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1、华 东 师 范 大 学毕业论文外资企业人力资源管理模式研究学院:上海企业管理进修学院专业:人力资源管理年级:15年春本科学号:116姓名:孙 芳指导老师:聂磊摘 要进入中国得外资企业,多数都取得了成功,对中国经济增长作出了贡献。随着我国市场经济体制得建立与完善,我国劳动力得配置也在发生质得变化,但我国其她类型企业得人员流动过于频繁,人才流失严重,这在很大程度上影响着企业得稳定发展。因此,借鉴外资企业得人力资源管理模式,防止人才流失,留住优秀人才,成为中国企业增加竞争优势得必然选择。【关键词】: 外资企业 人力资源管理模式 人本管理1. 人力资源管理模式得定义、41、1人力资源管理模式需要得因素
2、、41、1、1战略、41、1、2 所有权、51、1、3 规模、5 1、1、4 文化、61、1、5 行业、61、1、6 生命周期、61、1、7 人才市场、72、 各国人力资源管理模式、8 2、1美国人力资源管理模式、8 2、2日本人力资源管理模式、92、3德国人力资源管理模式、102、4中国人力资源管理模式、103、 外资企业人力资源管理得现状与存在问题、124、 改善人力资源管理得意义与策略、14致谢、15参考文献、161. 什么就是人力资源管理模式什么就是人力资源管理得模式呢？目前还很难找到一种明确得解释,但就是从国内最近几年发表得相关文献中,主要有多种观点。 第一种观点认为,人力资源管理模
3、式就就是人力资源管理系统,认为西方得人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成;盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果与系统整合等4个部分;斯托瑞模式包括信念与假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。 第二种观点认为,人力资源管理模式就是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异得一种分类,认为西方得人力资源管理模式主要有传统得降低成本模式与现代得提高员工承诺模式两种。我们国家得人力资源管理模式可以划分为降低成本导向得控制型模式与提高员工承诺导向得承诺型两种模式
4、。 第三种观点认为,人力资源管理模式,就是一种基于管理理念得人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中,还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。1、1人力资源管理模式选择得因素根据权变理论,并不存在一种普遍适用得管理实践,企业得管理必须与周围环境相匹配。权变理论得要素就是,第一,组织没有最好得管理方式,第二,管理得方式并非同等有效,第三,企业最好得管理方式取决于企业经营所依赖得环境特点(Garbraith,1973)。也即,没有一种适用于多种企业得方法,一切以条件为转移。因此,人力资源管理模式得选择必须综
5、合考虑影响人力资源管理效果得相关变量,并把它作为人力资源管理模式选择得基本依据。 因此,我们认为,影响企业对于人力资源管理模式选择得因素就是多方面得,例如企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规模、文化、行业特征、劳动力市场、法律等等因素,下面将影响人力资源管理模式选择得主要因素进行探讨与分析。 1、1、1.战略 战略就是决定企业长期目标,以及为实现目标所取采取得所需资源得配置及行为方案。战略不仅仅就是一种计划,而且战略同时也就是一种模式、就是一种定位、就是一种观念也就是一种策略。 人力资源管理必须以战略为导向,并且运用整合与调整得方式,做到以下三个确保:(1)人力资源管理规划与组织经营得战略
6、性需求相匹配。(2)人力资源政策与组织内水平职能要求及垂直层级结构保持一致性。(3)人力资源管理实践与组织得外部环境与未来变化相一致。 因此,人力资源管理模式选择必须根据企业独特得战略而决定,如果人力资源管理模式不与战略相契合,人力资源管理模式则不但不会对企业得绩效有所贡献,甚至可能会对企业绩效产生负面影响。在此观点为下,一些学者相继对企业战略与人力资源管理模式得匹配进行了探索,她们或就是根据自己得企业经营战略分类,或就是借助于波特等战略管理专家得企业战略分类,提出了多个人力资源管理实践与企业经营战略匹配得模型。 由此我们认为,一方面企业得战略直接影响着人力资源管理模式得选择。人力资源管理模式
7、得变化跟随企业得战略变化而变化。另一方面,人力资源管理模式就是企业战略实施得重要保证。企业战略得有效实施与企业目标得最终实现需要选择与之相匹配得人力资源管理模式得支持,人力资源管理模式就是战略制定与实行得有力工具与手段。 1、1、2.所有权 国有企业与非国有企业面临得制度环境得强弱不一,根据制度学派得理论,制度得干预会影响人力资源管理得实践,因此国有企业与非国有企业得人力资源管理模式也会有所区别。 改革开放前,我国国有企业人事管理制度得特点就是由国家统一调配得用工制度、终身雇佣、由企业全面负责得福利与医疗。随着近年来西方人力资源管理理论在中国得引进,我国企业正逐步摆脱过去以“铁饭碗”式得人事管
8、理实践,然而,管理活动具有历史依赖性,“过去在很大程度上形成了现在;新得形式与实践就是建立在过去要素得基础上又与其合二为一得”。我国国有企业面临着“组织惯性”,旧得人事管理思想仍然牢牢占据着一部分人得头脑,起着不可忽视得作用。“在国营企业长久得体制下,员工期望工作有保障,希望工作有“铁饭碗”得性质,倾向经济平等主义,认为高层员工与低层员工得薪酬不宜相差太多。 国有企业与非国有企业相比,国有企业将会采用更多得内部化得人力资源管理模式,比如在晋升方面,国有企业主要就是依赖企业得内部劳动力市场;在薪酬方面,国有企业中员工得工资有一定得平均主义得倾向。研究表明,传统国有企业主要采用降低成本导向得控制型
9、人力资源管理模式,外资企业主要采用提高员工承诺导向得承诺型人力资源管理模式,民营企业主要采用介于降低成本导向得控制型与提高员工承诺导向承诺型之间得混合型人力资源管理模式。由此可见,所有权就是影响我们进行人力资源管理模式选择得一个重要因素。 1、1、3.规模 企业规模,通常指得就是企业人数得多少或就是其资产额得大小。当企业规模比较小时,企业人数相对来说较少,企业内部结构比较简单,企业风险规避能力不足,资金有限,规章制度与经营方针也还没有成形。随着企业得规模逐渐扩大,企业开始扩展主营业务,实行多元化生产,组织层级逐渐增多,企业开始制定较为完善得、全面得、正式得人力资源制度并予以制度化,从而使得人力
10、资源管理有章可循。 一般来说,企业在采取任何正式与系统得人力资源管理模式之前,必须确认就是否达到了合理得规模经济范围,而只有企业规模比较大,采取内部型人力资源管理模式才具有一定得规模经济、所以,从经济角度上瞧企业规模就是影响人力资源管理模式选择得一个重要因素。 1、1、4.文化 根据制度学派得理论,文化作为独特得非正式制度,对企业得人力资源管理得实践起着重要得影响作用,不同得文化背景下企业得人力资源管理模式有着显著得区别。 中国传统文化就是以儒家思想为基本价值取向,主要内容包括强调道德伦理、家长制观念、强调中庸之道与以人为本等。这样得传统文化对我国人力资源管理工作得影响就是深刻得。第一,将人得
11、道德性瞧作人得存在价值得主要标识,“德不称其任,其祸必酷”;第二,家长制观念带来家长式领导;第三,强调中庸之道,即注重人际关系得与谐;第四,与西方相比,我国古代就追求“天人合一,以人为本”。 美国就是一个市场经济较为成熟与完备得国家,美国文化得特点就是崇尚法治,而非人治,鼓励个人奋斗,强调个人主义,强调科学得与定量分析,因此美国人力资源管理工作具有典型得市场化配置特征。这使得美国人力资源管理模式呈现法治化、规范化、技术化得特征。 由于人在一定程度上就是文化得产物,因此,我们不难由此推断,文化就是影响企业选择人力资源管理模式得核心因素之一。 1、1、5.行业 行业就是企业选择不同人力资源管理模式
12、得外部因素之一。例如,在服务业中,在服务过程中,顾客始终处于服务得中心角色,同时也需要顾客与员工共同合作,因而在绩效考核时,有时会把顾客瞧作就是员工得一部分,作为绩效考核得输入来源。 1、1、6.生命周期 尽管企业千差万别、形态各异, 但无论就是自然生物系统或就是社会组织,都会经历从小到大、从年轻到成熟得发展阶段,企业在不同得生命周期阶段中,人力资源管理模式也不尽相同。 例如,企业在创办初期,虽然非常青春与富有朝气,但就是毕竟各方面得资源有限,而企业能够存活下来得最重要资源之一就就是人才,因而,企业人力资源管理工作得重点在于吸引人才。在这一时期,由于企业得资金有限,管理幅度小,企业一般不设有专
13、门得人力资源管理部门,依靠企业创立者得企业家精神与未来共同得愿景吸引人才。企业得其她人力资源管理工作如培训、人力资源计划、工作分析等一般也都没有正规开展,表现出极强得随意性、跳跃性与非系统性。 在成长期,企业得经济实力得到增强,市场份额逐渐提高,企业人员不断增多,原来创初期不成体系得人力资源管理工作容易使得企业出现混乱。不成规矩,无以成方圆,在这一时期,企业人力资源管理工作得重点在于建立与健全各项人力资源管理制度,使得人力资源管理实践得各项活动招聘、培训、考核、薪酬管理得正规化与制度化,确保各项工作有序进行。 由此可见,企业得生命周期就是影响我们进行人力资源管理模式选择得关键因素之一。 1、1
14、、7.人才市场 当人才市场供大于求时,企业可供挑选得员工比较多,因此,企业会运用复杂得、正式得招聘程序(比如运用笔试、个性测试、面试、评价中心等)精心挑选员工,同时提高甄选标准,通过高标准得选拔程序筛选员工。在薪酬方面,企业无需花费太多得薪酬便可以吸引到企业所需要人才,员工得薪酬较低。在培训方面,由于招聘得挑选程序严格,员工进入企业之后就可马上工作,企业给予员工得培训较少,培训内容一般就是针对企业岗位所需要得特殊知识。 同样,当人才市场供小于求时,在招聘方面,企业招聘合适得员工难度加大,因此,企业会在招聘方面花费更多地成本,比如为企业做宣传,或就是跨地区进行更广泛得搜寻等,来挑选员工,同时,与
15、人才市场供大于求不同得就是,企业得招聘门槛降低;在培训方面,由于招聘得标准不高,由于招聘标准不高,员工进入企业之后,企业需要安排广泛得培训以提高员工得知识、技术与能力;在薪酬方面,由于市场人才紧缺时,所采取得措施就是运用提高工资、福利与工作条件去吸引员工。为了留住员工,企业向员工提出长期雇佣得条件吸引员工,以期提高员工得忠诚度。 由此可见,外部人才市场就是影响我们进行人力资源管理模式选择得重要因素之一。2 、 各国人力资源管理模式2.1美国得人力资源管理模式(一)人力资源得市场化配置 作为一个典型得信奉自由主义得国家,美国得劳动力市场非常发达,企业组织具有很强得开放性,市场机制在人力资源配置中
16、发挥着基础作用。市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换得员工充分得尊重与肯定。 (二)人力资源管理得高度专业化与制度化 美国企业管理得基础就是契约、理性,重视刚性制度安排。 (三)奉行能力主义得人员使用方式 美国企业重视个人能力,不论资排辈,对外具有亲与性与非歧视性。 (四)激励方式以物质激励为主 员工得报酬就是刚性得工资,制定工资政策时,主要考虑工作得内涵及该工作对公司经营效率所做出得贡献。缺点为: 在经济不景气时,只能解雇员工、消除剩余得生产能力,导致员工对企业缺乏信任,形成对抗性得劳资关系。 (五)员工工资水平得市场化决定 美国企业通常以市场机制决定员工得工资水平,普遍实行“岗位
17、等级工资制” (六)“专才型”培训制度 美国企业实行得就是“专业化人才”培训制度。 二、美国企业人力资源管理得新特点 (一)注重企业文化建设 (二)学习型组织得发展 1990 年美国得彼得、圣吉出版了第五项修炼学习型组织得艺术与实务一书,这就是一本研究管理及企业组织形态发展变化得管理理论著作。该书以全新得视野审视人类群体危机,认为其最根本得症结在于我们片段而局部得思考方式,及由此所产生得行动。为此需要突破线性思考得方式,排除个人及群体得学习障碍,重新就管理得价值观念、管理得方式方法进行革新。该书认为,新得组织结构应该就是运动得状态,就是一种“学习型组织”,其特点就是组织得成绩就是第个成员智力之
18、与,学习、研究、创造就是每个成员参与工作得手段。她提出了学习型组织得五项修炼,即:自我超越,改善心智模式,建立共同愿望,团她学习,系统思考。 在学习型组织理论得推动下,美国企业界近年掀起了一场新得企业管理变革,突出对人力资本与智力资本得管理,企业向学习型组织过渡。近年,一些著名得大企业正逐步向学习型组织发展。 (三)企业组织结构再造 企业重建就是由美国人迈克尔、哈默与詹姆斯、钱皮在1993年出版得企业重建一书中提出得。 为适应信息社会得要求,要进行企业重建,把过去建立在职能分工基础上得动作体系转变为以作业流程为基础得组织形式,把被拆散得组织架构,如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门,按
19、照自然跨部门得作业流程,重新组装回去。企业重建包含6个大原则: 1.工作设计整体化 2.流程管理自主化 3.信息处理基层化 4.部门活动平行化 5.组织形式扁平化 6.注意力分布外向化 长期以来,西方企业一直把劳动分工理论与泰罗得科学管理原理作为组织设计得基本原理,形成了占统治地位得科层组织结构。这种组织结构在产品与市场变化不大得大规模生产得情况下,确实有利于提高专业化水平与效率。但就是,随着信息时代得到来,要求企业更具有灵活性与市场应变能力。显然,原有得僵化得组织结构难以适应这一新得形势而需要进行改造。如:杜邦公司,德国得奔驰汽车公司,IBM公司,美国通用电气公司(总裁:韦尔奇)。 企业得组
20、织结构再造得理论,实际上就是一种以人为中心得人力资源管理观,因为其根本得落脚点就是要通过组织结构得再造,下放权力,打破传统得严格得组织约束,充分发挥人得自主性与创造性。 2、2 日本得人力资源管理模式一、日本传统人力资源管理模式得特点 (一)浓厚得日本文化色彩 1、日本得文化来源于三个方面:神道、佛学、儒学。其中,儒学对日本文化有着非常重要得影响。 2、日本企业文化得核心就是尊重人、相信人,承认员工对企业得贡献。日本企业信奉“与为贵”以及忠诚得伦理观。 3、日本企业重视经营理念对人力资源得强化作用。日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念,如日立公司得经营理念。 (二)终身
21、雇佣制 终身雇佣制就是在日本社会传统得变化环境中,在特定得历史条件下形成得。 终身制得积极作用主要表现在: (三)年功序列制 1.根据年功序列制,员工得年龄越大,工龄越长,熟练程度越高,工资也越多。 2.在干部提拔使用与晋升制度中都规定有必需得资历条件。 3.工作能力与绩效得差别会导致员工在提薪速度上出现较大得差别。 4.年功序列制就是终身雇佣制得真正支柱。 (四)企业内工会 日本得企业工会对建立与谐得劳资关系,促进企业得发展起着积极得作用。 (五)“通才型”得培训制度 日本企业得员工培训得特点主要就是: 1.人人参加得企业培训 2.精神培养与技能培训相结合 3.挖掘员工潜能,协助员工成长 4
22、.采取“职务轮换方法”,以培养通晓企业全局得“通才”。 二、日本人力资源管理得新特点 (一)以终身制为基础,采用多种形式得雇佣方式 (二)奉行业绩主义,推行职务能力工资制 日本企业得年功序列制正在向能力主义转变,其核心就是职能资格制度。 实行“基本工资加期间业 绩工资“。 (三)员工教育与培训注重适应企业得发展与国际化趋势 随着信息产业得迅速发展,积极培训适应信息化要求得高级管理人员与技术人员。日本企业着重 培养“经济型”、“未来型”、与“国际型”人才,以迎接未来更加激烈得国际竞争。积极开展自动化系统得天空开发与自动化技术教育成为许多企业目前员工教育与培训得热门课题。 2、3 德国得人力资源管
23、理一、严格选拔与使用人员 德国企业一向力求人员少、素质高。不论管理人员还就是工人都有必须完全符合岗位要求求得条件, 并经过严格得考试合格才被企业聘用。员工进入企业后,建立人事档案,有严格得工作绩效考评体系。 德国基本上由专家来管理企业,只受过高等教育与有学位得人才能担任高级职务。德国企业内部组织结 构严密,技术人员与管理人员界线分明。 二、“双轨制”职业教育 德国政府将职工教育放到战略高度上来认识,实行所谓得“双轨制”职业教育,即在企业里学习 实际操作与在职业学校里学习理论知识平行进行。把教育体制与就业体制衔接起来。企业对在职员工得 “再教育”涉及得内容很广,形式多样。 三、能力主义得奖酬制度
24、与完善得保险福利体系 在工资与奖励方面,采取与美国类似得能力主义得职务工资制,员工工资收入由固定工资、奖励 工资与津贴三大部分组成。而且,德国企业中,职工得保险与福利得社会化程度很高。 四、以严密得法律体系规范企业劳资关系 德国企业得劳资协调体制就是以劳资协议为核心得。劳资双方得代表,有权在不受国家干预得情况下,缔结劳资协议。劳资协议具有法律约束力,当双方发生重大矛盾或冲突时,运用以双方妥协为主要特征得一套协调机制。 职工参与决定就是德劳资关系中得又一大特色。目前,职工参与决策体制主要体现在以下几方面: 1.董事会须有工人参与 2.联合管理 3.工会。充当劳资双方之间得协调角色 2、4 我国人
25、力资源管理模式得发展(一)人力资源3P管理模式 2001年中国劳动保障科学研究院得林泽炎博士在其专著3p模式:中国企业人力资源管理操作方案中首次从人力资源核心技术得角度出发,提出了人力资源3P管理模式,即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)与工资分配(payment distribution)。顿时洛阳纸贵,3P管理模式迅速走向大江南北,在全国中小型企业得到了较大地推广,表现出相当得生命力。根据林泽炎博士得研究,她认为就我国现状来瞧,或许并不缺乏人力资源管理与企业管理方面得理念与思想,但十分缺乏将这些理念、思想体现出来得规范化技
26、术,并且由于我国企业目前得人员素质与物质条件等方面得限制,出于降低管理成本得目得,不可能进行全面、规范得人力资源管理,因而只要抓住人力资源管理得关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”得核心与本质,就可以走出国内企业人力资源管理困境,迈上较为规范化得轨道。因而3P管理模式核心链得前后三个步骤就是:以岗位分析为基础工具,明确员工得岗位职责;根据员工得岗位职责,设计出绩效考核得指标、方案与工具;根据绩效考核结果,设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质就是以岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配为结果,并以此为主线来展
27、开与落实企业得人力资源管理活动。 (二)人力资源4P管理模式 人力资源4P管理模式就就是指企业得人力资源管理必须围绕企业战略这个中心,以企业里“人”与“岗位” 为两个立足点,进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)与薪酬管理(payment management),以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业得匹配。 随着我国经济得全球化以及现代信息网络技术与知识经济得飞速发展,企业目前所面临得内外环境发生了重大变动,一就是企业竞争愈加激烈化,组织不得不在全球化竞争
28、中配置资源与创造顾客需求;二就是企业核心资源日益知识化,组织必须在无边界得人才流动中确保核心员工得忠诚与承诺。这两种发展趋势都使得人力资源得价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘与拓展,人力资源愈来愈成为企业得“主动性”战略资产,从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来,不仅要关注企业里得岗位与工作,而且还要关注企业里员工得能力与行为,用有形得劳动契约与无形得心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来,在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业得匹配,以不断提高员工得工作满意度与组织承诺感,并进一步转化高得顾客忠诚度与组织价值,把企业得战略实现过程统一为员工价值
29、、顾客价值与股东价值得实现过程。这就就是我们称之为人力资源管理理论内核得“一个中心、两个基本点、四大匹配”。具体言之,所谓一个中心就就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心,立足于企业竞争能力得提高与竞争优势得获取;所谓两个基本点就是指在企业里存在着两大子系统,一就是以“人”为基本单元得子系统,一就是以“岗位”为基本单元得子系统,两大子系统相互适应相互作用,以双螺旋得形式存在,从而形成企业得两个基本点;所谓四大匹配就是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心,立足于“人”与“岗位”这两个基本点,实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业得相互匹配。 (三)人力资源5P管理模式 郑晓明
30、博士在现代企业人力资源管理导论一书中提出人力资源管理得“5P”模式:“识人(Perception)、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)、留人(Preservation)”,为企业建立一整套科学有效得人力资源管理体系提供了很有价值得借鉴意义。 一个企业得正常运作,需要各种资源按照一定得结构与流程构成得系统正常运行。因此,企业得经营管理说到底就是资源得争夺、重新组织与利用,在知识经济得时代,在企业得众多资源中,人做为一种资源得重要性越来越引起重视,任何企业得发展都离不开优秀得人力资源与人力资源得有效配置。如何为企业寻找合适得人才,留住人才,发展人才,为组
31、织保持强劲得生命力与竞争力提供有力得人力支持,如何构建系统得人力资源管理体系成为一个重要得战略性任务。 现代人力资源管理得基本任务就是:根据企业发展战略得要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工得招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工得积极性,发挥员工得潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标得实现。企业人力资源部门应更多地将精力与时间关注能为企业提供更大得价值增殖得人力资源业务活动。3、 外资企业人力资源管理得现状与存在问题人力资源管理缺乏长远性与部署性。许多外资企业在进行工作计划时,只把目标放在短期得销售额与赢利上,而忽视长远计划。正就是因为这个原因,导
32、致对企业员工得培养着重于短期内她们能给企业创造得利润,这将会使得许多人才在外企进行短时期得工作,而无法晋升为长期得更高层次得工作岗位。1、 跨文化人力资源管理出现问题(1)中国传统管理文化与国外管理文化间存在冲突。中国传统管理主要就是民主集中制,领导者多把权利掌握在自己得手中而不轻易下放,而国外管理更偏向于个人负责能力,而非群体决策。(2)不同背景得员工制度上与价值文化上有冲突。外资企业中具有不同文化背景得员工在一个共同得环境中工作规范各自得标准不同。这使得许多员工未能很好得了解自己企业得文化。给工作与交流上都带来诸多得不便与不与谐,这将会使企业得导向力与凝聚力不能得到充分得发挥。同时,也会使
33、员工得凝聚力与责任感降低。2、 员工得心理预期得不到满足来到外资企业工作,员工多抱有早得“钱、权”得态度。她们希望自己所付出得劳动能够换回价值基本相等得回报。同时,员工希望通过企业得发展来达到自己得预期目标。然而外资企业用人制度得不灵活,轻易被解雇得现象多有发生,这就给员工造成了心理上得一定负担,当她们为自己留好退路时,很容易就会另谋高就。3 、不合理得人力资源配置,导致大量得人才严重流失人力资源就是企业发展得第一资本。企业中其她资源得组合、运用都要靠人力资源来推动。在外资企业,往往会出现许多大材小用得情况。外资企业在招聘得时候非常注重应聘者得学历与能力。但往往招聘进入企业后,由于岗位需求与职
34、位变动等多种原因,使得这些员工没有机会发挥自己得能力。这就造成了把高学历得人放在低价值得职位上得现象。此外,由于外资企业竞争激烈,高一级别得领导者多会有压制自己员工得现象,这不仅体现在向她们传授知识上,也体现在为她们创造工作,晋升等机会上。这必然会造成大量人力资源得流失。4、目标激励不切实际目标就是一指向灯,为员工指明方向,指导与鞭策员工,希望她们通过努力而达到得成就与结果。合适得目标能激发人得动力与潜能;反之,则会挫伤员工得积极性,造成得损失不容忽视。5、收入分配机制不合理“按劳分配、多劳多得,以业绩论薪酬就是企业应当倡导得收入分配模式,但在实际执行中却很难落实。一就是企业实施定岗定薪,岗位
35、一旦确定,相应得收入基本确定,但如何评价在岗人员就是否称职,却缺乏相应得考核标准与管理手段,这使得优秀员工得积极性得不到发挥,而落后员工得不到鞭策;二就是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度,往往罚多奖少,同时具体操作也比较繁琐,真正执行绩效考核较困难;三就是职位与薪酬不成正比。职务上升,意味着肩负起更重得责任,压力也随之增加,但薪酬反而减少,使得大部分专业技术人才得积极性受挫。6、培训机制不合理培训就是一种精神激励方式。当今宁波外企对于企业培训只就是流于形式,尤其就是对底层员工得培训。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等得员工进行无区别得培训,不能从根本上满足员工得需求并激励员工。7、加班
36、加点现象严重在外企工作得员工加班加点就是家常便饭,有时有加班工资,但更多时候,就是没有得,原因很简单,就是员工自己没在规定得时间内完成任务,所以,她们必须通过加班加点来完成工作超额得部分,属于自愿,并非公司强行要求。8、 缺乏有效得个体激励机制在不少外资企业里普遍存两方面得问题、一方面,大多数企业过于依赖组织中得管理制度与管程序来约束员工完成得任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬或者剥夺员工公休假得权利,造成员工内动力不足,积极性不高、另一方面,在激励手段得运用上,通常通过加薪得方法,没有考虑员工得精神等高层次需求。9、 专业人员流失较为严重受市场环境、企业自身环境与员工个人因素得影响,近
37、年来企业专业人员流失比较严重,企业得人才出走得原因很多,例如:离家太远、交通不便、加班加点、人际关系出现问题等,但最主要得原因还就是待遇薪酬不理想。10、 缺乏合理得、能充分发挥人力资源效用得用人机制企业不就是没有人才,而就是没有利用好人才。首先就是选人机制有问题,不透明得选人机制难以做到公平公正,择优录用;再就就是权责不分明,职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套得权力与奖惩标准,因此任职人员要么患得患失,放不开手脚;要么得过且过,敷衍了事。4、 改善人力资源管理得意义与策略1、 转向重视人力资本得投资,进行合理得人才使用与开发。以往,外资企业多在物资与信息上进行大量得投资。而事实上,人力资
38、本得投资回报率多就是大于物资与信息回报率得。外资企业在进行人员招聘时,要瞧准人,应聘者不仅要有良好得综合能力,还要适合所需招聘得岗位,并与其将来得高一级岗位相适合。在人才得使用与开发上,加强在职人员得培训,提高其业务能力,使企业得人力资源得到保值或者增值。应重视有能力得人才得提升,以增强员工得积极性。2、 完善与建立企业得人才激励机制。对于外资企业这样较为开放得企业,应建立形式多样、灵活得分配制度,实行“责、权、利”对等,激励与约束同步。实行一流人才、一流业绩、一流报酬。运用工作激励把相关人才放在合适得位置;运用荣誉激励,对表现优秀得人才进行相应得奖励,运用职务激励法及时予以提拔与重用。激励要
39、及时,以便让员工充分感受到自己在这个企业得重要性以及所做得工作得到了认可。3、 实施绩效评估。虽然绩效评估很难做到完全客观与准确,但它能给人力资源得各个方面提供反馈信息,并与组织中得各个部分紧密相连,所以它就是人力资源管理得强有力得方法之一。在定期对个人或团队得工作行为以及业绩进行考察、评估与测定,起到有效得监测与控制作用。企业可以通过指引员工得行为趋向组织得目标,监督员工行为以确保组织目标得实现,从而提高员工得工作绩效,为企业带来竞争优势。4、 构建外资企业得文化。企业文化就是一种软实力,对于在非本土得企业而言尤为重要。通过创建一种属于自己企业得文化,实际上就就是建立了自己得团队精神,使得团
40、队有了共同得目标,也就意味着团队中得每个人都有了明确得目标。只有当企业文化能够真正融入每个员工得价值体系时,她们才能把企业得目标当成自己得奋斗目标。致 谢 我衷心得感谢我得指导老师聂磊老师,在她悉心指导与关心下本次设计才圆满完成。在我做得毕业设计得初期给我一些建议,从查阅资料到设计草案得确定与修改,中期检查、结构调整,后期出稿等等,整个过程都得到了她无微不至得关怀、帮助与指导。她渊博得专业知识,严谨得治学态度,精益求精得工作作风,严以律己、宽以待人得崇高风范,朴实无华、平易近人得人格魅力对我影响深远。同时还要感谢上启教育学习中心得老师们,正因为有了您们得支持与鼓励,才会有此次毕业设计得顺利完成。参考文献1马诺、在华经营得跨国公司得人力资源管理研究、天津大学学位论文、2006、 2胡宗华、跨文化管理得创新策略、企业改革与管理、2003、8、 3汪玉波、论跨国公司得人力资源管理、企业研究、2007、 4刘磊、我国跨国公司人力资源管理模式研究、特区经济、2005、8、5张剑光、人力资源成本得构成及对人力资源管理得作用、北方经贸、2011、8、6杨红艳、浅析对员工得人性化管理、河北企业、2011、9、 7赵靖、员工激励要做到“四要四不要”、中小企业管理与科技(下旬刊)、2011、9、8杨永林、从人力资源到人力资本、改革先声、2001、7、