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1、目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划,综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制,目标成本标准定得过高,就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展.通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把
2、控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来,随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛.拿地成本的日渐增高,要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益.在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务
3、.此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键.（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大,具有“一锤定音”的地位和作用。因此,房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度.大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此,公司应结合本地区的实际情况,制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标,并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方
4、案,通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致,以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件,对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认,使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化.设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控,设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算,如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析,从而发现设计方案中的不足之处、不
5、经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。（三）施工图阶段的目标成本施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键,可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高,所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂.为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨,应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异.施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低,必须满足要求,但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的
6、有效控制。因此,这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理,经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。例如：某项工程的施工图中，土建指标钢筋、混凝土的设计用量大于类似工程，即有必要对其用量进行适度优化,降低后期建造阶段的成本。因此，目标成本确立，可对钢筋及混凝土含量、墙地比、窗地比、外墙各种材质比例、保温材质、厚度设定限额。这样既可促使建设项目得到合理科学的设计,又可降低工程造价。二、动态成本控制阶段动态
7、成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低.目标成本制定后，应及时完成目标成本的系统录入工作，并分业态拆分。同时，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本相对应的动态成本中,及时对动态成本进行监控,如有超支状况，可及时得到预警.目标成本制定后的合约规划，已经强控限定今后每单合同的总价.所有合同都应实行招标,至少选取三家或
8、以上的承包人投标，从而选取性价比合理的承包人签订合同。在合同签订环节，文字上的任何差错均可能使工程造价出现波动，因此,对合同的编制不应留下任何漏洞，合同条款的严密性须严格审查,合同编制人员应充分认识到合同编制的严谨性与准确编制的重要性，不能为施工单位索赔提供任何借口，不能给施工单位留下钻空子的机会.履行合同的过程中,应根据合同内容，严格审核各类设计变更与施工签证，建立和完善合同履约跟踪检查制度，提高合同的履约率。在成本控制的过程中，应尽可能减少设计变更并严格履行施工签证制度。对不可避免的变更，应对其合理性与可行性进行多方论证，寻求经济适用的方案。同时，对变更及签证的各环节流程及其资料的真实性要
9、进行严格把关，建立完善的合同履约跟踪检查制度,对虚假变更签证资料引发的工程造价增加，要做到及时审查,并严格禁止。变更的内容须由设计方或施工方提出方案，依据项目成本提供价格估算,再由总部负责审核，使变更的内容和金额在可控制的范围内.对变更及签证应及时审核，避免超过最佳审查期限。如：隐蔽工程被完全封闭后,现场便无法取证、无法审核了,这类不利于公司的情况应避免发生。对于专项施工相关组织方案应重点审查，以确保其合理性和经济可行性。例如：基坑的支护施工，不同的施工方案对价格的影响较大,因此，在施工前应有合理的方案涉及及论证阶段，达到方案上可行、经济上合理方可施工；土方开挖工程，在开挖前应做好实地测量工作
10、，测量的量须由工程、成本、监理、施工四方签字确认，开挖后的收方工作也应加以确认。上述这些方面，每项是否超支，是否在可控范围，均应在每月动态成本中及时显现，如发生超支、系统标红预警，项目方应及时找出超支的原因,制定合理的措施预防此类事件的发生。动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构.管理动态成本须由集团和项目方的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系,使各部门人员协调一致地工作。实施动态成本管理还要遵循一定的程序。如每年年底应制定新一年的资金计划,根据工程的进度确定下一年度的资金支出状况。此项工作，需由项目工程部上报来年的工程施工进度，由项目工程及成本部按进
11、度制订付款计划,送交总部资金计划审核小组审定及修订。总部根据提交的计划付款的重要性，确定控制重点，再以可控性原则以长期预算、年度预算和每月预算的形式，由财务、工程、成本三部门会同管理组织层的各部门将有关付款计划分解到位，最后由管理组织层将确认后的年度付款计划下达至实际执行层.新一年度的支付金额一经确认，原则上便不得超付。超出限额的部分,没有特殊的情况将无法办理付款。每笔付款都要严格把关,进度款支付的审批应提供由项目工程及成本部人员、监理方、施工方三方确认的施工进度,并附项目成本部人员确认的付款进度计算书，避免发生超付.须对承包方制定奖罚机制，项目管理人员应按季度进行实测实量，测量的结果可在对承
12、包商的奖励和罚款中体现，奖罚款在付款中须及时体现。工程进度款控制可有效杜绝超付现象的发生，奖罚措施可激励承包方提升工作效率，令工程项目提前完工，不产生延误工期的现象。要建立动态成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度.每月须有月度报告，报告的格式设定要系统化、固定化，专题分析应形成专题报告.每月的动态成本须与目标成本对比，各业态的目标成本应进行分摊，设立动态成本监控系统，监控整体的目标成本与动态成本须作对比，更要分业态分科目完成对比分析，这样才能使动态的成本更精确.各业态管理需建立责任考核制度,需对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核,目标成本核算与财务会计核算应有统一的核算接口，使两
13、者的最终核算结果一致。三、竣工结算阶段工程建设项目的成本控制是一项全方位、漫长、艰巨而又复杂的重要任务，其成本控制的有效性与科学性直接影响到企业的经济效益与健康发展。由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制.结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作,并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变化的原因。结算阶段是工程
14、造价成果累积的重点环节,即使进入工程收尾阶段,也不能放松警惕,需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验,从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验.四、结语随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析，整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本的控制,施工过程中的每一项费用均应在动态成本中体现
15、，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段,充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益.1、房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。2、目标成本的制定：目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，
16、以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作,根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据产品定位、交楼标准，图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。具体的制定步骤如下：第一步,预测项目的目标收入。第二步，制定目标利润。第三步，制定目标成本。3、目标成本控制需采取的
17、措施：首先,应在房地产开发前期充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，用容积率指标控制面积.其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算(销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版-成本“概算版”。（二)对方案的设计进行比较，进一步细化目标成本。各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定
18、最合理户型和户型搭配，从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据方案进一步将目标成本“概算版”细化。（三） 在施工图设计及深化阶段，确定目标成本的“预算版”。施工图设计阶段应将价值工程及限额设计两者相结合。首先，根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变，成本下降。（2)功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。(4）功能略有降低,成本大幅降低.（5）成本不变，功能提高。在价值工程体
19、系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。其次,项目限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定，要充分考虑控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性.在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能.第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较。在设计细节
20、上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更.施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版-目标成本“预算版。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。房地产成本管理目标成本解析随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势,要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益,以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制
21、成为重中之重.而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。1房地产目标成本概念及现状存在问题目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物.房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本，遵循成本的总值可控、动态管理房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建
22、设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：1。1房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。1。2方案
23、、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性.1.3实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。2目标成本存在问题分析：房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来核算型企业(做了再算）向价值创造型（算了再做）企业转型.现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：首先,在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态
24、进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于粗放式状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计,没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%80.第二项本阶段成本控制的效果约为15%20%。第三项施工图设计结束至
25、项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。3目标成本控制需采取的措施3.1项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本概算版首先,在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算(销售收入及成本支出测算），选取满足效益最大化的业态搭配比例
26、。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版成本概算版.某集团房地产项目部绩效考核体系目录第一章总则。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。2 第二章考核组织与方法。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。3 第三章项目评审与项目经理选聘。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。5 第四章项目阶段考核.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.7 第五章项目竣工考核.。.。.。.。.。
27、.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。13 第六章项目考核结果的整理和应用.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.17 第七章申诉及其处理.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。19 附件1：考核申诉流程图、表格.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.20 附件2:员工申诉表.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。21 附件3：员工申诉处理记录表.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.
28、21 第八章附则.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。22第一章总则第一条 为提高房地产项目部运作效率，充分调动项目部人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。第二条 适用对象本办法适用于全体房地产项目部人员,考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员)。房地产项目部指项目公司的具体工程项目，它受项目公司管理，一个完整的工程成立一个项目部，其业务范围从项目施工前的准备开始，到竣工验收结束。项目部由一个项目经理和若干技术人员、综合管理人员组成。第三条 考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1 薪酬发放;2 工资调整；3
29、 开发培训；4 职位调整。第二章考核组织与方法第四条 考评组织机构及职责划分（一） 项目管理委员会由A集团房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、策划营销部、财务部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由A集团房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，包括如下职责：1 负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导和监督管理;2 负责提出项目系数确定建议,报一级公司项目评审委员会审批；3 负责协助质量和技术部门对项目的考评；4 负责纠正各项目考评工作中的不规范行为；5 负责审核各项目负责人制定的项目计划和考评指标；6 负责审批项目考评结果；7 监督项
30、目负责人对直接下级考评结果的审批；8 处理项目人员的考评申诉.（二） 项目公司人力资源管理负责人职责：作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责：1 组织项目管理委员会对项目进行考核；2 汇总、统计考核数据；3 对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；4 协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；5 对考评过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；6 为项目成员建立考评档案,作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒的依据;（三） 项目经理的职责1 配合本项目考评工作的落实；2 负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标;3 指导项目成员收集整理考评信息；4 负责所属项目成员的阶段结束
31、、项目竣工时的考评评级;5 负责所属员工的考评结果反馈,并帮助员工制定改进计划；第五条 考评周期考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评(含个人、项目)，阶段与项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的20日内完成.第六条 考核权重第七条 考评程序1 阶段完成时由工程部和相关部门对项目经理、成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明,考评评分表交人力资源管理部门备案。2 人力资源管理部门将结果提报分管副总经理审核，分管副总经理签署意见后，人力资源管理部门负责提供相关考评资料和考评结果的初步意见给项目管理委员会进行评审,项目管理委员会审核批准后，考核结果在人力资源管
32、理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目阶段绩效工资，并在下一阶段按月平均发放。3 项目竣工时，工程部和相关部门对项目的质量控制、进度控制、预算控制、安全等指标进行全面考评,人力资源管理部门负责统计计算项目经理、项目成员在该项目上的最终考评结果，然后提报分管副总经理进行审核，最终结果经项目管理委员会审批后人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人的项目竣工绩效工资，并随最近月份的工资进行发放。4 全部考评资料报一级公司总部人力资源管理部门存档、备案。第三章项目评审与项目经理选聘第八条 工程项目立项后，人力资源管理部门组织项目管理委员会对项目进行综合评审工作，（参见集
33、团薪酬设计方案）。第九条 项目调整系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、进度、预算、质量控制、人员数量、素质、技能等方面的需求因素，制定项目经理选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招聘信息。第十条 符合条件的相关人员报名参加项目经理竞聘，并且制定项目具体实施方案和详细实施计划。第十一条 除特别重要项目的项目经理由公司总经理直接指定外,其他项目的项目经理原则上必须通过内部竞聘确定，项目管理委员会负责对竞聘方案和竞聘者的综合能力和素质进行评审.第十二条 项目管理委员会在综合比较所有方案、人选基础上，确定项目经理。第十三条 项目公司与聘用的项目经理根据项目的具体实施方案和计
34、划签订项目责任书,由项目管理委员会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件.项目责任书与项目考核表送人力资源管理部门备案.第十四条 项目经理根据项目特点挑选项目成员或会同人力资源管理部门进行招聘项目成员,在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准。第十五条 项目立项后,实行项目经理负责制，项目经理到位之后，有关项目的一切安排、协调工作由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO规定）等除外.第十六条 项目考核相关流程和关键活动/指标如下表：流程1、项目评审2、内部竞聘3、项目运作4、项目考评5、奖惩兑现关键活动或指标 项目难度评估 界
35、定项目经理竞聘标准 项目经理竞聘者设计方案 项目计划 选定经理、成员 项目启动准备 进度 预算 质量 人力 项目阶段考核 项目竣工考核 项目阶段绩效工资 项目竣工绩效工资第四章项目阶段考核第十七条 项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行考评.考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数,项目经理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。项目阶段等级优良中一般差得分91100 8190 7180 6170 60 项目经理考评系数第十八条 阶段考核流程项目阶段考评流程图：第十九条 项目阶段结束对整个项目的考核项目阶段
36、结束后，由人力资源管理部门组织召集项目管理委员会对整个项目的关键业绩指标进行评价，评价以与项目经理签订的项目实施方案为基本依据。项目阶段结束考评表考核对象考核指标权重得分综合得分项目KPI-1KPI2%KPI3KPI4KPI5。第二十条 项目阶段结束对项目经理的考核项目阶段结束后，由工程部、相关部门和项目成员分别从不同的角度对项目经理进行评价，具体考评详见下表:项目经理项目阶段考核汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理项目管理委员会对项目阶段考核结果工程部其他相关部门平均分项目成员平均分工程部对项目经理阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段考核期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标
37、1关键指标2阶段总分意见、建议与综合评价注:具体考核指标由工程部根据项目的具体特点在项目阶段的期初确定，并与项目经理沟通协商一致项目成员对项目经理阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标(举例供参考）权重得分综合得分备注：与成员沟通效果% 团队管理 业务指导% 阶段总分意见、建议与综合评价其他相关部门对项目经理阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1 % 关键指标2 % 关键指标3 % 阶段总分意见、建议与综合评价注:相关部门如果在本阶段有考核项目部的任务，在项目阶段期初制定关键考核指标与项目经理协商一致形成考评表，报人力资源管理部门备案。项
38、目阶段结束后根据人力资源管理部门的安排参与对项目的考评。第二十一条 项目阶段结束对项目成员的考核项目阶段结束后，由项目经理和其他项目成员对项目成员分别从不同的角度进行综合考评，具体考评详见下表：项目成员项目阶段考评汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目成员项目管理委员会对项目阶段考核结果项目经理其他项目成员平均分项目经理对项目成员阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注关键指标1 % 关键指标2 阶段总分意见、建议与综合评价注：在项目阶段期初，项目经理依据项目成员分担的工作任务制定关键考评指标并与项目成员协商一致,形成考评表报人力资源管理部门。项目成员互评阶段
39、考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标(举例供参考）权重得分综合得分备注团队合作% 敬业精神% 工作态度 工作能力% 阶段总分意见、建议与综合评价第五章项目竣工考核第二十二条 项目竣工考核与结果统计项目竣工后，各考核主体从不同角度对项目进行考评，最终汇总为项目竣工考评结果,具体考评表如下.项目竣工考核汇总统计表考核对象考核主体权重得分合计得分项目项目管理委员会工程部其他相关部门项目的综合评价和建议项目管理委员会项目竣工考评表考核对象考核指标权重得分综合得分项目KPI-1 % KPI-2 KPI3 KPI4 % KPI-5 % . % 注：项目竣工后由项目管理委员会依据项目期初确定的关键
40、业绩指标完成情况进行综合评分工程部项目竣工考评表考核人职务/职称项目名称期间考核指标权重得分综合得分备注:关键指标1 % 关键指标2 % 总分合计意见、建议与综合评价注：项目竣工后，工程部依据项目期初确定的项目关键考核指标进行考评。其他相关部门项目竣工考评表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注:关键指标1 % 关键指标2 % 总分合计意见、建议与综合评价注：其他相关部门在项目竣工时,依据项目期初确定的关键考核指标对项目进行考评。第二十三条 项目竣工对项目经理和项目成员考核结果的统计与计算项目竣工后，对项目经理和项目成员不再单独考核，只把各个阶段的考核结果进行统计计算，具
41、体如下表:项目竣工考核计算-项目经理考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理阶段1 A150阶段2 阶段3 % 项目竣工考核A250项目竣工考核计算项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员阶段1 % A1 70 阶段2 % 阶段3 % .。 项目竣工考核A2 30第二十四条 项目竣工考核系数的确定项目竣工后根据各考评主体对项目进行考评得出的综合得分确定项目的竣工考核系数,具体参见下表：项目竣工等级优良中一般差项目得分91-100 81-90 71-80 61-70 60 项目竣工考核系数第二十五条 项目经理和项目成员考核系数的确定：(一）项目经理考核系数的确定:
42、项目竣工后根据项目经理各阶段的考核结果统计计算的综合分值确定项目经理的考核系数，具体参见下表：项目经理等级优良中一般差综合得分91100 8190 7180 6170 60 个人考评系数（二）项目成员考核系数的确定：项目竣工后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的项目竣工考核系数。第六章项目考核结果的整理和应用第二十六条 作为员工绩效工资的发放依据依据考评结果确定项目经理和项目成员的项目阶段考核系数和项目竣工考核系数(详见第四章和第五章）。(一)项目经理和项目成员的阶段绩效工资核算公式为：(二)项目经理和项目成员的项目竣工绩效工资核算公式为:第二十七条 作为优秀员工的评定依据：如果评定优秀员工，将员工分为“优、“良、 “合格”、“不合格四个等级,则将全部员工中年度综合考核系数大于或等于1。2的直接评定为“优”，将年度综合考核系数小于或等于0。7的直接评定为“不合格”。“优”、“良、“合格、“不合格的比例由项目管理委员会确定，原则上“优”的比例不超过20。“不合格”作为等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，在项目开展过程中对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何,直接评定为“不合格”，同时将详细的理由向项目管