外企六西格玛基础课程.ppt

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1、外企六西格玛基础课程第一章六西格玛是什么？第二章为什么要实施六西格玛管理？第三章六西格玛管理方法第一讲六西格玛管理基础知识第一章 六西格玛管理是什么 第一节六西格玛管理的由来 第二节六西格玛管理的推广 第三节6、六西格玛是什么？第四节什么是六西格玛管理？第一节六西格管理的由来现代质量管理的发展质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等美国泰勒为代表的“科学管理运动”。事后检验把关。休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。检验加预防阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观点

2、质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。六西格 六西格 玛 玛 管理是 管理是20 20 世 世 纪 纪80 80 年代摩托 年代摩托 罗 罗 拉公司 拉公司 创 创 立的一种 立的一种 质 质 量 量改 改 进 进 方法。方法。六西格 六西格 玛 玛 管理的 管理的 产 产 生是随着 生是随着 质 质 量管理的不断 量管理的不断 发 发 展而 展而 产 产 生的。生的。第二节六西格玛管理的推广摩托罗拉公司通用电气联信、ABB、东芝、三星、花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、梅钢、华菱涟钢等第三节 6、六西格玛是什么？3.1 3.1 Sigma

3、()是什么？是什么？3.2 3.2 什么是西格玛水平？3.3 6 6 是什么？3.4 六西格玛是什么？3.1 Sigma()是什么？是一个希腊字母 代表“标准方差”=例1：我厂生产某牌号钢种Mn成分范围为1.30-1.60%，我们希望控制在1.45%，下表数据为过去的某一段时间内我厂生产钢水的成分数据。求？某钢种合金成分编号 Mn 编号 Mn 编号 Mn 编号 Mn 编号 Mn1 1.31 7 1.28 13 1.35 19 1.29 25 1.422 1.35 8 1.36 14 1.45 20 1.48 26 1.363 1.38 9 1.37 15 1.43 21 1.3 27 1.37

4、4 1.41 10 1.4 16 1.44 22 1.49 28 1.35 1.42 11 1.55 17 1.32 23 1.38 29 1.446 1.45 12 1.5 18 1.53 24 1.33 30 1.47（1.31+1.35+1.47）30 X X 1.398平均值：标准差：0.073举 例 说 明 例2：莱钢生产的H 型钢翼缘厚度（带钢的厚度或棒材的内径）希望控制在12.00mm，假定标准允许偏差为0.05mm，表1 中数据为过去的一段时间内公司生产钢材的检验数据。求？=12.01（mm）=0.03241.公式1.公式2表1 钢材检验数据样品编号1 2 3 4 5 6 7

5、8 9 10测量值11.94 11.98 12.00 12.05 12.03 12.00 12.03 11.98 12.04 11.98样品编号11 12 13 14 15 16 17 18 19 20测量值11.97 12.02 12.04 12.00 12.01 12.06 12.01 12.00 12.00 12.00样品编号21 22 23 24 25 26 27 28 29 30测量值12.02 12.00 11.95 11.98 11.98 11.97 12.03 12.00 12.05 12.08利用表1 钢材检验数据和MINITAB 软件绘制成直方 图钢材检验项目值标准下限标准

6、上限3.2 什么是西格玛水平？(Z0、Z)n n西格玛水平是（通常用英文字母西格玛水平是（通常用英文字母ZZ表示）是过程满表示）是过程满足顾客要求能力的一种度量，即将过程输出的平足顾客要求能力的一种度量，即将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较，得出的结果。起来并进行比较，得出的结果。Z=Z0+1.5过程无偏移为Z0，有偏移为Z。1.601.300.0730 2.046Z=Z0+1.53.546我厂某牌号钢种Mn成分的西格玛水平：正态分布的标准差()拐点1上限p(d)3 平均值下限曲线从较陡的状态变得越来越平坦拐点与平均

7、值之间的距离是一个标准差。如果3倍的标准差都落在目标值和规范的上下限内，我们就称这个过程具有“3个西格玛能力”。前面的数字越大说明过程能力越好、越高。Z=Z0+1.5 对于绝大多数的随机变量，在均值附近取值的机会较多，频率较大。：表示分布的散布大小。大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散；小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6 标准下限标准上限3.3 6 是什么？-理论上（统计意义）的6 质量水平不含1.5Sigma的漂移质量水平 质量水平Z Z0 0百分比 百分比()不良品率（不良品率（ppm ppm）1 1 68.27 68.27 3

8、17300 3173002 2 95.45 95.45 45500 455003 3 99.73 99.73 2700 27004 4 99.9937 99.9937 63 635 5 99.999943 99.999943 0.57 0.576 6 99.99999983 99.99999983 0.0018 0.0018过程输出质量特性平均值()往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点1.5 范围内。如果将1.5 漂移计算在内，6 质量特性的不符合规范限产品为0.00034%，即3.4ppm。1.5 1.5 下限 上限质量水平（Sigma 等级）百分比 不良品率（百万分之）1 30.

9、23 6977002 69.13 3087003 93.32 668104 99.3790 62105 99.97670 2336 99.999660 3.43.4 什么是六西格玛？-实际上（通常所说）的六西格玛（或6SIGMA,Six Sigma）质量水平-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6 12例2：三西格玛水平与六西格玛水平的比较（无偏移情况Z0）上限目标下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率12 3 4 5 66 Sigma 过程1320.135%不良率0.135%不良率3 Sigma 过程例3：三西格玛水平过程有偏移与无偏移的比较1320.135%不良率13

10、20.135%不良率上 限下 限0.135%不良率3 Sigma 过程1.5 漂移6.68%不良率目标1.5 4.5 Z=Z0+1.5例4：六西格玛水平过程有偏移和无偏移的比较上 限 下 限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率12 3 4 5 66 Sigma 过程3.4 ppm 不良率12 3 4 5 61.5 漂移目标7.5 4.5 均值USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则 也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL 和LSL 之间 越多；1 2 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.5 6例5：不同西格玛水平之间的比较2 提高到3 个Sigm

11、a 项目=5 倍改善3 提高到4 个Sigma 项目=10 倍改善4 提高到5 个Sigma 项目=27 倍改善5 提高到6 个Sigma 项目=70 倍改善计算例1 的轧钢工序西格玛水平钢材检验项目值标准下限11.95mm标准上限12.05mm合格率93.33%=1.543Z=Z0+1.5=3.043三西格玛水平！质量水平（Z）百分比()不良品率（ppm）1 30.23 6977002 69.13 3087003 93.32 668104 99.3790 62105 99.97670 2336 99.999660 3.4质量水平Z0百分比()不良品率（ppm）1 68.27 3173002

12、95.45 455003 99.73 27004 99.9937 635 99.999943 0.576 99.99999983 0.0018无偏移西格玛水平z0有偏移西格玛水平z第四节什么是六西格玛管理？关于六西格 关于六西格 玛 玛 管理，目前没有 管理，目前没有 统 统 一的定 一的定 义 义。下面是一些管理 下面是一些管理 专 专 家关于六西格 家关于六西格 玛 玛 的定 的定 义 义：管理 管理 专 专 家 家 罗纳 罗纳 德 德 斯尼 斯尼 先生将六西格 先生将六西格 玛 玛 管理定 管理定 义为 义为：“寻 寻 求 求同 同 时 时 增加 增加 顾 顾 客 客 满 满 意和企 意

13、和企 业经济 业经济 增 增 长 长 的 的 经营战 经营战 略途径。略途径。”管理 管理 专 专 家 家 汤 汤 姆 姆 帕 帕 兹 兹 德克 德克：“六西格 六西格 玛 玛 管理是一种全新的管 管理是一种全新的管理企 理企 业 业 的方式。六西格 的方式。六西格 玛 玛 主要不是技 主要不是技 术项 术项 目，而是管理 目，而是管理 项 项 目。目。”我们可以把六西格玛管理定义为：我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩 获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得 最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速

14、增长的经营方式。快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营 是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的 方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。管理模式。六西格 六西格 玛 玛 管理是以 管理是以 顾 顾 客 客 为 为 关注焦点的管理理念，是客 关注焦点的管理理念，是客 户驱 户驱动 动 下的持 下的持 续 续 改 改 进 进，将管理，将管理 项 项 目重点放在 目重点放在 顾 顾 客最关心、客最关心、对组织

15、对组织 影 影响最大的方面。其基本科学内涵是提高 响最大的方面。其基本科学内涵是提高 顾 顾 客 客 满 满 意度和降低 意度和降低 组织 组织的 的 资 资 源成本，源成本，强调 强调 从 从 组织 组织 整个 整个 经营 经营 的角度出 的角度出 发 发，站在，站在 顾 顾 客（包 客（包括内部客 括内部客 户 户）的立）的立 场 场 上考 上考 虑质 虑质 量 量 问题 问题，采用科学的方法，在，采用科学的方法，在 经 经营 营 的所有 的所有 领 领 域追求 域追求“无缺陷 无缺陷”的 的 质 质 量，消除无附加 量，消除无附加 值 值 活 活 动 动，以，以大大减少 大大减少 组织经

16、营 组织经营 全 全 领 领 域的成本，提高 域的成本，提高 组织 组织 的 的 竞 竞 争力。争力。虽 虽 然六 然六西格 西格 玛 玛 具有很 具有很 强 强 的技 的技 术 术 成分，外在表 成分，外在表 现 现 是大 是大 规 规 模的群众做 模的群众做 项 项 目 目的 的“运 运 动 动”，但是从本，但是从本 质 质 上 上 讲 讲，它是一种管理企，它是一种管理企 业 业 的新方式，的新方式，是 是 组织 组织 追求精 追求精 细 细 管理的一种 管理的一种 战 战 略。略。第四节 什么是六西格玛管理？输入X输出Y转炉 精炼炉 钢包吹氩 高炉 混铁炉连铸坯 加热炉 轧机 钢材成品连

17、铸机钢包吹氩统计分析方法持续改进统计过程控制过程管理 试验设计创造性思维过程设计/再设计 方差分析顾客之声依据数据决策.六西格玛管理就是运用一定的方式方法，管理输入到输出的过程，使过程能力达到六西格玛质量水平的目标。1、6=62、6=六西格玛3、6=6 SIGMA4、6=Six Sigma5、6SIGMA=Six Sigma=六西格玛6、六西格玛质量水平=六西格玛管理第一章练习题第二章 实施六西格玛管理带给我们什么第一第一节节顾顾客客满满意意第二第二节节质质量成本量成本第三第三节节质质量活量活动动第四第四节节改善改善时间时间第五第五节节产产品品质质量量第六第六节节企企业战业战略略六西格玛管理的

18、核心特征之一是提高顾客满意度 ABC安全抵达引擎不抛锚干净的房间及时良好的悬吊系统传真,晨报 免费升等导航系統谢绝打扰服务航空汽车旅馆必须有 不 错 取 悦 经常飞行里程 可选套裝配件 免费饼干航空汽车旅馆 直飞 收音机桌子过去的“取悦”变成了“不错”过去的“不错“变成”必须有”你能想出其他例子吗?手机、电视、电脑、房子等第 一 节 顾 客 满 意1960197019801990201020002020时间顾客要求客户需求下 限客户需求上 限缺陷Process 企业流程的能力 VOC客户更高的要求Process 能力企业标准下限企业标准上限顾客要求随着时间的推移是不断变化的。让顾客满意的唯一途

19、径是持续提高产品质量。顾客眼睛内部观点1987 年 Six Sigma内部眼睛顾客眼睛顾客观点1997 年 Six Sigma内部眼睛顾客眼睛价值观点2002 年 Six Sigma内部眼睛6 S i g m a发 展品质(Defect 减少)计 计 量化 量化 质 质 量管理技 量管理技 术 术（品（品 质 质 提高）提高）品质+费用突破性改善解决方案 突破性改善解决方案（顾 顾 客 客 满 满 意）意）品质+费用+价值?企 企 业 业 化 化 战 战 略管理 略管理（创 创 造价 造价 值 值）产品 服务原料 信息供应商客户 生产或服务流程客户之声 业绩指标YY=f(Xi,Xp)+流程中的

20、影响因素-Xp供应方的影响因素-Xi 从客户需求出发,设立相应关键业绩指标,结合专业知识和六西格玛管理方法论,寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化,是获得业绩改进和客户满意的必经之道。实施六西格玛管理能够提高顾客满意度例2：业绩改进过程丧失的机会隐藏的工厂劣质成本(COPQ)是SIGMA 能力的函数检查担保报废返工拒收设备过多成本过高市场缩减延迟交付客户忠诚度损失库存太多周期时间过长过多的工程变更 劣质的附加成本（无形的)传统的质量成本（有形的)(测量困难或无法测量)第二节质量成本六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么能够降低多少？2、质量成本质量改善成本降低 传统的质量成

21、本观念 质量改善成本增加 成本质量失败 评估和预测3旧观念 成本新的质量成本观念 45 6 失败质量新观念 评估和预测第二节 质 量成本外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制培训数据收集和分析鉴定成本 来料检测 产品检测 检测设备维护内部失效 报废 返工 重测 失效分析 产品不合格6-Sigma 能够将质量成本降低到5%以下第三节质量活动传统质量活动 六西格玛管理活动 六西格玛重要理念内部策动 顾客策动1、以顾客为关注焦点2、依据数据决策3、关注“过程管理”4、主动管理、预防为主5、无边界的合作6、追求完美，容忍失败关注输出 关注过程

22、纠正缺陷 防止缺陷关注生产现场 关注整个业务流程改进质量 改进底线向后看 向前看专心产品 专心关键质量指标注重理论和人员 注重方法和数据能使企业由粗放管理过渡到精细管理，提高管理水平转炉 精炼炉 钢包吹氩 高炉 混铁炉 连铸机连铸坯 加热炉 轧机 钢材成品连铸机11、以、以顾顾客客为为关注焦点关注焦点22、依据数据决策、依据数据决策33、关注、关注“过过程管理程管理”44、主、主动动管理、管理、预预防防为为主主55、无、无边边界的合作界的合作66、追求完美，容忍失、追求完美，容忍失败败例3：钢材废品的分析 例4：救火第四节 改善时间Defect Rate第一年第二年第三年6-Sigma时 间一

23、般的改善活动 不良率六西格玛改善时间缩短1/2六西格玛管理突破性趋势找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破时间不合格品率历史水平(0)自然变异在 0 以下(30)特殊变异优化的水平(1)自然变异在 1以内(31)第五节 产品质量下限 上限目标值几乎完美接近完美大多数状况第五节 产品质量使产品质量趋于完美，实现零缺陷通过追求六西格玛的终极目标，实现企业战略攻顶 攻顶 6为制造能力而设计 攀岩 攀岩 流程描述和优化 登山 登山 七种基本工具 远足 远足 逻辑的、直觉的问题解决 3 障碍,简单的问题解决 4 障碍,流程改善 5 障碍,流程条件 6-第六节企业战略第六节企业战略攻顶 攻顶攀岩 攀岩登

24、山 登山远足 远足3456-6 个西格玛3.4ppm 意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5 个西格玛230ppm 优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4 个西格玛6,210ppm 意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3 个西格玛66,800ppm 意味着平平常常的管理，缺乏竞争力实现企业做大做强，追求卓越的战略66-Sigma 通过建立有竞争力的改善系统资源为企业带 来突破性改善，并提供6 Sigma系统解决方案第二章 练 习 题 提高顾客满意度；能够将质量成本降低到5%以下；将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上；由粗放管理转变为精细管理，由经验管理转变为科学管理，提高管

25、理水平；改变企业文化；将“1/2 改善”的时间缩短；提高产品质量，提高产品竞争力；将提供有效的持续改进技术，成为企业重要的竞争力之一，实现企业战略，获得巨大的经济回报。第一节六西格玛管理方法概述第二节六西格玛战略简介第三节六西格玛DMAIC 改进方法第三章 六西格玛管理方法第一节 六西格玛管理方法概述落地的果子常识与直觉质量管理,合理化建议PMS伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具,质量工具LEAN大量的果子流程优化系统方法DMAIC最好的果子六西格玛设计DFSSDFSSDMAICLEANDFSSDMAICLEANPMSDMAIC六西格玛设计(DFSS)方法为企业的创新活动-新流程,新服务项目

26、,新产品提供手段。六西格玛改进(DMAIC)对已有的流程业绩改善提供工具。精益运营(LEAN)消除浪费,规范日常工作,为各项改进和创新活动打好基础。流程管理(PMS)从战略的高度协调各项工作,创建改进/创新的平台,并指明发展的方向。第二节 六西格玛战略简介关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架 II.明确运营和支持流程标杆分析/差距分析目标分解/建立责任制 III.明确差距建立责任制 IV.手段与资源相匹配流程改进DMAIC设计DFSS简化/流畅化 LEAN一次性改进PMP定期流程评估市场/战略评估 V.持续监控与改进远景规划制定战略明确成功要素 I.明确战略方向流程管理PMS新的改进和设计项

27、目实施起点六西格玛战略1、六西格玛DMAIC改进突破蓝图2、DMAIC的步骤3、DMAIC的步骤运用的工具4、六西格玛管理推进中的角色5、实际案例6、改善层次第三节六西格玛DMAIC 改进方法1、突破蓝图最佳化輸出控制 Xs 监控 Ys建立长期品质控制精炼方案确认输入、输出分析衡量系统决定流程能力衡 量确认变异:探勘性分析确认变异:统计分析确认变异:变异数分析试验设计分析筛选关键輸入(DOE)寻找交互作用(DOE)定义 Y=f(X)改善六西格玛概论方案管理电脑应用基础统计定义f(Xi,Xp)+YY客户之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+供应方的影响因素-Xi流程中的影响因素-Xp战略目标2、D

28、MAIC 的步骤（宏观）Y=f(x)Y=f(x)Measure Measure每个 每个 可能 可能X X50+50+10 20 10 20 可能的 可能的 Xs Xs不重要的不重要的许多许多 XXssAnalyze AnalyzeImprove ImproveControl Control8-10 8-10 重要 重要 Xs Xs4-8 4-8 关键 关键 Xs Xs2 5 2 5 重要 重要 标杆 标杆Xs Xs必须必须聚焦在聚焦在 XXssDefine Define85%的流程变异控制在2-5个变数2、DMAIC 的步骤（细化1）下一页确定项目关键每一阶段主要产出形成项目规划选择质量特性

29、定义绩效标准定义过程流程定义阶段测量阶段关键质量特性CTQs问题陈述/项目范围团队建设/项目进程过程流程图项目Y项目绩效标准缺陷定义数据收集计划量具G-R&R项目Y的数据测量系统分析2、DMAIC 的步骤（细化2）每一阶段产出建立过程能力定义改进目标寻找波动来源分析阶段改进阶段项目Y的过程能力确定Y的目标确定关键的Xs控制阶段筛选关键少数发现变量关系建立运营规范验证测量系统确定过程能力实施过程控制关键变量列表计划解决方案解决方案模拟数据收集计划量具G-R&R确定Y&X的过程能力持续解决方案控制文件2、DMAIC的步骤（续细化2）2、DMAIC的步骤（续细化2）超过50个可能的变量突破性绩效改善

30、10-208-102-54-83、DMAIC的步骤运用的工具控制 从DOE 过渡到 SPC 控制图表 Positrol plan 消除控制图表 防差错失设计 分析 建立运作图表 非自然变动性因素消除 过程能力分析 失败模式及效果分析(FMEA)数据层次化 假设检测6-sigma 将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上 定义 定义 DMAIC模型介绍 6 Sigma模拟练习 客户评估 Process mapping Sigma 绩效衡量 响应变量确认量测 发展量测系统 量测系统评估 GR&R方法 基础评估调查过程 实验计划法协助测量能力改善 改进 改进

31、 多变数分析 回归分析 全因子法 部分因子法 3水平实验 使用关于DOE的统计软件 4、六西格玛管理推进中的角色公司领导倡导者黑 带绿 带白 带角色与任务制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源,制定政策高层领导战略目标分解,项目选择提供资源,执行政策来自中层和管理技术人员负责推进项目的进行六西格玛管理专家培训/辅导黑带辅导/协助倡导者基层业务骨干/项目成员项目的专业知识,协助推进所有员工协助推进,道义/临时支持黑带大师Six Sigma 流程图倡导者 经营者职员财务 团队 BB过程责任人、团队 5、六西格玛管理案例案例1：烤制面包案例阶段D（定义）研究方法研究Y，锁定主攻流程和CTQ改善层

32、次1、消除流程指标的异常点，使流程受控。改善方向1、消除现场诱发异常的因素X，补齐缺失的作业标准。6、六西格玛流程改善的七个层次（1）6、六西格玛流程改善的七个层次（2）阶段MA（测量/分析）研究方法M：研究X，找全所有输入X，定性筛选出主要的X；A：定量验证并筛选出关键X。改善层次2、减少指标的变异，使流程稳定。改善方向1、对现场人员有效执行作业标准情况进行监控和整改，保证实现标准化作业。USL USL LSL LSLT TUSL USL LSL LSLT T 流程 流程 优 优 化 化(减少 减少 变 变 异）异）Pp CpK Pp CpK 流程改善（中心化）流程改善（中心化）PpK Pp

33、 PpK Pp阶段I（改善）研究方法找到Y=f（X）的内在规律，确定X 最佳控制范围。改善层次3、使流程指标的中心值产生质的飞跃。改善方向1、制定并优选最佳实施方案（技术性、经济性、可行性）；2、建立和完善有效的数据统计渠道，实现流程指标与财务指标的有机结合。6、六西格玛流程改善的七个层次（3）LSL LSL USL USLT TLSL LSL USL USL 流程突破（减少随机 流程突破（减少随机 变 变 异）异）CpK Cp 2 CpK Cp 2（6)6)6、六西格玛流程改善的七个层次（4）阶段C（控制）研究方法1、客户需求信息流及时准确；2、客户需求分解检讨；改善层次4、完成客户需求与企

34、业指标执行标准的对应性检讨。改善方向1、根据客户需求，建立和完善企业指标体系图。六西格 六西格 玛 玛 是客 是客 户 户 声音与企 声音与企 业 业 能力的平衡！能力的平衡！客户需求下限客户需求上限缺陷Process 企业流程的能力 VOC客户更高的要求Process 能力企业标准下限企业标准上限6、六西格玛流程改善的七个层次（5）阶段C（控制）研究方法有效对策标准化、职权移交、关注指标的变化趋势和异常点。改善层次5、改善项目成果在新标准下的稳定和保持。改善方向1、现场管理模式的变更：即从检查Y 监控X。达到预见管理目的。YQCQCX1X2QC管理模式处理对策 责任部门 输入监控点 输出监控

35、点 异常点异常点制造部门对输入异常点分析，对策改善；品管监控。制造部门对输入异常点对策改善；品管监控。异常点制造部门对新变化点标准化实施；品管监控。制造部门对新变化点对策完善；品管监控。新变化点通常作业制造部门品管制造部门品管制造部门品管制造部门品管6、六西格玛流程改善的七个层次（6）阶段C（控制）研究方法 造物先造人改善层次6、改善项目成果在同类环境下的有效复制。改善方向1、有效培训和实施监控体系的建立和完善；企业战略组织结构运营流程产品 成果实现企业：快速扩张、稳定发展的愿景 实现企业：快速扩张、稳定发展的愿景执 行 文 件 规程、基准技术规格类作业标准书联络书、统计表流程提炼 整 体 变 化 点 的 把 握 岗位作业的根本：零缺陷管理：第一次就把事情做 零缺陷管理：第一次就把事情做 对 对！6、六西格玛流程改善的七个层次（7）阶段C（控制）研究方法把握各流程领域特点，结合持续改善系统精髓，进行复制。改善层次7、持续改善系统在不同流程领域和新企业间的有效复制。改善方向1、建立和完善企业持续改善体系；2、完成改善体系的快速复制和效果监控；生产 设计 服务 采购 销售 行政质量持续改善系统谢谢大家！