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1、第六章 企业资源计划的实施管理企业资源计划主要内容 启动ERP项目1 ERP实施规划 2 ERP项目实施步骤3 ERP项目实施过程控制 4 ERP系统评估与运行管理6 实施关键成功因素分析5Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划一、启动ERP项目 当前业务流程分析；未来业务流程分析；当前业务与未来业务的差异分析；信息化功能点需求；对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等；需求的优先次序，等等。发现信息化需求提出信息化期望项目建议书ERP项目意向提出初步需求分析阶段可行性方
2、案论证阶段项目投入产出评估的依据产品选型的依据实施方案的约束开展项目的风险分析形成可行性研究报告、项目立项申请书Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划二、ERP项目实施规划ERP的实施规划内容（1）实施前期任务项目实施的总体范围和期望值；（2）实施目标规划各阶段的时间进度和阶段定义；（3）实施过程管理将整个大项目拆分成阶段性的任务；（4）实施后期管理详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度。“自顶向下”方式实施规划应注意的问题（1）认清自身、树立ERP战略意识（2）建立有执行力的ERP战略
3、（3）分析环境，抓住实施ERP的时机（4）认清实施ERP的最终目的 Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划三、ERP项目实施步骤 1.成立项目三级组织2.制定项目实施计划3.调研与咨询4.系统软件安装5.培训与业务改革6.准备数据7.原型测试8.用户化与二次开发9.建立工作点10.并行11.正式运行（1）成立筹备小组；（2）ERP知识培训；（3）可行性分析与立项；（4）需求分析；（5）软件选型。总体效果计划与控制过程数据管理计划与控制评价企业工作评价考核方法：目标管理前期工作 项目实施 业
4、绩考核Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划四、ERP实施过程控制ERP实施过程控制风险控制质量控制进度控制投资控制Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划投资控制v明确系统功能、价格、实施等方面的因素，进行ERP系统投资时的成本预算。v降低初期投资、加速收益时间、缩短实施时间、提高效率四个方面降低成本。v实施服务产品化、系统管理套件化（要有一套有效的管理服务体系）、技术支持层次化、业务
5、流程标准化。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划v比较实际状态和计划之间的差异 v四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动），简称PDCA。v实施过程中可能出现的问题：忘记预期目标 项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应 不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心 进度控制Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划v识别风险、评估风险并采取措施应对
6、风险 v风险管理模型 理解项目去识别项目潜在的各种风险 评估进行项目风险管理的控制点 筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险，并做出进一步的说明 v项目风险管理主要有以下几个步骤：风险识别、定性/定量风险分析、风险应对计划编制（规避、减轻、转移、接受）及风险监控 风险控制Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划（1）ERP实施准备阶段的质量控制 完善的三级组织机构 各种数据及参数的准备（2）ERP实施过程中的质量控制 对项目实施计划和目标进行把关 监督和控制投入的各种资源 岗位责任制的量化管
7、理 ERP实施过程中项目实施人员的质量控制（3）项目后期维护的质量控制 对项目整个实施过程回顾、分析和评判 质量控制Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划五、ERP系统运行管理两个 两个两个目标 目标目标首先要保持已有的水平不要降低要争取越来越好。ERP系统运行过程中应注意的问题清醒的认识 1有效的组织 2建立ERP运行管理制度3认真的检测4继续教育和培训5做好软件维护工作 6Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Plan
8、ning(ERP)企业资源计划六、ERP项目实施关键成功因素分析一、高层领导的参与和全面支持二、自始至终的教育培训三、制定科学的系统规划四、正确选择软件和实施顾问五、做好基础数据准备工作六、在良好管理基础上实现企业业务流程的重组七、注重实施过程中的项目监控八、对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划七、ERP系统实施评估v 企业实施ERP的每个阶段制定一个检测表跟踪测评。实施 实施实施评估 评估评估目的：校正、改善和提高ERP的工作效果包括：实施过程中
9、的测评、实施后的测评v（1）检测表1：成本论证和正式立项 v（2）检测表2：项目组织与责任 v（3）检测表3：教育 v（4）检测表4：数据和策略v（5）检测表5：软件系统v（6）检测表6：实现基本ERPv（7）检测表7：实现闭环和财务管理功能 ERP实施过程中的测评Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划v Oliver.Wight公司推出的ABCD检测表v 美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系v 上海市生产与库存管理研究会制定的现代工业生产管
10、理评价规范。v 另外，部分ERP软件中含有实施的评价模块，也可以在实施后加以采用。ERP实施后的评价标准 v 没有工业标准Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划Oliver Wight ABCD检测表1ABCD检测表的发展 v 最早的ABCD检测表由MRPII的先驱者Oliver Wight于1977年给出，共20个问题。按技术、数据准确性和系统使用情况分成3组。v 第2版的检测表扩充为25个问题，并且增加了一个分组：教育和培训。v 在20世纪80年代，推出了第3版。其覆盖范围已不限于MR
11、PII，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。v 第4版的ABCD检测表于1993年由Oliver Wight公司推出。按基本的企业功能划分成以下五章：战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划2第4版ABCD检测表内容简介v 定性描述，ABCD四个等级。v 综合问题。以第5章计划与控制过程的定性特征描述及综合问题为例：定性特征描述 A级：在整个企业范围内，自顶向下、有效地应用着计划和控制系统，在客户服务、
12、生产率、库存以及成本方面取得了重大的改善。B级：计划和控制过程在高层领导的支持下由中层管理人员使用，在企业内取得了显著的改善。C级：计划和控制系统主要作为一种更好的订货方法来使用，对于库存管理产生了比较好的效果。D级：计划和控制系统所提供的信息不准确，用户也不理解，对于企业的运营几乎没有帮助。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划 综合问题v 5-1 力争达到优秀v 5-2 销售和运作规划 v 5-3 财务计划、报告和度量检查 v 5-4“如果将会”模拟 v 5-5 负责的预测过程 v 5
13、-6 销售规划 v 5-7 客户订单录入和承诺的集成 Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划3.第4版ABCD检测表的使用v ABCD 检测表的分章结构使得企业能够选择其中的一项或两项作为改进过程的开始。v 作为企业追求的目标 具体步骤:现状评估:确立目标 根据公司最紧迫的需要剪裁检测表 制定行动计划 评估所取得的成绩 高层领导每月进行检查 Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划1.项
14、目驱动因素 市场较为成熟、产品变化相对稳定的行业，驱动因素是业务成本的降低；产品急剧变化、市场高速增长的行业，驱动因素是提高响应市场和技术的能力；综合性的集团型企业，驱动因素是全面、高速和标准化的管理流程。v对项目驱动因素的评估，实际上就是为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划2.事务处理指标v 战略性收益从企业战略的角度来考虑项目的收益：业务处理的集成性、信息利用
15、度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础架构等。v 经济性收益用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益：财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划3.关键成功因素v 项目管理资源、团队、技能和管理 v 高层支持目标、活动等参与度指标 v 培训费用、内容和时间 v 管理改革交流度、期望度、阻力和可见度 v 合作伙伴管理角色、价格和经验 v 流程重组费用和时间 Enterprise Resource Planni
16、ng(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划4.评价体系的三个层面v 评估目标、关键要素、关键绩效指标。比如：评估目标“销售和分销”关键要素“销售周期管理”、“订单履行”、“仓库管理”和“运输管理”关键绩效指标“订单输入时间”、“及时交付率”、“最佳销售时间”和“询价周期”Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划评测对象项 目 目 标高层计划1经营计划2销售计划3生产计划衡量企业全部生产经营活动的效用衡量销售计划实际效用衡量生产计划大纲的有效性
17、和可靠能力中层计划4主生产计划5物料需求计划6能力需求计划7成本计划衡量每周主生产计划执行能力衡量物料需求计划和重排物需求计划的准确性和有效执行率衡量能力需求计划支持主生产计划、物料需求计划、计划进度能力可靠性衡量成本计划实际成本有效降低率工程数据8物料清单9库存控制10工艺路线衡量物料清单和制造的准确性衡量库存账物记录的一致性和记录的准确性衡量在车间实际使用的工艺路线文件的准确性和可靠性作业运行11物料采购12供应厂商质量13车间控制14销售订单衡量计划采购工作令与采购订单的有效执行能力衡量供应厂商交货质量能力衡量车间工作中心进度计划所执行的产能的可靠性及实现率衡量销售订单执行绩效1.评测对
18、象 国内上海市生产与库存管理研究会制定的现代制造工业生产管理评估规范Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划2.ABCD等级标准 等级 达 到 标 准功能水平平均值性能水平平均值A1实际运行MRPII系统，提供销售、计划、制造、库存记录和成本等信息来经营管理整个企业各项业务2企业生产计划管理人员运行系统功能参与制定生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务分配与控制以及成本计算与控制等3严格监控工程数据库准确率：BOM准确率达到98%以上 库存记录准确率达到95%以上 工艺路线准确率达到
19、95%以上4监视主生产计划与能力计划应达到的效果5企业各级生产计划管理人员均按物料需求计划下达指令，执行采购、制造和控制车间生产6进一步将MRP II系统和财务系统连接应用7其余每一功能的平均水平均在90%以上8使用同一数据库处理、查询和修改维护9应用效果达到：整体优化，压缩生产周期，减少库存90%100%90分以上Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划B1实际运行MRP物料需求计划为主的系统，进行物料需求计划与库存控制2企业生产计划管理人员运用系统功能参与制定生产计划、能力需求计划和物料
20、需求计划执行采购、自制件加工制造3工程数据库准确率：BOM准确率达到85%以上 库存记录准确率达到80%以上 工艺路线准确率达到80%以上4其余每一功能的平均水平在80%以上5应用效果：运用物料需求计划组织生产制造与采购达到局部优化和减少库存80%90%8090分C1实际运行MRP系统库存控制、订单发放与跟踪系统2主生产计划功能模块正在进一步提高运用3工程数据准确率：BOM准确率达到75%以上 库存记录准确率达到70%以上 工艺路线准确率达到70%以上4其余每一功能的平均水平在70%以上5应用效果：减少库存70%80%7080分D1开始建立工程数据库，系统尚未正式实施2工程数据库准确率：BOM
21、准确率不低于70%库存记录准确率不低于70%工艺路线准确率不低于70%3其余每一功能的平均水平不低于70%4应用效果：尚未产生70%以下 70分以下Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划3.功能水平考核标准主要包括：v 3.1 经营计划绩效审核评估v 3.2 销售计划绩效审核评估v 3.3 生产计划绩效审核评估v 3.4 主生产计划绩效审核评估v 3.5 物料需求计划绩效审核评估v 3.6 能力需求计划绩效审核评估 Enterprise Resource Planning(ERP)Ente
22、rprise Resource Planning(ERP)企业资源计划4.系统性能水平评估准则v 41 系统主要运行功能方面评估v 42 总体运行方面评估v 43 系统运行教育方面评估v 44 系统应用方面的评估v 45 系统性能水平评估Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划5.申请评估条件v 51 企业必需有一个管理机构负责系统实施运行，配备应用人员和计算机专业人员，并建立了系统运行、机房管理、技术资料档案、数据输入输出、维护、安全运行、岗位责任制、系统运行工作流程等管理制度，做到系统实
23、施运行管理方法上的科学化、程序化和标准化。v 52 系统实施运行有一套完整的软硬件操作手册、说明书和原始数据，并对文件档案等资料进行分类管理。v 53 系统实施运行的数据必需严格按规定要求录入、修改维护并有完整的文档记录。v 54 系统须经半年以上实际运行考核。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划6.申报v 61 系统正常运行半年后，凡符合系统评估规范规定的，企业可向上海市生产与库存管理研究会提出申请MRPII系统ABCD等级水平评估。并填写制造企业MRPII系统等级水平评估申请表。v
24、62 经上海市生产与库存管理研究会同意后，组织MRPII系统等级水平审委员会人员下企业进行评估。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划7.MRPII系统等级水平审委员会成员组成条件v 71 MRPII系统等级水平审委会成员由MRP理论、生产管理、计算机系统和系统实施等专家组成。包括系统应用、工程管理数据库、主生产计划、物料计划与控制、库存管理、车间控制、财务成本和计算机等专业79人组成，评审人员中必须有三分之一以上具有高级职称。v 72 MPII系统等级水平审委员会人员选定组成，由上海市生
25、产与库存管理研究会确认。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划8.评估程序v 81 制订MRPII系统等级水平评估计划。v 82 由MRPII系统实施等级水平审委员会成员，向企业系统实施部门人员宣讲介绍评估程序、内容、工作计划和要求配合的工作内容。v 83 听取企业对系统实施运行情况介绍和查阅系统实施情况报告及文档资料。v 84 实地考核系统各应用部门、车间、仓库等实际运行情况评估。v 85 实地考核系统各功能绩效水平和系统性能水平评估。v 86 实地考核计算各个功能绩效水平和系统性能水平
26、评估。v 87 分别召开系统应用和计算机人员及厂部和各部门领导人员座谈会，听取对系统的要求和反应。v 88 编写评估报告Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划9.MRP系统实施等级水平评估报告v MRPII系统实施等级水平评估报告经上海市生产与库存管理研究会审定批准命名与颁发等级水平证书。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)企业资源计划思考题v 1ERP系统的实施规划主要包括哪些方面。v 2描述ERP系统实施的步骤。v 3调查ERP项目实施成功的关键因素，分析哪些因素具有可重负性。v 4风险控制需要注意哪些方面？v 5ERP系统实施后的评价方法主要包括哪几种？v 6.国内实施ERP的企业，大多数都超预算，试分析其可能的原因。v 7.分析选型过程的控制要点。v 8.结合国内一个具体企业的状况，编制一个ERP实施计划。Enterprise Resource Planning(ERP)Enterprise Resource Planning(ERP)C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n.