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1、管理与组织理论王雁飞 博士华南理工大学工商管理学院培训内容一、管理与管理者二、管理思想的起源与发展三、管理环境与伦理四、计划与决策五、组织过程六、人力资源管理七、领导过程八、控制过程2 2一、管理与管理者（一）什么是管理u在我们的企业里真正缺乏的是什么？u造成企业经营成败差异的本质原因是什么？u为什么管理对于企业来说是必要的？u管理的实质是什么？3 3一、管理与管理者（二）怎样才能搞好管理u管理情境中的人性假设：经济人、社会人、自我实现人和复杂人；u先人后事，管人理事，因人成事；u管理的核心在于有效管理机制的设计；u管理也要两手抓，两手硬-渔夫式的管理与园丁式的管理。4 4一、管理与管理者（三
2、）管理的着眼点是什么-与领导比较u未来与现在；u团队与工作；u决策与实施；u效果与效率u变革与秩序；u激励与约束；u艺术与科学；u影响力与权力；u个性与共性。5 5一、管理与管理者（四）管理的思维方法u新三论：系统论、信息论与控制论；u旧三论：耗散结构论、协同论、突变论；u“三论”使人们了解到构成世界的不仅有物质、能量还有信息，促进社会发展的不仅有科学与技术，还有管理，没有管理，单纯靠科学与技术不能创造财富。6 6一、管理与管理者（五）管理的职能u计划；u组织；u领导；u人力资源管理；u控制。7 7管理者计划职能被管理者组织职能人事职能领导职能控制职能组织目标输入 技术环境 伦理道德环境 自然
3、环境 输出人、财、物、信息产品与服务管理的环境与职能8 8一、管理与管理者（六）管理者的角色u人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络员；u信息传递方面的角色：监听者、传播走街串巷、发言人；u决策制定方面的角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。9 9一、管理与管理者（七）管理者的技能u概念技能；u人际技能；u技术技能。1010一、管理与管理者（八）如何才能成为卓越的管理者u优秀的品德有效的管理从做人开始；u认识自己管理者的整体功能：经营、决策、组织、控制；u战胜自己全新的观念、良好、强健的心理素质、卓越的能力、优秀的品质。1111二、管理思想的起源与发展（一）管理阶段的划分u早期的管
4、理思想（18世纪以前）；u管理思想的萌芽阶段（18世纪到19世纪未）；u古典管理理论阶段（19世纪未到20世纪30年代）；u新古典管理理论阶段（20世纪30年代至40年代）；u现代管理理论阶段（第二次世界大战后至今）。1212二、管理思想的起源与发展（二）科学管理学派-效率与双赢u分工；u时间动作分析；u差别计件工资制；u科学的挑选与培训工人；u职能分工。科学管理学派的其他人物：科学管理学派的其他人物：甘特、吉尔布雷斯夫妇、法约尔、马克思韦伯、危威克和古利克。1313二、管理思想的起源与发展（三）霍桑实验与人群关系理论-梅奥u车间照明实验（19241927）；u继电器装配实验（19271932
5、）；u谈话实验（19281930）；u群体实验（19301932）。1414二、管理思想的起源与发展（四）管理思想的发展-管理丛林阶段u社会合作系统学派-巴纳德；u人际关系学派-马斯洛、布莱克默顿；u群体行为学派-梅奥；u社会技术系统学派-特里斯特；u系统管理学派-卡斯特、罗森茨韦克；u决策管理学派-赫伯特 西蒙；u沟通信息中心学派-李维特、申农；u管理科学学派-伯法；u经验主义学派-彼得德鲁克；u企业文化学派。1515三、管理环境与伦理（一）组织管理的环境u一般环境（general environment）：经济力量（economic forces）；全球力量（global forces）；
6、技术力量（technological forces）；社会文化力量(socio-cultural forces)；政治和法律力量（political and legal forces）。u周边环境（contextual environment）：消费者、竞争者、供应者与协调者。1616组织及其外部环境1717三、管理环境与伦理（二）组织环境的特征分析u环境不确定性分析；u行业的成长性分析；u行业竞争性分析：两种壁垒和五种力量（潜在加入者、供应商、购买者、替代品生产者、现有企业）；1818复杂程度简单变 化 程 度稳 态动 态单元1稳定和可预测的环境，要素少要素有某些相似并基本上维持不变对要素的
7、复杂知识的要求低单元2 动态的和不可预测的环境要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低复杂单元3稳定的和可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似，但单个要素基本不变对要素的复杂知识的要求高单元4动态的和不可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高环境不确定性矩阵1919产品的生命周期2020行业内五种力量分析2121三、管理环境与伦理（三）组织对环境的反应u适应环境：改变自己；u影响环境；u改变所处的环境。2222三、管理环境与伦理（四）管理伦理的三种观点u什么是管理伦理；u管理伦理的三种观点：1.功利主义模式（utilitarian
8、approach）；2.道德权力至上模式（moral rights approach）；3.公平和谐模式（justice approach）。2323三、管理环境与伦理（五）管理符合伦理的特征u不仅将遵守伦理规范作为组织获取利益的手段，更将其看作一种责任；u不仅从组织自身考虑，而是从社会整体角度看问题；u不仅将人看作手段，更将人看作是目的；u具有自律性；u超越法律的要求，能让组织取得卓越成就；u以组织终级价值观作为行为导向。2424三、管理环境与伦理（六）影响企业管理伦理的因素u道德发展阶段；u个人特征；u结构变量；u组织文化；u问题强度。2525三、管理环境与伦理（七）企业伦理行为的具体表现
9、u企业对环境的伦理行为；u企业对员工的伦理行为；u企业对顾客的伦理行为；u企业对竞争对手的伦理行为；u企业对投资者的伦理行为；u企业对所在社区的伦理行为。2626三、管理环境与伦理（八）改善伦理行为的途径u挑选道德素质高的员工；u建立伦理守则与决策规则；u基于伦理的领导与管理模式；u设定伦理工作目标；u对员工进行伦理教育；u对绩效进行全面评价；u进行独立的社会审计；u提供正式的保护机制。2727三、管理环境与伦理（九）企业社会责任（corporatesocialresponsibility，CSR）u在市场经济体制下，企业的责任除了为股东（stockholder）追求利润外，也应该考虑相关利益
10、人（stakeholder），即影响和受影响于企业行为的各方的利益。u企业承担社会责任对企业带来的影响。2828三、管理环境与伦理（十）社会道德责任标准（Social Accountability 8000，SA8000）uSA8000产生于1997年；uSA8000是继ISO9000、ISO14000之后出现的又一个重要的国际性标准。uSA8000认证是依据该标准的要求审查、评价组织是否与保护人类权益的基本标准相符，在全球所有工商领域的企业与组织均可应用和实施SA8000。u制订SA8000标准的宗旨：为了保护人类基本权益。2929三、管理环境与伦理（十）社会道德责任标准的主要内容u童工（c
11、hild labor）；u强迫性劳工（forced labor）；u健康与安全（health&safety）；u组织工会的自由与集体谈判的权利（freedom of association and right to collective bargaining）；u歧视（discrimination）；u惩戒性措施（discipline actives）；u工作时间（working hours）；u工资和福利（compensation）；u管理体系（management systems）。3030三、管理环境与伦理（十一）社会道德责任标准的发展趋势uSA8000是将社会价值引入组织实践的重要标准
12、，而社会价值则是当今组织声誉的灵魂；uSA8000将是未来国际竞争中组织获得成功的一个重要组成部分；uSA8000为公司提供了社会责任规范，公司应将SA8000纳入其日常管理规范，并将行为表现检测的结果向有关各方公开，才能够确认公司正在实施该标准；uSA8000无疑在保障有关各方的权益和辅助管理方面起到了推动作用，其国际化的趋势非常明显。3131四、计划与决策（一）计划职能u计划的重要性；u计划的功能与作用；u计划的类型；u计划的要素与内容；u计划工作的程序；u计划的方法：网络计划法；滚动计划法；回归分析法；投入产出法。3232功能功能作用作用明确方向明确方向明确目标明确目标明确路径明确路径明
13、确执行方法明确执行方法明确责任明确责任明确衡量方法明确衡量方法集中资源集中资源行动指南行动指南减少不确定性减少不确定性提高效率提高效率提高积极性提高积极性体会成就和价值体会成就和价值计划的功能与作用3333计划的分类分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具
14、体计划和指导性计划3434使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则计划的层次性3535公司战略公司战略总体战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略业务战略每种业务一个每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划业务计划财务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算全面预算全面预算职能职能战略战略每种职能的战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系考核控制体系战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环3636生产能力生产能力销售能力销售能力目标任务目标任务管理能力管理能力目标方针目标方针生产计划生产计划
15、费用计划费用计划回款计划回款计划促销计划促销计划人资和培训计划人资和培训计划经营计划经营计划资产负债表资产负债表损益表损益表经营经营方针方针竞争状态竞争状态研发能力研发能力销售计划销售计划研发计划研发计划投资计划投资计划财务预算财务预算现金流量表现金流量表销售预算销售预算成本预算成本预算现金流量预算现金流量预算费用预算费用预算资本支出预算资本支出预算采购计划采购计划企业企业战略战略发展发展规划规划战略规划战略规划市场需求市场需求基于核心能力的职能计划示例基于核心能力的职能计划示例3737计划的要素与内容计划的要素与内容3838研究过去了解现状确定目标制订主要计划制订派生计划制订预算 预测 拟订
16、选择方案找出规律计划制定的程序图示393957512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名称工序代号紧前工序作业时间工序名称工序代号紧前工序作业时间拆卸机床清 洗磨 导 轨检修电器检 测刀架尾座刮研ABCDEF-AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部装三箱部装总 装试 车GHIJKLEEFH GIJCDK6102641u网络计划法示例网络计划法示例车床大修任务车床大修任务 (1)(1)任务的分解与分析任务的分解与分析 (2)(2)作图作图4040（3 3）确定时间参数）确定时间参数 事项最早开始时间事项最早开始时间 ：事项最迟开始时间：事项最
17、迟开始时间 C7512346910118DABEHJ2GFIKL5412106524160235252111151026700262521151953221914541413645210 2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间时间B（8）7A（11）10C（9）3F（7）4D（8）3E（11）730 20 10 员员工工28人人11人人26人人19人人11人人42422001实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择加强或加强或改进措施改进措施实际执行实际执行中的经验中的经验绩效分析绩效分析2002实际实
18、际执行情况执行情况2008200820072007200620062005200520042004比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划本本 期期 五五 年年 计计 划划2009200920082008200720072006200620052005比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划下下 期期 五五 年年 计计 划划 滚动计划法示例4343四、计划与决策（二）一份好计划的标准u详尽并且清晰；u完整，以避免行动之中造成脱节；u要符合实际；u具有弹性，使这个计划能够预料到新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；u列出优先顺序，使行动成员都能
19、了解什么事情是最重要的；u附有衡量该计划成功的标准；u界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；u事先同合作者进行充分的沟通；u定出日期以便定期检查计划的进展情况。4444四、计划与决策（三）战略管理的过程u什么是战略；u战略管理的过程：1.确定使命与主要战略目标；2.组织环境分析；3.战略选择；4.战略的实施与评价。4545四、计划与决策（四）战略分析的工具uSWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）；u波士顿矩阵分析；u麦肯锡-通用电器矩阵；u波特的五力模型分析。4646四、计划与决策（五）战略选择内容u一体化战略：纵向一体化、横向一体化战略；u加强战略：市场渗透、
20、市场开发、产品开发与创新；u多种经营战略：集中多种经营、横向多种经营、混合多种经营；u防御战略：合资经营、收缩、剥离和清算战略；u竞争战略：成本领先、差别化、重点集中。4747四、计划与决策（六）目标管理u什么是目标管理；u目标管理的过程；u目标管理的评价。4848四、计划与决策（七）预测u为什么要进行预测？u预测的程序；u预测的方法。4949四、计划与决策（八）决策与决策支持系统u什么是决策？u决策的过程；u决策的方法；u决策过程的控制技术；u决策支持系统。5050五、组织职能（一）组织的重要性u什么是组织与组织结构；u组织结构的影响因素；u组织中的权力配备与组织关系；5151五、组织职能（
21、二）组织结构的类型与设计u组织结构的类型；u组织结构设计的影响因素；u组织结构设计应该注意的问题。5252五、组织职能（三）非正式组织u非正式组织产生的原因；u非正式组织的特点；u非正式组织的影响作用；u非正式组织的管理。5353五、组织职能（四）组织变革与发展u组织变革的动因；u组织变革的内容；u组织变革阻力及消除。5454五、组织职能（五）学习型组织的建构u什么是学习型组织；u学习型组织的特征；u学习型组织之五项修炼。5555六、人力资源管理（一）现代人力资源管理崛起的背景u资源优化配置时代的到来；u人才竞争时代的到来；u双赢时代的到来；u全员人力资源管理时代的到来。5656六、人力资源管
22、理（二）现代人力资源管理与企业的可持续发展u人力资源及其管理符合核心能力的标准，因此人力资源管理是企业竞争优势的真正来源；u企业人力资源管理决定了企业的可持续发展。5757经营客户企业经营价值链经营人才企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意创造价值带来利益优异的产品与服务人力资源开发管理系统HRM产品与服务需求满足价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链5858六、人力资源管理（三）现代人力资源管理的系统模型u环境与战略管理；u职位；u规划与招聘；u薪酬与绩效管理；u培训。5959企业战略目标企业战略目标人员招聘选拔人员招聘选拔人力资源规划人力资源规划职位说明书职位说明书绩效指标体系绩效指标体
23、系职位评估职位评估绩效管理体系绩效管理体系培训开发培训开发薪酬体系薪酬体系KPI分解分解职责职责/活动活动人力资源管理系统的内容6060六、人力资源管理（四）现代人力资源管理的模型块1、人力资源战略与规划2、工作分析；3、招聘与选拔；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、培训管理；7、职业生涯管理；8、员工关系管理。6161六、人力资源管理（五）人力资源管理是企业全体员工的责任1、专业职能部门的人力资源管理；2、各级管理者的责任；3、员工自我发展与自我开发；人力资源管理专业职能部门的根本任务：如何推动、帮助企业的各级管理者及全体员工去承担人力资源开发与管理的责任。6262六、人力资源管理（六）人力资
24、源管理部门与非人力资源部门的战略伙伴关系1 1、存在问题、存在问题u企业人力资源管理工作的错位-内部交易成本很大；u非人力资源管理者的观念问题：专注于业务，认为管人与自己无关；u不关心企业有关人力资源管理的规定与工作流程；u忽视人力资源管理技能的培养。6363六、人力资源管理（六）人力资源管理部门与非人力资源部门的战略伙伴关系u人力资源管理是企业的系统工程，所有的部门都应该参与进来；u非人力资源管理部门的工作在力资源管理工作中的比重正在逐步提高；u企业人力资源管理的效果取决于人力资源管理部门与非人力资源管理部门的良好合作的程度，如果没有非人力资源管理部门的配合，人力资源管理就成了无源之水，无本
25、之木；u非人力资源经理现代人力资源管理知识、理念、能力和技术的掌握非常重要。6464六、人力资源管理（七）人力资源管理的理论基础-人力资本理论u什么是人力资本；u人力资本理论的起源与发展；u人力资本理论的内容。6565六、人力资源管理（八）人力资源管理的实质-有效管理机制的设计u管理的实质是人力资源管理，人力资源管理的有效性在于管理机制的设计；u企业中各种问题的根源在于管理机制设计，只有卓越的管理机制才能保证企业的可持续发展。u有效管理机制的设计是各级管理者的第一职责。6666六、人力资源管理（九）现代人力资源管理的发展-基于能力的人力资源管理u关注员工的能力发展，为员工的能力发展创造条件，为
26、员工的职业生涯目标的实现提供机会，使员工和企业发展的目标同时达成的双赢的人力资源管理模式。u基于能力的人力资源管理的模块。6767七、领导过程（一）领导影响力的来源u来自于职位与权力的影响力；u来自个人自身特点的影响力。6868七、领导过程（二）领导有效性的理论u领导特质理论；u领导行为理论；u领导权变理论。6969七、领导过程（三）团队管理u团队形成的过程；u团队建设之道；u团队的领导与评估。7070八、控制过程（一）控制概述u什么是控制；u控制的重要性；u控制的类型；u控制的过程。7171八、控制过程（二）企业内部控制系统u管理控制系统的构成；u管理控制系统的五大要素；u企业内部控制的方法：组织控制；人事控制；风险评估；风险识别；程序控制；检查控制；设施设备控制；财务控制；质量与成本控制-全面质量管理；生产与库存控制；目标管理（MBO）等。7272