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1、项目管理五大过程组实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组:1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程.2、规划过程组：明确项目范围,优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目
2、章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程.项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。6、创建工作
3、分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程.11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。13、
4、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程14、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和或标准的过程。15、制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。16、规划沟通规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。17、规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程.18、识别风险识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。19、实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优
5、先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程.20、实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。21、规划风险应对规划风险应对是针对项目目标,制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程.22、规划采购规划采购是记录项目采购决策,明确采购方法，识别潜在卖方的过程。三、执行过程组23、指导与管理项目执行指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。24、实施质量保证实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。25、组建项目团队组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。26、建
6、设项目团队建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程.27、管理项目团队管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。28、发布信息发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。29、管理干系人期望管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。30、实施采购实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。四、监控过程组31、监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程.项目监督包括报告项目状态，测量项目进展,以及预测项目情况等。需要编制绩
7、效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。32、实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。33、核实范围核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。34、控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。35、控制进度控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程.36、控制成本控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程.37、实施质量控制实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果,从而评
8、估绩效并建议必要的变更的过程。38、报告绩效报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。39、监控风险监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险,监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。40、管理采购管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程.五、收尾过程组收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程.当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：
9、获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价;记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训；对组织过程资产进行适当的更新；将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS)中归档，以便作为历史数据使用;结束采购工作.41、结束项目或阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。42、结束采购结束采购是完结单次项目采购的过程。项目管理9大管理过程知识点精华5个过程组、44个过程和9个类知识域映射关系过程知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制订项目章程制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变
10、更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构(WBS）范围确认范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度表进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理人力资源规划团队组建团队建设团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告干系人管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划招标卖方选择合同管理合同收尾一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作;6整体变
11、更控制；7、项目收尾1、制订项目章程概念：对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段.输入工具与技术输出合同：来自客户的采购组织.工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求；对外部项目:作为投标文档的一部分从客户那里得到。企业环境因素：组织或公司的文化和结构；政府或行业标准;基础设施；现有的人力资源；人力资源管理；公司的工作授权系统；市场条件；项目干系人对风险的承受力；商业数据库;项目管理信息系统组织过程资产：组织中指导工作的过程和程序；组织的知识库和经验教训。项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；数据模型(如使用线性的、非线性的、动态的、
12、整体的及多目标程序算法)项目管理方法论：确定了一系列项目管理过程组及其有关的子过程与控制职能。项目管理信息系统（PMIS)：是在组织内部使用的一套标准化的自动工具集。专家判断项目章程(项目必须满足的业务需求或产品需求；项目的目的或缘由;项目目标;项目干系人需求或期望；项目干系人影响；指定项目经理及其授权级别；概要的里程碑计划；职能组织;组织的、环境的、外部的假设；组织的、环境的、外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算）2、制订项目初步范围说明书概念：项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特征与边界,以及验收与范围控制的方法。输入工具与技术输出项目章程工作说明书(SOW）企业
13、环境因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。专家判断项目初步范围说明书（项目与产品的目标；产品或服务的需求和特点；产品的验收标准；项目边界；项目需求和交付物；项目假设；项目约束；最初的项目组织;最初定义的风险；进度里程碑；初始WBS;成本概算；项目配置管理要求;审批相关的要求）3、制订项目管理计划概念：定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。输入工具与技术输出（1）项目初步范围说明书（2)项目管理各过程（3）企业环境因素(4)组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目管理计划(包含多个子计划和其他组成部分。子计划包括但不限于
14、范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理计划；其他组成部分包括但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。）4、指导和管理项目执行概念：要求项目经理及其团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 批准的纠正措施(3) 批准的预防措施(4) 批准的变更申请(5) 批准的缺陷修复(6) 确认的缺陷修复(7) 管理收尾规程项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS） 可交付物（产品、成果和服务) 申请的变更 已实施的变更申请 已实施的纠正措施 已实施的预防行动 已实施的缺陷修复 工作绩效信息（进度进展状
15、态信息、已完成与未完成的交付物、已经开始与已经完成的计划活动、质量标准满足的程度、批准的预算与发生的成本、已开始活动的预计完成日期、当前项目活动所完成的百分比、已记录下的经验教训、资源使用情况）5、监控项目工作概念：该过程包括把当前项目绩效和项目管理计划进行比对；评价当前绩效,确定是否需要采取纠正或预防措施;分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险应对计划；维护准确、及时的项目信息；提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；提供项目预测以更新项目的成本和进度信息；监督批准的变更的执行状况。输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息否决的变更需求项目管理方法论项
16、目管理信息系统（PMIS）挣值管理：是基于以往绩效来预测未来绩效的一种方法专家判断 建议的纠正措施 建议的预防措施 建议的缺陷修复 预测 请求的变更挣值管理：是测量绩效最常用的方法,它综合测量范围、成本和进度计划，帮助项目团队评价项目绩效。计划值（PV）：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件的预算成本（计划工作量预算价格）.挣值(EV):在既定的时间段内,实际完成工作的预算成本（实际工作量*预算价格）.实际成本（AC）:在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本（实际工作量*实际价格）。成本偏差（CV）：CV=EV-AC。CV0，表示处于成本节省状态；CV0，表示处于成本超支状态。进度偏差（S
17、V）：SV=EV-PV。SV0，表示进度超前；SV0，表示进度滞后。成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC.CPI1,表示处于成本节省状态；CPI1,表示处于成本超支状态.进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV。SPI1，表示进度超前；SPI1，表示进度滞后.BAC：完工时的PV总和。CPIC= EVC/ACC。 。EVC为阶段挣值总和，ACC为实际成本总和。ETC：完工尚需估算，即完成剩余工作量所需要的成本估算.EAC：完工估算，即根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。TCPI:待完工成本绩效指数。TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC)。偏差非典型时，不代表未来偏差，ETC
18、=BAC-EVC，EAC= ACC+ BACEVC;偏差典型时，可代表未来偏差，ETC=(BACEVC)/ CPIC，EAC= ACC+(BACEVC）/ CPIC。6、整体变更控制概念：识别可能发生和已经发生的变更；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；审查和批准请求的变更;通过控制变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配置项和计划类文档；评审并审批所有的书面的纠正措施和预防措施；根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更;记录变更请求的所有影响；确认缺陷修复;根据质量报告
19、控制项目质量，使其符合标准。输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 请求的变更(3) 工作绩效信息(4) 建议的预防措施(5) 建议的纠正措施(6) 建议的缺陷修复(7) 交付物项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS)专家判断(1) 否决的变更请求(2) 项目管理计划更新(3) 项目范围说明书更新(4) 批准的纠正措施(5) 批准的预防措施(6) 批准的变更请求(7) 批准的缺陷修复(8) 确认的缺陷修复(9) 交付物7、项目收尾概念:管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供未来参考之用；合同收尾包括产品验证和合同管理收尾.
20、输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 合同(3) 企业环境因素(4) 组织过程资产(5) 工作绩效信息(6) 交付物项目管理方法论.项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果组织过程资产（已更新）二、项目范围管理1、范围规划；2、范围定义；3、创建工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围规划概念：制订项目范围管理计划，说明如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及如何制订工作分解结构（WBS）。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 企业环境因素(3) 项目章程(4) 项目初步范围说明书(5) 项目管理计划(1) 专家判断(2) 模板
21、、表格和标准(可能包括范围管理计划模板、工作分解结构模板与项目范围变更控制表格等）项目范围管理计划（根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；根据详细项目范围说明书制订工作分解结构的过程；对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的过程；控制项目范围说明书变成请求处理方式的过程，该过程与整体变更控制过程相关联)2、范围定义概念:编制一个详细的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要交付物、假设和制约因素。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 项目章程(3) 项目初步范围说明书(4) 项目范围管理计划(5) 批准的变更请求(1) 产品分析(2)
22、 可选方案识别(3) 专家判断法(4) 项目干系人分析(1) 项目范围说明书（详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标)(2) 请求的变更（可能对项目管理计划或其子计划提出变更请求）(3) 项目范围管理计划(更新）3、创建工作分解结构概念：工作分解结构（WBS)是面向交付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的.它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 项目范围说明书(3) 项目范围管理计划(4) 批准的变更
23、请求（1）WBS模板（2)分解（将项目逐步细分到工作包,工作包是WBS的最底层,可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算.)滚动式规划：对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度，项目管理团队通常随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。(1) 项目范围说明书（更新)(2) WBS (3) WBS 字典（WBS的配套文件）(4) 范围基线（已批准的项目范围说明书、WBS及WBS字典构成了项目的范围基线)(5) 范围管理计划(更新）(6) 请求的变更4、范围确认概念:项目干系人对已完成的项目范围和相应的交付物的正式验收输入工具与技术输出项目范围说明书WBS 字典项目范围管理计
24、划交付物(这里的交付物指质量控制过程的输出。）检查（包括测量、检查与验证）(1) 验收的交付物(2) 请求的变更(3) 建议的纠正措施5、范围控制概念:对造成项目范围变更的因素施加影响，确保所有请求的变更按项目整体变更过程处理，并在范围变更实际发生时进行管理.输入工具与技术输出(1) 范围说明书(2) 范围管理计划(3) WBS(4) WBS 字典(5) 绩效报告(6) 工作绩效信息(7) 批准的变更请求变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统(1）项目范围说明书（更新）(2）WBS（更新）（3）WBS 字典（更新）(4）范围基线(更新）(5）请求的变更（6)建议的纠正措施(7)组织过程资产（
25、更新)(8）项目管理计划（更新)三、项目时间管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度表；6、进度控制；1、活动定义概念：为得到工作分解结构（WBS)中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入工具与技术输出（1）企业环境因素（2）组织过程资产（3)项目范围说明书（4）WBS(5）WBS字典（WBS和WBS字典共同组成活动定义的基本依据)(6）项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分（管理点规划组合-工作包)活动清单活动属性（包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、
26、提前与滞后时间量、资源需求、强制性日期、制约因素与假设、负责人、工作地点、成本投入等)里程碑清单(里程碑通常指一个主要可交付成果的完成）请求的变更2、活动排序概念:确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出（1）活动清单（2)活动清单属性（3）项目范围说明书（4）里程碑清单(5）批准的变更请求1、前导图法(PDM)2、箭线图法(ADM)3、进度网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更前导图法也叫单代号网络图法,包括4种活动依赖关系，分别是结束开始、结束结束、开始开始、开始结束。箭线图法也叫双代号网络图法，只使用完成
27、-开始依赖关系，并引入虚活动的概念.虚活动不消耗时间。PDM与ADM的区别有:PDM常用，ADM不常用；PDM用节点表示活动，ADM用箭线表示活动；PDM有4种依赖关系，ADM只有一种；PDM没有虚活动，ADM中有虚活动.3、活动资源估算概念:估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性（包括人力资源、设备和原料等资源）6、项目管理计划专家判断法替换方案确定公开的估算数据项目管理软件自下而上的估算1、活动资源需求2、活动属性(更新）3、资源分解结构（RBS）4、资源日历(更新)5、请求的变更4、活动历时估算。概
28、念：估算完成各计划活动所需的工时单位数。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划；1、专家判断2、类比估算（用以前类似项目计划活动的完成时间来估算当前计划活动的完成时间，当很难获得项目活动的详细信息时，在项目早期，用这个方法估算较为常见.）3、参数估算4、三点估算(最可能、最乐观、最悲观时间）5、预留时间（处于谨慎考虑,可以按照估算出的时间的一定的百分比或固定长短的时间预留一些时间作为对应急情况发生的一种补充。）活动历时估算（活动历时估算的结果中应当指明时间变化范围，如2周士2天。）活动属性（更新）
29、5、制订进度表概念：分析活动顺序、活动持续时间、资源需求以及进度制约因素，从而制订项目进度表.输入工具与技术输出1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划1、进度网络分析（采用一种或多种进度分析技术，如关键路径技术、关键链法以及资源平衡等来计算最早最迟开始或最早最晚结束时间.）2、关键路径法（关键路径是耗时最长的路径，关键路径上的活动叫关键活动。总时差TF=LS-ES=LF-EF,自由时差FF=min后继活动ES本活动EF。关键活动的总时差为0或负值。）3、进度压缩（在不改变项目范围的条件下缩短项目工
30、期，常用方法有赶工和快速跟进。赶工不改变进度网络顺序；快速跟进同时执行在进度网络中有先后顺序的活动，往往造成返工并且会增加项目的风险。)4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、根据日历调整9、超前和滞后10、进度模型；1、项目进度表（项目进度网络图、甘特图、里程碑图）2、进度模型数据（是项目进度表的辅助数据,至少应包括进度里程碑、计划活动与活动属性、识别出来的假设与制约因素.）3、进度基准4、资源需求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新)7、请求的变更8、项目管理计划（更新)9、进度管理计划（更新）6、进度控制概念:控制项目进度表变更，是整体变更控制的一部分.进度控
31、制的内容：确定当前进度状况;对造成进度变化的因素施加影响,使变化朝着有利的方向发展;确定进度是否已经发生改变;在变化实际发生和正在发生时,对其进行管理.项目进度滞后时,可采用的方法有：投入更多的资源加速活动进程；指派经验更丰富的人员完成或帮助完成项目的活动；缩小项目范围或降低要求；改进方法或技术以提高生产率。输入工具与技术输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求1、进展报告2、进度更新控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图；1、速度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、申请的变更5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新)7、活动清
32、单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划(更新）四、项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算概念：编制为完成项目各活动所需资源(包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目）的近似成本（一般以货币单位表示）。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、WBS5、WBS字典6、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管理计划、风险登记册）；1、类比估算法(自上而下估算法）2、确定资源费率3、自下而上成本估算（工料清单法)4、项目管理软件5、供应商投标分析6、准备金分析（成本基线的一部分）7、质量成本；1、活动成本估算2、活动成本估算支
33、持细节(包括计划活动工作范围的描述；项目成本估算的基础和依据文件；所做的假设说明；制约条件;估算误差变动范围。）3、请求的变更4、成本管理计划（更新）2、成本预算概念：汇总各个活动或工作包的成本估算来建立一个成本基线。输入工具与技术输出1、项目范围说明书2、WBS3、WBS字典4、活动成本估算5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、 成本管理计划(1) （1）成本汇总（按照WBS结构，计划活动的成本汇总到工作包，工作包的成本估算汇总到WBS更高一层（如控制账目），最终形成整个项目的预算）(2) 储备金分析(管理储备是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算
34、,它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中.)(3) 参数估算(4) 资金限制平衡（资金的花费需要在由用户或执行组织设定的项目资金支出界限内进行平衡。）1、成本基线（按时段汇总成本估算可得到成本基线，通常以S形曲线表示，许多项目特别是大项目可能有多个成本基线。）2、项目资金需求(项目所需的总体资金等于成本基线加管理储备。)3、请求的变更4、成本管理计划（更新）3、成本控制概念：对造成成本偏差的因素施加影响,控制项目预算的变更。成本控制的主要内容包括：识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶
35、段资金和总体资金；监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差,查找偏差产生的原因；准确记录所有对成本基线的偏差；防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；将批准的变更通知相应的项目干系人；采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。输入工具与技术输出1、成本基线2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效测量3、预测技术4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算（更新)2、成本基线（更新)3、预测完工（书面记录计算的EAC或ETC数值并通知相关干系人。)4、绩效衡量（
36、对WBS组件,特别市工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI、CPI应进行记录并通知相关干系人.）5、请求的变更6、建议的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新)五、项目质量管理1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；1、质量规划概念：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 项目范围说明书(用来定义项目干系人需求,阈值和接受标准）(3) 组织过程资产(4) 企业环境因素(1) 成本效益分析(符合质量要求所带来的主要效益是减少返工，它意味着生产率的提高，成本的降低，干系人满意度的提高.）(2) 基准分析（将项目的实际做法或计
37、划做法与其他项目的做法进行对比,产生改进的方法，或者提供度量绩效的基础.)(3) 实验设计（是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些因素会影响项目或过程的特定变量。）(4) 质量成本（指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本,包括一致成本和不一致成本。）(5) 其他质量规划工具(1) 质量管理计划(2) 质量度量指标（功能性、性能、缺陷密度、故障率、可用性、可靠性和试验范围等。）(3) 质量检查单(是一种结构性工具，用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成。）(4) 过程改进计划（是项目管理计划的从属内容，详细说明分析的具体步骤，以便确定浪费时间和非增值的活动，从而提高
38、客户价值。）(5) 项目管理计划（更新)2、执行质量保证（QA)。概念:审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和质量度量指标的过程.质量保证往往由质量保证部门或类似部门提供.输入工具与技术输出(1) 质量管理计划(2) 质量度量指标(3) 过程改进计划(4) 工作绩效信息（工作绩效信息是质量保证重要的输入，包括项目可交付物、纠正措施和绩效报告,可用于质量审计、质量评审和过程分析等。）(5) 批准的变更请求(需要对批准的变更请求进行分析，分析其对质量管理计划、质量度量指标、质量检查单的影响,批准的变更请求是质量保证的重要输入，可用于质量审计、质量评审及过程分析。）(6) 质量控制
39、测量（是质量控制活动反馈给质量保证过程的结果,用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程.）(7) 实施的变更请求(8) 实施的纠正措施(9) 实施的缺陷修复(10) 实施的预防措施 质量规划工具和技术(成本效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）质量审计过程分析质量控制工具和技术(检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）请求的变更建议的纠正措施组织过程资产(更新）项目管理计划(更新）3、执行质量控制(QC)。概念：指监控项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准,并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿项目始终，项目结果既包括可交付物也包括项目管理成果，如成本与进度绩
40、效。输入工具与技术输出(1) 质量管理计划(2) 质量度量指标(3) 质量检查单(4) 组织过程资产(5) 工作绩效信息(6) 批准的变更请求(7) 可交付物1、因果图（石川图或鱼骨图，直观的反映项目中可能出现的问题与各种潜在的原因之间的关系,可用于根本原因分析，还用于风险分析。）2、控制图（又称管理图,控制图的三要素，中心线、控制上线、控制下线。）3、直方图(是一种垂直的条形图，显示特定情况的发生次数。）4、帕累托图（改定律认为绝大多数问题或缺陷产生于相对有限的原因。）5、抽样统计6、流程图7、趋势图8、缺陷修复审查9、检查（测量、检查与测试)10、散点图(显示两个变量之间的关系。因变量与自
41、变量)1、质量控制测量2、确认的缺陷修复3、建议的纠正措施4、建议的预防措施5、请求的变更6、建议的缺陷修复7、确认的可交付物（确认的可交付物是范围确认的一项输入,以便进行正式的验收。）8、组织过程资产（更新）9、项目管理计划（更新)预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内.那么该项目在控制之中）。六、人力资源管理1、制订人力资源计划；2、
42、组建项目团队；3、建设项目团队；4、管理项目团队1、制订人力资源计划概念:识别和记录项目角色、职责、所需技能及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。输入工具与技术输出(1) 活动资源需求(2) 企业环境因素(3) 项目管理计划(4) 组织过程资产(1) 组织结构图和职位描述（层级型、矩阵型、文本型）(2) 人际交往（正式与非正式的活动,包括写信、午餐会、非正式谈话、贸易洽谈会、座谈会等）(3) 组织理论（1） 角色和职责(角色、职权、职责、能力）（2） 项目组织图（3） 人员配备管理计划(人员招募、时间表、人员遣散计划、培训需求、认可和奖励、合规性、安全性）2、组建项目团队概念：确认可用的人
43、力资源，并组件项目所需团队的过程.输入工具与技术输出角色和职责项目组织图人员配备管理计划企业环境因素 组织过程资产(1) 预分派(2) 谈判(3) 招募(4) 虚拟团队(1) 项目人员分配(2) 资源日历（记录了每个项目团队成员可在项目上工作的时间）(3) 人员配备管理计划（更新）(4) 资源可用性(记录了可用于项目的人力资源的技能、培训和专业知识的数量及类型)3、建设项目团队概念：提高团队成员工作能力,促进团队互动和改善团队氛围，以提高团队绩效的过程。激励理论-马斯洛的需求层次理论（5个层次，生理、安全、社会、自尊和自我实现。）激励理论-赫兹伯格卫生理论（保健卫生、激励需求.）激励理论-X理
44、论和Y理论（X理论认为员工是懒散的、消极的，一般给予软措施和硬措施；Y理论认为员工是积极的、主动地，一般给予宽松的工作环境，提供发展自主的空间。）权力理论（项目经理5种权力：合法权力、强制权力、专家权力、奖励权力、潜示权力）输入工具与技术输出(1) 项目人员分配(2) 人员配备管理计划(3) 资源可用性(1) 一般管理技能（软技能/人际关系技能，对团队建设特别重要，通过了解团队成员的情感,预测他们的行动，了解其后顾之忧,并尽力帮助解决问题，大大减少麻烦并促进合作.）(2) 培训(3) 团队建设活动（即可以是正式会议也可以为改善人际关系设计的、在非工作场所举办的体验活动；团队建设依次经历形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段。)(4) 基本规则（制订基本规则，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定.)(5) 集中办公(6) 认可和奖励团队绩效评估（个人技能的改进；团队能力的改进；团队成员离职率降低;团队成员凝聚力加强）4、