业领域进行深入调研，形成报告待向全班汇报活动目的学员收益行业调研 更好理解企业所处的市场环境，及如何在市场上定义自己的成功l 分析业务活动，以及关于客户、市场/行业、投资者、媒体、政府及社区方面决策的影响力l 更好地审视客户需求，以确保满足这些需求l 站在客户角度重新审视评估流程及绩效的方法活动实施分组 分析调研 形成方案 高管汇报第1周 第2周 第4周 第5周活动流程组建团队方法论介绍获得主题主题分析深度调研电话会议形成汇报方案方案汇报高管点评材
34、料归档l 以小组为单位，对业务领域的某一个主题深入调研l 调研方案在课堂上向高管汇报，高管给予点评31 Document number针对中层管理者中的高潜力者，提供丰富的在线学习资源和多元化的成长机会国内外商学院MBA 多职能轮岗领导力加速课程 在线学习：哈佛商学院 Leadership Direct 项目哈佛商学院提供的混合式学习模式。由哈佛教授针对客户定制化设计课程模块、在线互动教学、研讨、案例分析等，为期6个月。费用低，时间灵活，离体验西方管理精髓，利于团队性提升。Live virtual facultycase discussionsArticles,podcastsAction L
35、earning projects32 Document numberMBA、EMBA、EDP等商学教育的异同目标人群学术性学位学历教育项目规模招生要求课程灵活性MBA EMBA EDP处于最基础的底层，针对的是有潜力成为职业经理人的人群，是多数职业经理人的“职业准入资格”；中高层管理者进行系统化的知识梳理；针对中高层管理者自身的短板进行专项培训。贯穿了管理的许多理论，学术性较强；学术性次之 除学术性之外更要求课程的相关性，对互动和教授的要求更强。是 是 不是受政府控制，课程设置、招生人数、收费都需要批准，必须符合相应的规定；同前 规模不受限制对学历和考试成绩都有要求；对学历有要求，各商学院会自
36、己设置考试，将很多文化水平不高却迫切需要培训的高层管理者挡在门外；没有读过MBA、EMBA 的学员也可学习EDP，短期培训班也不会设入学考试，强调终生学习，读了之后还能够再读。注重讲管理的框架，基本的体系比较固定，灵活度不是那么大，国内商学院的课程设置和国外名校是非常类似的；打包式的全套培训，无法避免出现如管理者只想学财务管理，但必须学习人力资源管理等其他课程的情况；商学院在课程设置上更有发挥的余地，更具有创新性，产品能够体现差异化。标杆机构 哈佛商学院、清华、北大中欧、北大光华、上海交大 北大光华33 Document number在项目最后阶段，根据培训收获与自我认知制定个人发展计划（ID
37、P），并提交主管共同研讨关注领域（经验/技能/素质）现状描述（行为化）改进目标 行动计划 学习资源 完成时间可能障碍需要何种支持如何衡量成功 认识到自己是个人发展的第一责任人 充分利用上级这一宝贵资源 并制定可行计划34 Document number项目汇报与成果评价年度述职汇报 学习效果评价23行动学习方案与试点实施结果汇报行动学习汇报行动学习试点方案评审行动学习汇报 1在年度述职中加入学习发展内容年度述职汇报年度述职报告中学习成果汇报述职汇报准备人力资源部对学习效果进行评估学习反应知识评估学员行为评估项目设计评估学习效果评估年度任用决策 4年度任用计划年度绩效评定持续学习或纳入新的学习发
38、展规划年度任用计划方案推广实施学习过程记录项目设计评估项目总结并作为学习发展年会输入年度任用计划35 Document number学习效果评估将贯穿始终，旨在衡量学员的学习效果，评价项目设计与实施的效果，并作为人才发展年会的输入衡量学员的学习效果衡量学习项目设计与实施的效果l 评估那些真正具备“价值”的内容重点关注学员的行为改变，而不是在线课程的点击状况关注学员行动学习的体会，分析他们在实践过程中的挑战与感受l 考量学习项目设计与实施的得失哪些内容得到学员的认可？哪些实施方式在操作中得到了学员的认可并发挥了真实的作用？关于学习评估的关键考虑点：评估那些真正具备参考价值的内容，更注重评估的深度
39、 不使评估加重学员的负担：尽可能地集中学员填写问卷的次数，评估问卷尽可能地聚焦，不浪费学员的时间在无用信息上，能从在线平台收集的信息尽可能地从在线平台收集考虑学习评估的广泛应用l 考量学习评估的更广泛用途与绩效、任职等HR其他模块更好的衔接，提供有效数据作为人才发展年会的输出36 Document number柳工中高层管理者培养框架 业务能力提升BMD 全球领导力提升L&G行动学习EDP/MBA/EMBA哈佛管理导师 基础领导力提升BLD 战略领导力提升SLD 中层管理者角色认知 管理技能提升AMD培养高绩效团队管理者 培养企业的战略领导者37 Document number对于柳工高级经理
40、及以上管理者，共有3类不同侧重的LDP项目：BLD（Basic LD）、SLD（Strategic LD）、L&G（Leadership&Global Program），同时，公司提供EDP和EMBA学习项目作为基础必修课程。BLDn 针对18个月内内的新任高级经理 侧重于：快速掌握新岗位必备管理技能帮助转变工作价值观以适应岗位n 针对高层经理及其后备侧重于：n快速掌握新岗位必备管理技能n帮助转变工作价值观以适应岗位n塑造战略性领导者n 参加过SLDP项目的高层经理侧重于：n加速管理技巧的深度掌握和应用n培养成为具备全球领导力的领导者LDL&G注：考虑到资源的可控性，学习地图中没有包括辅导和工
41、作任务委派的培养方式。在该阶段，最重要的培养就是通过工作任务发展，因此本学习地图不涉及该阶段的培养方案。EDP、EMBA培养企业的战略领导者38 Document numberBLD项目能力点目标：帮助新任高级经理快速掌握本层级管理者所需具备的管理技能，转变心态，快速适应岗位要求改变思维模式从赢利和可持续竞争优势的角度来思考问题 具备长期的、策略性的眼光建立业务战略思维 对行业的深入理解、洞察市场做企业文化的倡导者和监护人 深刻理解并传递公司文化管理好错综复杂的问题在形形色色的人员、职能和过程中找到关联 分析思维依赖下属职能经理团队来解决问题 资源分配与协同；良好的沟通技巧；激励团队通过多种方
42、法解决看似单一的问题 具有创造性思考，并具备组织意识在多项事务中找到时间分配的平衡点 高效的时间管理学会重视所有的职能部门/事业部正确评价每个部门的作用 协同多项职能；合作创造价值重视和有效利用基层部门，以了解问题真实的一面 洞察力，敏感性变成所有人关注的焦点正确看待项目、规划和人事权 准确的自我认知、谦虚孤身应战，相比以前，难以从导师那里得到更多的指导 快速学习能力，并能管理好压力在众目睽睽中工作 自信的展示自我，发挥影响力新的挑战 挑战分解39 Document numberBLD项目内容学习活动/内容 时间长度 学习方式 对应能力点Birkman测评与解读 在线测评&面授 0.5天 自我
43、意识、理解他人针对涉及到的能力点，我们把学习内容归纳到四大主题内，包括领导自我、领导他人、领导协作、领导业务。在这个阶段，最主要的培养方式是通过提供支持性资源帮助新任管理者成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共15门课，半年内上完所有课程。战略思维 面授 1天行业发展趋势 面授 1天共同愿景工作坊 面授&研讨 1天问题分析与解决 面授 1天谱写创新剧本 面授 2-3天高绩效团队 在线测评&面授 1天时间管理沙盘*面授 1天有效沟通与倾听 面授 1天提升商业敏感 面授 1天高情商领导 在线测评&面授 2天学习的优势 面授 1天加勒比海盗 面授&行动学习 0.5天冲突管理 面授 1天领导自我
44、领导协作领导业务领导他人行动学习法 面授&行动学习学习能力时间管理创新思维与管理分析思维 企业文化影响力、自我认知绩效管理、激励团队沟通技巧行动学习、合作共赢资源协同、合作共赢冲突管理商业意识战略思维行业洞察1天注：为中层管理者参加BLD 的选修课程40 Document numberSLD项目能力点目标：帮助高层经理及其后备快速掌握该层级管理者所需具备的管理技能，更好适应岗位要求新的挑战 挑战分解间接获得成功根据可能产生的结果，在不同的业务部门之间做出正确选择和决策 决策力、风险评估和直接下属共事并帮助他们不断成长 授权、辅导使公司总战略优先于部门战略 乐于奉献、全局意识管理和培养职能部门/
45、事业部一把手克制插手下属管理者的工作的动机 对工作的监督和对效果的评估；辅导与反馈不仅仅从财政角度衡量下属的工作绩效 多层次多角度评估、公平公正观察下属评价、选拔和培养继任者的能力 辅导、激励下属把部门同整个公司联系起来监督和强化下属管理者适应公司的目标和战略监督、控制，获得来自一线的信息，保证信息传递的畅通战略性的在各业务部门之间分配资金 评估投资成功的可能性；财务分析；市场洞察力管理新发现的领域 思考“无形”的事情和进行战略规划 发现和分析潜在市场机会，并作出决策41 Document numberSLD项目内容 学习内容涵盖三大主题，即领导他人、领导协作、领导业务。在这个阶段，最主要的培
46、养方式是通过提供支持性资源帮助高管成长，在学习方式上以面授为主。整个学习内容共9门课，半年内上完所有课程。学习活动/内容 时间长度 学习方式 对应能力点面授&沙盘 1天面授 1天面授&研讨 1天面授 2天面授 1天面授 1天面授 1天面授&沙盘 1天领导协作领导业务领导他人面授辅导下属监督、反馈学习能力、人才培养激励团队、合作共赢风险意识、协同管理冲突管理、资源协同决策力战略思维商业洞察力1天增长引擎TechMark管理实战模拟EVA:管理实戓模拟高效的管理决策从战略地图到学习地图危机管理教练领导技术团队凝聚力建设性批评与指导42 Document number针对高层领导者的 Leaders
47、hip&Global Program研讨会介绍每年必须完成的四个主题研讨会（每次2天）战略 领导力 产品/技术 销售/服务地点内容n大师教授/咨询专家/企业高层分享前沿理论、最佳实践n针对专题“群策群力”，头脑激荡，专家促动n参加交流，跨界学习1天学习+1天研讨克劳顿西点军校n形成柳工关键行动计划。走出去，多样化的选择定义：高层研讨会是被很多成功的公司（如IBM、摩托罗拉、三星、GE等）采用的行之有效的一种集中性的培养方式。内容上更有针对性，重点发展高层亟待提高的业务力和领导力。目的：促进形成柳工股份高层管理人员的统一、标准的管理语言；创造跨部门沟通的平台，形成跨系统/部门研讨、合作、互相学习
48、，解决问题的氛围。对象：全体高级经理与高层经理43 Document number研讨会运营流程确认能力与选题 研讨会流程设计 研讨会实施HR外部TDC效果评估审批预算和详细安排时间 10月 11月 12月-8月 9月结合年度经营分析会和人才盘点会策划未来一年的研讨会主题高层需求调研行业趋势、领导力等关注点分享，以帮助确认主题审批选题承诺时间投入确认每次研讨会的Sponsor针对议题设计每次研讨会具体目标、地点、预算、研讨流程、讲师资源、行程等参与项目策划提供讲师资源联系跨界企业提供住宿、会议等资源协助实施协调企业高层保证按要求授课保证接待研讨会实施讲师管理/反馈参会人员意见收集流程优化推动行
49、动计划落地要求所有高级经理以上人员参加监督行动计划落地调研学习者意见对行动计划地完成情况进行评估全年项目汇报和提出改进意见接受汇报给与反馈44 Document number主题研讨会框架-战略(举例)第一天上午 关键观点 第一天下午 最佳实践第二天上午 战略研讨 第二天下午 行动方案流程图由CEO根据当前最关注战略议题确定研讨会主题，由人力资源部邀请大师教授、咨询专家，分享理论前沿观点，中西方均可，例如：外延式增长策略的风险控制国际市场进入策略企业变革针对同样议题，选择业界知名企业家进行交流，亦可跨界学习，例如：向三星学习国际市场进入向IBM学习企业变革向GE学习外延与创新增长模式的适用性在
50、该议题上，柳工面临的挑战是什么？根据前沿理论，解决该挑战的关键成功因素是什么？根据最佳实践，我们可能的选择有哪些？分小组讨论不同解决方案的优劣势，并各自形成结论针对几种可能的方案进行相互质疑和挑战达成共识，对一致的方案进一步研讨、细化。制定具体可行的行动方案，并签字确认。后续监控议题收集Sponsor议题确认CEO邀请大师教授、联系企业、确定行程战略意图差距分析业绩差距 机会差距市场洞察关键观点 最佳实践方案设计与研讨行动计划45 Document number主题研讨会框架-领导力(举例)第一天上午 关键观点 第一天下午 最佳实践第二天上午 领导力研讨 第二天下午 行动方案由CEO根据当前最